Google的管理啟示

Google的管理啟示
【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）】

2007.10.31 04:15 am


一家企業不斷進化的調適能力，不能靠某個偉大的計畫，而是來自持續不斷的實驗。

Google深知這個道理。誠如Google執行長許密特所說的，「我們的目標是，在任何時候都比世上任何一家公司更努力，同時推出更多的打者（即新點子或嘗試）。」

Google估計每季要推出10到12個全新的服務或重大的服務功能升級，才能保持應有的成長率。全公司瀰漫著「早點推出、時常推出、快速推出」的壓力。Google的每位創新者都知道，要吸引同儕的注意力、為個人計畫爭取更多經費的最保險方法，就是把東西丟上網路，同時得到顧客的正面回饋。Google實驗室就是這件事的應許之地。

實驗室的公開網站，可讓好奇的使用者試用還沒有正式推出的新服務，Google則可以得到大量的顧客回饋。如果產品還有許多問題或是太過機密，無法直接讓顧客測試，專案團隊的領導人就會在公司內部徵求使用者。

就和科學實驗一樣，Google實驗時常創造出意外的結果。例如，AdSense這個能將網頁內容與廣告適當搭配的服務，創意就源自Gmail計畫。在找出將相關廣告與電子郵件互相搭配的方法之後，想出Gmail構想的Google員工接著思考：是否有可能在網頁上插入與網頁內容相關的廣告。儘管Gmail可能永遠無法為Google賺進很多錢，但它所激發的學習成果已帶來豐厚的利潤。

沒有人料到Google股價在掛牌交易後幾年內就飆得這麼高。因此，Google面臨了每個成功新興公司都必須面對的挑戰：公司如何在股價持平時留住渴望致富的優秀人才？Google用一個獨特的薪酬制度來回應這個問題，依照每位員工的價值貢獻度，清楚區分每個人的薪資水準。

在一般的情況下，Google員工的底薪相當於或略低於業界平均水準，但Google其他薪資項目的基本水準遠高於其他公司。在Google，員工的年度獎金可高達底薪的30%到60%，若是發想出搖錢樹等級的創意，獲益絕對不只於此。

Google在2004年開始每季頒發「創辦人獎金」，也就是將價值數百萬美元的限制型股票發給對公司有傑出貢獻的團隊。到目前為止，公司最高額的獎金發給了由維奇所領軍的團隊。

維奇是個聰明絕頂的工程師，卻同時擁有創業家的思維。從加入Google的第一天開始，維奇就對一個問題非常著迷：我如何才可以為公司創造數百萬美元的淨利？這個問題的答案是名為「聰明廣告」（SmartAds）的廣告預測程式。

根據Google的點擊收費廣告模式，公司只有在網路使用者點擊廣告時才能賺錢。某個廣告商也許搶得了某些關鍵搜尋詞的使用權，但這並不保證使用者一定會點擊這些廣告；因此，不吸引人的廣告對廣告商與Google都沒有好處。

SmartAds的聰明程式可以預測每一則廣告的「實際點擊」率，這可幫助Google預先排除獲利能力不佳的廣告。這個Google員工戲稱為「聰明的傢伙」（Smart Ass）的新程式，很快就讓實際點擊率躍升20%，並為維奇與他的團隊贏得1,000萬美元的「創辦人獎金」。

Google了解，不給員工創業家級的回報，他們就不會有創業家的行為。員工不必加入一家新興公司也同樣可以致富，「創辦人獎金」就是根據這個理念而設立的。

（本文節錄自天下文化出版《管理大未來》）

【2007/10/31 經濟日報】

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技術不至於會是問題？

技術不至於會是問題？
文/吳其勳 (iThome電腦報副總編輯) 2007-10-22

會出錯可能不是出在原廠所設計的產品上，而是整個系統架構的設計，因此，在評估過程中仍不可忽視整體的技術問題，對於不同架構差異的比較也不容輕忽。

只要經費足夠，選擇大廠的解決方案就一定是沒問題的，因為即便出了問題，連大廠都會出問題，那也就不是MIS的錯了。」我們常會聽到這樣的說法，也有人因此而認為：「由於IT技術越來越成熟，大廠的技術差異不大，只要有錢能選知名廠牌，就不會錯了。」在這樣的想法下，有些人就不再耗費心力去研究技術上的差異，因為「技術不至於會是個問題」。

