專利獎金課稅 研發人拒繳

專利獎金課稅 研發人拒繳

〔記者黃美珠／竹市報導〕研發專利所得的獎金，該不該算入個人所得，且據以課稅？前台積電研發人員、現任竹懋科技公司總經理吳協霖主張不應該，因而欠繳八十八年度到九十一年度個人綜合所得稅本稅、滯納金、利息和罰款等將近五百萬元。

其中前兩年度的欠稅案，因吳協霖正尋求行政救濟，所以國稅局尚未移送；九十、九十一年度的欠稅款、滯納金、利息和罰款合計一百九十餘萬元，則因吳某並未主張行政救濟，國稅局屢次催繳無效，今年初移送新竹行政執行處強制清繳。

竹懋老總：形同不鼓勵研發

吳協霖被傳繳時難掩憤慨，批評現行稅法中，國家只獎勵公司從事研發，卻不獎勵個人研發成就的弔詭做法。

吳協霖在民國九十年中以前任職台積電的研發部門，潛心研發晶圓各項包含奈米化的專利技術有成，除了每年固定的分紅配股及薪資共有一百餘萬的進帳，另還可獲台積電三百萬元的專利獎金，個人年收入所得合計五百萬元，統統都被算入其個人一般所得，且按累進稅率被課徵四十％的重稅。

吳協霖說，他的研發被課重稅，台積電坐享成果，卻獲得國家減稅的優惠，沒有道理，因此憤而拒繳個人綜所稅。

新竹行政執行處認為，吳協霖拒繳稅款的主張，犯了「不正當聯結」的謬誤，因為台積電不論是否能靠其研發出的專利獲利，都得支付吳某高額的專利獎金，所以吳協霖不能以台積電賺了錢獲得減稅優惠為由拒絕繳稅。

不過，執行處也說，吳協霖提出的看法，確可供政府相關部門檢討，在鼓勵公司從事研發之餘，應一併考慮把公司發給研發人才的專利獎金，列入一般個人所得來計稅的合理性。

宏碁的減法策略

宏碁的減法策略

當宏碁愈變愈小，生意反而做大



宏碁愈變愈小，生意反而做大
95.05.15【張殿文─謝宗龍】
宏碁在創辦人施振榮退休交棒後，集結人才，由王振堂、蘭奇領軍，進行產業轉型、組織再造，將大規模全球自由品牌切割、改造成僅4、5千人，成為歐洲筆電第一品牌。...


採訪、撰文＼盧諭緯、曾淯菁（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
《數位時代》封面照片（數位時代提供）

今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為最重要的目標。但是為了推廣品牌這個美夢，多年來宏碁嘗盡各種苦頭。

過去的宏碁，品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，始終無法推出滿足消費者的好產品。連東西都賣不出去，哪有心力去經營品牌。

二○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，務實的王振堂（現任董事長），加上凡事講求數字管理的蘭奇（現任總經理），他們帶領宏碁進行減法策略，放棄成為無所不能的龐大巨人，而是走向具有速度感的輕巧企業。

五年過去了，宏碁的減法策略獲得具體的回報：宏碁在二○○六年第一季全球電腦市佔率只落後第三名聯想一個百分點，比較去年同期成長率則是聯想的四倍，連市場龍頭戴爾電腦，也認真注意這個後進品牌的窮追猛趕。

打品牌的浪漫美夢，現在看來是透過理性的組織變革完成，這就是宏碁的減法策略……

盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果，宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算，宏碁第一季營業淨利十九．四億元台幣，創單季最高紀錄，比去年同期大幅成長一一七％，亦較去年第四季增加二七．五％。稅後盈餘則為二一．四五億元，ＥＰＳ達一．○四元。

在全球電腦市佔率的表現上，根據顧能集團的資料顯示，宏碁今年第一季市佔率達五％，比去年同期成長了四五．五％，與第三名聯想六％的市佔率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯想的一．五％。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了，」王振堂的語氣雖然有些自嘲，但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽，但王振堂終於證明，做品牌不一定要花大錢，而且還可以賺錢。