這個說法有些對，但又不全然對。本期新聞所報導的臺大超級電腦建置經驗，就是一個值得借鏡的例子。

臺大在去年（2006年）公開召標採購一套叢集電腦，並由提案的廠商自行規畫叢集電腦的架構。因為價格的考量，臺大最後選擇的方案是以106臺機架伺服器來建構叢集電腦。這個規畫案是由一家系統整合商所提，以HP ProLiant DL 140 G3機架伺服器與HP原廠機櫃組成，表面上看來絕對不會有什麼問題，因為HP的伺服器與機櫃早就歷經長期的驗證，但是這套叢集電腦一上線後卻因為散熱不良而不夠穩定。更慘的是，這家系統整合廠商已經倒了。

據了解，這套叢集電腦是由原廠將整個機櫃都安裝好伺服器，連同排線的整線都做好了，才由HP整櫃出貨給台大，理當整套叢集電腦都正確的安裝好了，但為何現今台大還得為了解決散熱問題，而不得不把高架地板的蜂巢板也打開來。

伺服器散熱的問題與許多因素有關，包括機房環境的設計、空調的設計等等，但是造成這套叢集電腦散熱出問題的最大主因，其實是當初系統整合商的規畫有問題。

這些數量超過百臺的1U機架伺服器，是滿滿地裝在標準機櫃裡。對於規畫超級電腦有經驗的廠商指出，如果以機架伺服器來組成叢集電腦，通常不會把整個機櫃都塞得滿滿的，而會故意留一些空間，以避免散熱的問題。

臺大去年的這個標案中，有廠商提出刀鋒伺服器的方案，不過臺大當初考量價格因素而未採用。今年，臺大又有一個新的超級電腦採購案，他們就明言限定只要刀鋒伺服器，因為刀鋒伺服器的布線比起機架伺服器來得簡潔，比較不容易發生機櫃散熱的問題。

所以，技術不至於會是個問題嗎？只要是知名廠牌的產品就不會錯嗎？這個例子告訴我們，錯可能不是出在原廠所設計的產品上，而是整個系統架構的設計，因此，在評估過程中仍不可忽視整體的技術問題，對於不同架構差異的比較也不容輕忽。

本期我們報導臺大的經驗，希望大家能因此而更清楚地了解到，布線對於伺服器散熱的影響性，對於日後評估伺服器架構有所幫助。

在本期CIO Talk單元中，甫接任臺北市政府資訊處處長一職的前國泰金控資訊長張家生，也以他擔任資訊長多年的經歷提醒資訊主管，身為資訊主管除了要了解企業營運的方針與目標，以IT的角度提供企業未來發展的方向，對於IT技術也要瞭若指掌，他指出，資訊主管必須為企業評估該採納哪些已經夠成熟的技術，以及要觀注哪些有潛力的新興應用，這些決策將立基於資訊主管對於技術的掌握度。

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國際電信聯盟：WiMAX納入3G標準

國際電信聯盟：WiMAX納入3G標準
2007/10/21
【記者黃晶琳／台北報導】

國際電信聯盟（ITU）20日在日內瓦召開世界無線通信大會，會中通過將行動式WiMAX技術納入第三代無線通訊（3G）全球標準。過去WiMAX僅由少數科技大廠包括英特爾、北電等推動，一旦獲得多數電信大廠支持，將加速各國頻段制定及基地台建設，為WiMAX發展一大突破。

ITU是聯合國旗下的一個組織，由世界各國政府電信主管部門協調電信事務，是最早建立電信網路數位化標準的組織，並負責推動網際網路通信標準化作業。

目前ITU核准了五種3G無線接取技術，包含三種CDMA及二種TD-MA技術，近年來市場歸納3G主流技術包含台灣及歐洲採用WCDMA 、美國採用的CDMA2000以及大陸主推的TD-CDMA。此次會議通過行動式WiMAX將為第六種3G標準，未來ITU進行第四代無線通訊技術（4G）定義時，可望將WiMAX納入延伸技術之一。

網通業者表示，過去英特爾及設備大廠積極推動WiMAX計畫，但電信廠商擔心WiMAX會與現有3G標準產生衝突，故抱持排斥態度，因此產業發展進度從英特爾喊出的2006年直至今年，各地推出WiMAX計畫多處於試營運階段。

如今ITU通過將行動式WiMAX技術納入3G全球標準，某種程度代表電信業者認同WiMAX發展，隨著政府及電信業者接受WiMAX，政府可望加速釋出WiMAX頻譜及執照，帶動基礎建設發展。關鍵三方包括設備大廠、晶片廠及電信全數到齊，態度一致，WiMAX商機形同箭在弦上。

台灣廠商早在二到三年前陸續切入WiMAX研發，其中以網通廠表現最為積極，東訊、台揚、合勤、友訊陸續推出微型及超微型基地台，除了在WiMAX用戶端設備具備優勢，也跨入電信級基地台產品。

【2007/10/21 經濟日報】

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工研院BI系統新增風險預警

工研院BI系統新增風險預警
文/黃彥棻 (記者) 2007-10-11

工研院開發的商業智慧以及銷售預測與補貨系統，新增行銷風險預警、促銷檔期管理以及流行商品預測引擎等功能，並有統一企業、東元家電以及天仁茗茶做企業驗證。

工研院資通所去年針對臺灣流通產業的需求，推出自行研發的商業智慧系統（BI）以及銷售預測與補貨系統（CPFR）。

今年工研院則在商業智慧系統中新增行銷預警功能；在銷售預測與補貨系統中，則增加檔期管理以及流行商品預測的功能。經由統一企業、東元家電和天仁茗茶實測，納入臺灣產業的領域知識，目前已經技術移轉給一般企業與資服業者，技術授權費用60萬元起。

BI的下一步，新增預警與風險控管功能
配合經濟部商業司2007年供銷與物流整合技術發展計畫，工研院資通所針對特定的流通業種，陸續開發符合臺灣流通業者所需要的6大分析模型，以及23個分析模板（template）。

供銷及物流整合技術發展計畫的計畫主持人黃庭詔表示，BI下一步就是建立行銷異常預測指標以及預警模型，在統一企業提供超過3年以上實際的數據模擬、測試下，工研院完成了精準度將超過8成的行銷預警與風險管理模型。

統一企業實測預警模型，準確率達8成
對流通業者而言，要控管行銷風險必須先建立一套行銷異常預警模型。工研院資通所資訊系統部技術副理張振魁表示，透過界定行銷關鍵問題、並藉由訪問流通業專家找出異常預測指標，結合資料採礦（Data Mining）以及決策樹手法，建立預警決策法則，可以達到建立異常預警模型、進一步發展預警雛形系統。一旦確立預警系統，張振魁說，企業便可以指派專人負責監控可能的潛在風險，並做到詳實記錄風險處理過程，提供內部參考分享。

以統一企業為例，若要做到重要客戶貢獻度衰退的預警，可以將該客戶與整體通路最近3個月業績與去年累計比較的數值，作為風險預測的指標。如果該數值低於整體通路表現的10％，該客戶屬於高風險異常的客戶；若該數值連續3個月低於整體通路表現，則屬於中風險異常客戶。張振魁說，統一企業透過實際數據的驗證，證實該預警模型的準確率高達8成。除了風險控管外，該商業智慧系統也首度新增競爭廠商的動態分析，藉此提升企業主對市場與競爭對手變化的掌握度，爭取應變的時間。

工研院資通所資訊科技創新服務部經理何定為表示，目前統一企業已經完成整個預警模型，預計今年第三季導入、第四季正式上線。而該預警系統最大的成效在於：「從事後分析提升為事前預防，也從過去內部資訊提升為內外部訊息整合，」她說。

東元家電引進檔期管理模板
促銷檔期的管理對於流通業者業績成長好壞息息相關。家電廠商東元家電在導入工研院開發的商業智慧系統後，繼續導入銷售預測與補貨系統。

東元家電執行長袁世民表示，該公司雖然已經導入SAP的ERP系統，但還是得用人工管理報表，對於業績達成狀況、客戶銷售狀況，以及現在與過去所有業績比較的基準等相關資料，都面臨查詢困難的問題。