把組織變小--不擅長不該做的全部切掉

今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而，理想與現實之間終究有差異，歷經多次再造工程，二 ○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，就在這個重要時刻，王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職，任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間，王振堂做到了。

「很關鍵的部分，就在於宏碁相當聚焦，不擅長的、不該做的，全部切掉，」曾擔任惠普台灣區總經理，現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。

「你要看現實環境是什麼情況，手中有多少籌碼，決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績，就大舉擴張版圖勢力，王振堂反而不斷讓組織精簡變小，讓事業簡單，只做主流市場產品。

在部分業者眼中，宏碁的策略，是一種偏安的保守作法，但若從生物演化歷史的角度來看，道理卻再也簡單不過：物競天擇，適者生存--十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出，面對變化的環境，最強的物種不一定生命力最強，逃避也好，衝突也罷，關鍵是誰能掌握自己所處的環境，發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示，分割之後走出新路的宏碁，近來的策略思考，給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。

過去，宏碁最大的問題是品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，導致宏碁在打自有品牌產品時，往往只是想盡辦法推銷存貨，更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步，然而既然要專注品牌，要做的事其實更多。

「有什麼樣的機會？」做品牌，產品和通路絕對是發展的兩大支柱，「供應夥伴能做的，宏碁就不做；通路夥伴能做的，宏碁也不做！」產品部分切掉了製造包袱，當然可以尋找最適合的廠商開發產品，比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海，不僅製造能力強，面對隨時跌價的零組件，鴻海綿密的網絡，可以將貨送到客戶指定的地點，運送流程簡化，接單出貨效率明顯提升，自然就帶來利潤。

只跟大通路商合作--成為歐洲筆電第一品牌

在通路部分，王振堂發現，做為全球電腦一哥的戴爾電腦，直銷模式雖然犀利，卻不表示全球市場一體適用，而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下，也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢，我們自己也可以賺到錢，」王振堂說，通路是品牌的第一道戰線，放棄品牌業者如戴爾要求八％高報酬的想法，若能以二．五％的利潤，換取通路商的相挺，保持公司業務的穩定，未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理，當時負責歐洲市場的蘭奇（Gianfranco Lanci），對於通路生態頗有一套想法，於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」，將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理，宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。

「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元（約一萬六千元台幣），內含Intel Celeron D 346、五百一十二Ｍ動態記憶體、ＤＶＤ燒錄器！」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。

這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場Surcouf，店面和整個光華商場一樣大，全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計，法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度，位居泛歐地區（歐洲、中東與非洲）之冠，分別達到三六％與二○％，遠高於泛歐市場成長平均值的一六．九％。整體ＰＣ市場宏碁雖然仍以九％的市佔率排名第三，但筆記型電腦的部份，宏碁一九．四％的表現，打敗惠普及戴爾成為歐洲第一品牌。

「在個人電腦微利的時代，戴爾是把通路剷除，自己出來賣，蘭奇卻反向思考，雖然自己吃的已不是肉，而是『肉湯』了，但還是大方把湯分一碗出來給通路吃！」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝（Philippe Le）以法國為例，「蘭奇於二○○○年擔任歐洲總經理時，把原來的十幾家通路，縮減到只固定和五家往來。這樣一來，大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣，亂賣大家都不爽，」他強調。

蘭奇在歐洲市場出色的表現，讓王振堂看出他的潛力，二○○四年年底，施振榮交棒退休，王振堂升任董事長，在繼任的總經理人選中，出乎外界意料的，選了蘭奇這個一個外籍經理人，出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「他很有執行力，知道做生意的關鍵，不在於要做什麼，而是不做什麼，」王振堂評論。

總部虛擬化--地區總經理才是老大

務實的王振堂，碰上凡事講求數字管理的蘭奇，宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代（蘭奇原名Gianfranco Lanci，第一個字的發音類似『蔣』），雖然國籍不同、背景不同，但兩人卻都一致相信，宏碁該努力的方向，不是成為組織規模龐大的巨人，而是具有速度感的輕巧企業。