透過商業智慧系統的導入後，袁世民說，東元家電開始落實矩陣式管理，也開始能做到業績追蹤，真正做到訂單、庫存和成本訊息的整合，降低人工彙整成本。他進一步指出，「更重要的是，資訊即時性更由以往平均2～7天處理時效，提升為每日更新，」讓每一個權限內的員工，自行使用整合性分析資料的比例，從以往的20％提升到100％。

導入商業智慧系統後，東元家電改善了原本的產銷協調模式，袁世民說，「藉由導入新增的促銷檔期與銷售預估模板，將可以提升產銷規畫正確性和主要商品庫存的周轉率。」

東元家電以往由業務單位所規畫的促銷檔期，往往依照個人經驗安排，一切都是紙本作業，缺乏簽核記錄；進行促銷檔期確認時，也因為檔期設計缺乏參考資訊，使得抽單管理不良；一直到促銷活動正式展開，也因為缺乏檔期提醒與即時追蹤機制，無從評估促銷的效益。「甚至，還可能發生促銷取消，但供貨端不知道，仍照常進補貨，進而導致庫存增加，」工研院資通所商業智慧專案負責人卓正智說道。

工研院資通所需求預測專案負責人顧吉宇指出，藉由促銷檔期管理流程的改善，當業務規畫促銷檔期後，由業務主管與產品經理審核促銷檔期規畫適當與否，並透過電子郵件確認促銷檔期，以及確認商品備貨狀態。同樣的，當促銷活動進行時，也可以監控促銷進度，並進一步檢討與分析促銷績效。袁世民表示，「最終目的在於有效協調生產，並降低缺貨與庫存。」

BI與CPFR技術授權金60萬元起跳
顧吉宇表示，去年工研院在提供天仁茗茶需求預測解決方案時，首先進行長銷型商品預測引擎的導入。他進一步指出，因為這是針對商品特性設計的專屬預測引擎，適用國內流通業的銷售型態，可望有效預測商品未來的落點與趨勢。顧吉宇說，「預測精準度達7成以上，」今年工研院資通將完成流行性商品預測引擎。目前預估將由藥妝業者做第一波的導入、測試。

工研院開發的BI、上下游協同規畫、預測系統的導入，都是以.NET開發，黃庭詔表示，目前支援微軟SQL Server資料庫，並可以與甲骨文、、SAP等ERP系統整合。至於企業若要導入工研院開發的BI系統，張振魁說，在系統的再使用率為70％以下，企業平均需要投入7個人月的成本。

工研院資通所陳瑛芬表示，由工研院開發的BI及CPFR已經完成開發，依照經濟部相關規定，只要是中華民國依法登記的企業、學術研究單位或公協會，只要有公司（法人）執照、營利（業）事業登記證等資料，都可以60萬元的技術授權費用進行技術移轉，並取得程式的原始程式碼、需求規格書、系統規格書、共通元件使用手冊、Workshop實驗演練、技術諮詢服務，以及10小時（行銷智慧與預警應用技術）和12小時（協同需求預測與規畫應用技術）的教育訓練。

陳瑛芬說，技術轉移軟體的智慧財產權仍屬於工研院所有，取得授權技術可以在中華民國使用。若是資服業者取得授權並做成套裝產品，該產品可輸出國外販售，但需依照雙方協商方式繳交授權產品或服務之銷售淨額1％的權利金。文⊙黃彥棻

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科技始終來自於哪一種人性？

科技始終來自於哪一種人性？
文/王盈勛 (iThome電腦報總主筆) 2007-10-09

打動人心其實不難，難的是能夠勾引起我們對美好生活的想望，難的是能夠滿足我們對於精神與生活品質向上提升的追求。

某手機廠商的廣告詞「科技始終來自於人性」，大概是近年來最常被引用的文案之一。這種格言語錄式的標語，表面上看來似乎富含哲理，實則沒有告訴我們太多事情──所有的東西某種程度來說都來自於人性，關鍵在於，是來自於哪一種人性？