四月中，包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管，聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議，重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」，統合管理資源的分配，來達成策略目的，宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化，將權力下放，讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區，變成成本利潤中心，根據市場脈動，規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算話，營運總部總經理才是keyman，」王振堂說，不是什麼事都抓在手裡，就能把事情做好。

組織重整--不適任員工該裁就裁

在組織及策略漸次的調整過程中，讓宏碁員工戰戰兢兢的，還是蘭奇上任以後，對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚，蘭奇在歐洲員工的眼裡，卻是個頭腦冷靜，如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅，以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林，然而，他霸氣的管理風格，卻像南部西西里島的黑手黨。

大幅裁員與組織重整，是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例，就裁員將近一半；台灣部份，單是股務科，人數就從十四人縮減至九人，並且取消行政聘用工讀生，不含總部人員的台灣總人數，現在也只有四百八十人；至於宏碁五大營運總部的全球員工人數，去年十二月底約五千六百人，截至今年五月中，已縮簡至五千三百人左右。

「在組織人事變動時，蘭奇叫你坐哪個位置，就是哪個位置，你只有被通知的份！沒有商量的餘地，」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為，公司的獲利，是不斷檢討成本空間，因此每個人力必鬚髮揮該有貢獻，比如宏碁在俄羅斯的市場，雖然只派駐十個人，去年創下營收一百六十億元的成績，就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言：「在數字管理的壓力下，哪個部門應該檢討人力，大家心裡有數。」

人力調整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創造營收。宏碁在今年初特別找了人力顧問公司，重新檢討人力配置，區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級，「整個調整還在進行階段，但優化人力絕對是今年重要的工作，」王振堂強調，所有宏碁人要做的事就只有一個：聚焦在行銷業務。

今年四月中，宏碁更宣布將退出明基的董事會席次，並且將原先持有二○％的持股比例降至六．八九％，未來更將陸續釋出這些所剩不多股份，同時也在檢討龍潭土地的運用情況，不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務，讓業務更單純，」王振堂指出。揮別品牌的歷史使命，承認獲利至上的追求，宏碁重新在「簡單」的價值，找到支持市場的利基，事情沒有絕對好、絕對壞，在宏碁身上，我們看到一股自我實踐的強韌力量。

（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）

國際化是唯一出路

2006.05.11　 中國時報
國際化是唯一出路
◎程家麒

日前看到一則國內證券市場訊息，證券櫃檯買賣中心公告十餘家上櫃公司停止買賣或變更為全額交割股，而其中許多竟都是軟體公司，不禁令人感慨萬千。

想當年在經濟部的大力推動與協助之下，許多軟體公司趕在「本夢比」的熱潮中陸續上櫃、上市，股價一時之間達到三位數者今安在？如今放眼證券市場，不論電子產業或傳統產業都漲翻天，唯獨軟體公司股價多仍在十元以下飲泣，甚至一半以上淪為「雞蛋水餃股」（股價比雞蛋水餃便宜），何其淒慘，也難怪軟體業者們私下常常以「軟體慘業」自嘲。
記得我在卸任經濟部工業局軟體工業生產力提升計畫主持人的三年多以前，曾積極鼓吹政府推動「新十大資訊建設」，希望藉由大型資訊系統的建置與品質要求，培養國內軟體工程人才與實務經驗，以利拓展國際市場。後來政府果真推出了「ｅ－台灣計畫」付諸實施，經濟部也效法印度和中國大陸，積極推動「ＣＭＭＩ品質提升輔導計畫」做為配合，然而花費了大筆預算實施迄今，為何軟體產業仍未見起色呢？

其實台灣軟體公司也並不是沒有成功的例子，除了在日本上市的趨勢科技公司以外，國內還是有訊連科技和思源科技兩家上市軟體公司，股價長期維持在高檔，頗受國內外投資者的青睞。深入觀察其共同特點是：三家公司都是以國際市場發展為主，而且各自擁有其專業應用領域的利基競爭優勢。