人有追求愛、舒適、幸福、愉悅、榮耀、安全感等等的需求，但是，同樣也有恐懼、愛慕虛榮以及貪婪的那一面，掌握前者的做生意方式，我暫且稱之為「正面人性的力量」，利用後者的，則稱之為「負面人性的力量」。

就像股市總是緩漲急跌，運用負面的人性力量來賺錢總是快得多。各式各樣的直銷「健康食品」最常運用的手法，是利用重病病人家屬徬徨無助的心理狀態，以及怕錯失了任何可能的醫治機會所導致的罪惡感，推銷一些號稱可以治百病的神奇食品。這樣的食品，定價通常都是天文數字（能治百病的東西怎能便宜？），足以讓一個中產小康家庭耗盡所有的積蓄。詐騙集團的詐騙手法雖然每年推陳出新，但是變來變去總不外乎利用人們對不確定事物的恐懼感（被告、被綁架、被盜領等等），以及想要不勞而獲的貪婪心態。

相對來說，要靠正面的人性力量來賺錢，可就困難得多了。你若真要讓你的顧客「倍感尊榮」，現在光是燈光好、氣氛佳已經不夠了，你得打出全球限量、量身打造的訴求，外加社會名流的社群經營才勾得著一點邊。現在的汽車業者在行銷手法上，不只要賣品質，也要賣「幸福的感覺」，設計汽車你就得同時考慮到丈夫、妻子和小孩的需求，而不再只是家中掌握經濟大權的那個人。

因此，打動人心其實不難，難的是能夠勾引起我們對美好生活的想望，難的是能夠滿足我們對於精神與生活品質向上提升的追求。

為何臺灣社會的詐騙集團與賣膏藥的江湖術士特別多，儘管政府宣導與媒體報導不斷，每年買單受騙的人數卻從不曾減少？原因在於，騙人的人和被騙的人都有一種怠惰，一種對於工作與人生所面對的種種問題不願加以思索、尋求正當解決管道的怠惰。

許多詐騙集團的詐騙手法，在我看來，如果他們把設局害人的力氣用在正途之上，恐怕也早有一番作為，但是他們並不這麼做，因為他們懶於思考人生的另外一種可能，他們只想複製已被市場證明有效的詐騙手法。那些會被詐騙集團所誘導，被直銷業者推銷高價萬靈丹的人們，很多同樣是在尋求人生的捷徑，希望一勞永逸解決他們所面對的問題。

詐騙集團和直銷業者當然很懂人性，但是他們利用的卻是人性的陰暗面。不少人都會說當下的媒體墮落了，究竟是怎麼個墮落法？擁有影響力的媒體，其實可以激勵、啟發人性的正面力量，但是怠惰的媒體一旦發現訴諸仇恨、恐懼、敵對的報導手法，其實是更快速有效拉抬收視率的方式時，媒體的不歸路也就一發不可收拾了。

科技當然始終來自於人性，但是我們期盼，它永遠來自於人性光明、積極向上的那一面。

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有限制才會有創新

有限制才會有創新
文/iThome (記者) 2007-10-03

我常聽老一輩的人講，經營企業就是要有堅持。堅持就是一種限制，為了達成堅持的原則與目標，就要用大大小小的創意來解決問題，讓企業的產品與服務能夠在堅持的框架之內完成。

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

創新需要有自由才能展現？這個想法我問過很多人，大家都說：「是的」，需要有一個開放的環境，讓大家在舒服的空間裡面，就可以孕育出新的點子與想法。不過，我還是覺得很奇怪，《哈利波特》的作者J.K.羅琳，不就是在窮困潦倒的時候創作出《哈利波特》？美國著名的「車庫創業」，不也是在破爛的環境中完成令人驚奇的作品？大多數公司在推行創新的時候，難免都只流於開放表面的福利，但是，卻沒有注意到，這樣對於企業的創新一點幫助也沒有。

成本是創新的第一道限制。如果沒有成本的限制、或者堅持，工程師並不會費盡心思想出各種方式來完成產品。理所當然的事情，就沒有創新的成分，既然要能創新，就必須要擋住理所當然的那一條路，才能另闢蹊徑。中國的玩具很便宜，我們都認為是人工便宜，卻沒有注意到，Made in China之所以便宜，是因為他們動腦筋想辦法用低成本的方式來完成。

有障礙就等於有門檻，如果我們所謂的創新，是大家都做得到的事情，那就只能叫做Common Sense。

障礙出現的形式很多，專利的限制就是其中一個。液晶（LCD）的技術專利很多，如果我們不認為只有透過這些已知專利才可以製作LCD，因而絞盡腦汁突破專利的封鎖之後，就等於是建立了另外一個門檻可以擋住追兵。當然，失敗的機率是有的，不過，在突破障礙的過程中，不見得所有的努力都會白費，還是會有累積經驗的機會，即使只知道某條路行不通，也算是一種Know How。

消費者利益極大化一直是追求創新者的聖杯。PChome線上購物的「24小時到貨」服務就是一個很好的例子。平常日可以在24小時內拿到網路購買的貨品就已經很勉強了，竟然連星期天都可以在幾個小時內就拿到訂購的貨品。這個大創新裡面就包含了很多的小創新，否則沒辦法讓整個流程加速。當然，也包含了很多限制，最基本的限制，是只有特定的產品可以在24小時內送達。如果換成我們來想這個案子，通常都認為24小時內送達是不可能的任務，寧可放棄，卻沒有想過，如果加上指定商品的限制，就可以更邁出一大步。

用途也是一種創新，而且也不乏起死回生的例子。

最有名的創新，是3M的失敗作品「不黏的貼紙」，該產品被放棄之後，竟然在偶然的機會發現了新的用途，於是成為目前大家桌子上一定有的「便利貼」。在臺灣，則有人利用膠原蛋白製作拔除鼻頭粉刺的保養品，或者在種子裡面刻字。

我們每個人都會有各種需求，市面上也有大量的產品在滿足這些需求，但是每一種需求都會有它的限制。例如：拔除鼻頭粉刺需要夠黏又好拔除的產品，但是只能黏粉刺而不能黏皮膚，否則皮膚就會跟粉刺一起被撕下來。在這項產品中，我們看到的是有人不受限於膠原蛋白的現有用途，所以有了創新，但是，我們卻沒有注意到，是因為特定需求的限制，所以才使得這項創新在這個用途上得以產生效用的極大化。

獲利是創新的最大限制，一個會導致企業燒錢的創新，就被戲稱為「創傷」。而要能夠在競爭的環境中獲利，也需要歸功於創新的經營模式。為了要讓企業獲利，並且維持獲利，我們必須殫精竭慮地思考對的經營方式、對的產品以及對的行銷方式，為了要限制事情維持在「對」的方向上，所以產生了各種的創新模式來強化競爭。

讓思考轉個彎，一向是產生創意的最好方法。不過，所謂的「轉個彎」範圍太大，最簡單的方式就是只從客戶的立場來想，如果我是客戶的話，我的需求是什麼？有辦法做到嗎？折衷的產品是否有賣點？另外一項限制則是我們自己的實力有多少？如果真的要達成客戶的要求，就需要用創新來彌補客戶的需求與我們實力之間的差距，但這是很痛苦的過程，必須要投入強烈的意志力以及執行力，運用群體的智慧來解決。

我常聽老一輩的人講，經營企業就是要有堅持。堅持就是一種限制，為了達成堅持的原則與目標，就要用大大小小的創意來解決問題，讓企業的產品與服務能夠在堅持的框架之內完成。

一個任職於國內大型企業的高層曾說：「只要逼同仁用腦筋，就一定會產生新的創意！」創意在一個穩定獲利的企業中，是無時無刻都在發生的事情。而且每個人其實都有產生創意的能力，只是這個能力有沒有被逼出來而已。

怎麼逼呢？「就是把限制的底限列出來，明確要求同仁要在底線之上完成！」什麼是底限？不外乎就是成本、時間、人力與規格。只要我們有信心能在這樣的限制裡面完成任務，事實上，小框框裡面的創新是無窮盡的。而成功的保證，就是這個小框框所限制的要素，只要訂得夠嚴，就不怕對手的競爭。

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