由此可見，國內軟體產業長期積弱不振，難以和印度軟體產業及台灣硬體產業相媲美的主要原因，乃在於缺乏國際化的企業人才。因此要振興軟體產業，僅靠內需市場和補助是不夠的。內需市場終究有限，而通過ＣＭＭＩ評鑑的台灣軟體公司，若跟更多通過ＣＭＭＩ評鑑的大陸軟體公司去拼價格，也難爭取到軟體設計的生意。

最近有兩位從事ＣＭＭＩ品質輔導的顧問業者，因輔導國內軟體公司感到失望與無力，竟不約而同地決定改從事軟體專案開發的工作。以本身嫻熟的ＣＭＭＩ品質流程管理專長為競爭條件，爭取國內外優質客戶的軟體訂單，先做好系統分析和需求規格的訂定後，再委託中國大陸專業的軟體公司進行設計，完成測試後再交回台灣進行審查及驗證確認，然後交付產品給客戶。

這不正是印度軟體產業國際分工及台灣硬體產業兩岸分工的獲利模式嗎？我衷心予以鼓勵。過去也有許多公司曾經嘗試，卻多失敗在需求管理和專案管理的知識能力不足，以致往往做出來的東西卻不是客戶要的。

因此，我認為台灣軟體產業要突破困局，國際化是唯一的出路，應加速解決國際化企管與行銷人才不足的問題。政府應該輔導國內軟體產業朝向高階的「知識產業」發展，軟體需求分析與管理、驗證與確認、及專案管理人才的訓練與養成，更是當務之急。

（作者為中華民國資訊軟體品質協會理事長）

砍利潤 代工廠不再予取予求

2006.05.09　 中國時報
砍利潤 代工廠不再予取予求
彭漣漪/新聞分析

昨日兩則看似無關的新聞，其實大有關連。一是金管會釋出訊息，企業投資大陸四十％上限可望解禁；二是全球最大品牌電腦公司戴爾執行長凱文羅林斯訪台固樁。兩個消息的交集，在於台商的全球化勢力。

專欄作家佛裡曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》一書中談到「戴爾衝突防制理論」。他調查全球筆記型電腦產銷的供應鏈，衍生出類似「麥當勞衝突防制理論」的「戴爾衝突防制理論」。他得到重要結論：大陸愈發展，對台動武的可能性就愈低，理由是，一旦台海兩岸發生戰爭，全球的電腦與電子產業供銷將全面混亂。
由於戴爾最近在美國市場成長有限，在亞太及新興國家發展又碰到瓶頸，股票價格直直落，戴爾為增加自己利潤，一路砍殺台灣代工廠的利潤，最近更傳出索取代工廠營收的三％做為回饋金。

戴爾這項作法讓幾乎已無利可圖的台灣代工廠反彈。過去，由於戴爾是超級大戶，可以予取予求；但一路隱忍、委曲求全的台灣代工廠，以訂單一路壯大自己，如果台灣代工廠聯合「抵制」，戴爾在全球都找不到以同樣的效率和價格，而可以轉單的對象。

戴爾以直銷模式崛起，強調即時和零庫存，但是幫戴爾完成這個目標的，其實是台灣代工廠。一位大型代工廠商頗有微言：「戴爾說自己零庫存，其實只是把庫存轉給我們。」他說，戴爾設在上海的倉庫，幾乎沒有成品，戴爾下單，隔牆的台灣代工廠就近立刻出貨，萬一沒訂單，只好倉庫堆滿存貨。

現在台灣代工廠已壯大到有談判籌碼，不少更轉型做品牌，深耕歐洲及大陸的宏碁，第一季出貨量成長率就高達五十四％，比起戴爾的十％漂亮許多。往前看，科技產品銷量成長速度最快的亞太地區及新興市場，台灣廠商有更好的地緣關係和反應彈性。

台灣科技廠商能有今日的談判籌碼，是因為藉靠中國大陸「全球工廠」的製造效率，兩岸在產業發展上是策略夥伴，合則兩強。如果去除四十％投資上限，台灣企業在全球的發展格局決不止於當今規模。現在傳出政府有意鬆綁，台商稱這樣的鬆綁是「遲來的正義」，希望這遲來的正義沒真的沒太遲。

知識如何改變社會

2006.05.02　 中國時報
知識如何改變社會
◎張鐵志

五十多年前，美國經濟學家加爾布雷斯（John K. Galbraith，或譯高伯瑞）在幫民主黨總統候選人史帝文生競選時，指出三○年代新政自由主義的政治想像已經逐漸耗竭，但民主黨二十年來都提不出改革的替代方案，現在也看不出任何新的理念，所以他們要為此而戰。

他和他的候選人沒有贏得這場政治選舉。但是，接下來的二、三十年，透過政治參與和著書論述，他用他的理念為民主黨提出一個新的政治視野-──他是甘迺迪總統的顧問，且協助詹森總統提出「大社會」政策，而把民主黨更往社會民主邁進一步；他更深深改變好幾代人們對當代資本主義本質的認識──他不斷地憑藉熱情與犀利的筆鋒在媒體寫文章，並出版了數本在許多國家的大眾市場都很暢銷的著作，如《富裕社會》、《不確定的年代》（均有中譯本）等。也難怪柏克萊大學經濟學者狄榮說，世上如果有正義的話，加爾布雷斯絕對是二十世紀最有影響力的美國經濟學者。
日昨，這個偉大的經濟學者過世了。雖然如今越來越少人讀他，但是他卻為世界留下了兩大遺產，而沒有一個時刻比現在的美國更迫切需要這些遺產。

第一，是加爾布雷斯對當代資本主義的診斷。他始終在探索什麼是不同經濟體系的主導力量和制度，他們如何互動，以及要如何改善這些力量？對他來說，不受節制的市場經濟不可能帶來公共利益。他嚴厲批判大企業對於社會和市場的過度控制，強調私人財富的過度累積會犧牲公共利益，深信國家必須在市場中扮演積極角色，也呼籲環境與資源保護和一套完整社會福利的重要。五十年來，他始終是美國最重要的社會民主派。

第二，加爾布雷斯告訴我們知識與理念如何可以改變社會。他證明了知識可以被轉化為有效的、進步的政治方案，更可以影響一般公民對當代世界的理解，而不只是滿足極少數人的抽象理論：他是最不像經濟學家的哈佛經濟學者，因為他對當前數學和模型主導經濟學思維深感不安，認為這是讓經濟學離現實世界越來越遠。

進入八○年代，加爾布雷斯的影響力逐漸消失。因為雷根的保守主義成為新的時代精神；民主黨也開始放棄大政府的角色，他的社會民主政治觀變成不合適宜，他強調理念和與大眾對話的寫作方法更在經濟學中徹底被邊緣化。

但是，二○○○年之後的美國，卻是戰後歷史最需要讀加爾布雷斯的時刻。一方面是金權政治前所未有的熾烈，大企業主宰了從白宮到國會，從共和黨到民主黨的政客。另方面，美國的民主黨始終提不出一套有效的進步理念和方案，自由派知識界也無法如保守派般為政治行動提供有用的思想武器。

台灣的這兩個病徵似乎不遑多讓。金權政治已經無庸贅述了；而加爾布雷斯五十年前對民主黨的批判讓人覺得彷彿是批評我們的執政黨──當舊的進步論述耗竭後，卻無法提出新的改革想像。他的這句話聽起來更不啻是暮鼓晨鐘：「在政治場域中，有些時候你必須堅持那些即使會輸掉一時、但卻是正確的立場」。

但問題是，台灣似乎沒有出現加爾布雷斯的契機。政治人物不重視論述與價值、媒體和公共領域缺乏理念的辯論、規範日益狹隘的學術界也似乎難以容得下讓知識公共化的知識生產方式。

加爾布雷斯為這個世界留下了一個進步的公共知識份子的典範，當前的美國人將會在加爾布雷斯的文字中重新找到新的進步力量，但我們還要多久才能出現一個加爾布雷斯？

（作者為紐約哥倫比亞大學政治學博士候選人）