奈思比 給你11個未來觀念 (上)
‧遠見 2006/11/27
以《2000年大趨勢》等暢銷書的成績，躋身趨勢大師行列的約翰‧奈思比（John Naisbitt），推出新作《MIND SET——奈思比給你11個未來定見》，由《遠見》獨家取得書摘，告訴你11個最佳態度，迎向未來。
【撰文／奈思比】
Mind Set 1 －萬事，多不變
(攝影／遠見資料)
2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（change）這個字；1萬 1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快，誰能趕得上？
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨：
● 基本要素，還是無謂粉飾；
● 中心本質，還是操作技巧；
● 大勢所趨，還是一時流行；
● 創新突破，還是精進改善。
Mind Set 2－未來，從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所矇蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以佔有議題市場的一席之地。社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。
Mind Set 3－統計數字，不輕忽
2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。
Mind Set 4－不求對，豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。
Mind Set 5－未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。
【本文摘自遠見雜誌11月號】
奈思比 給你11個未來觀念 (下)
Mind Set 6－別衝得太快
(攝影／遠見資料)
當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。
即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。
Mind Set 7－端出牛肉，抗拒不再
1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。
Mind Set 8－心想事，總多遲
電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
Mind Set 9－成果來自利用機會，而非解決問題
若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市佔率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你自己也要行動。
Mind Set 10－減後再加
減後再加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。
Mind Set 11－科技始終來自人性
打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手佔上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？
Monday, November 27, 2006
Saturday, November 18, 2006
再嘆台灣大投資
>再嘆台灣大投資
2006/11/18
【經濟日報社論】
記得我們去年底便提醒政府，民間投資成長明顯趨緩，將造成今年經濟成長的負面影響；在今年年中，當政府把政策焦點浪費在物價控制時，我們再度呼籲政府將政策主軸拉回投資，但政府卻仍以調查資料為據，認為全年民間投資成長率應可達到3%以上。現在隨著年終的步步逼近，越發顯示我們的憂慮絕非無的放矢；中華經濟研究院及台灣經濟研究院分別在最近一次的景氣預測中，將今年全年的民間投資成長向下修正為接近零的負成長。
現在爭辯到底今年民間投資能否正成長，說實話已沒有去年底或年中時的預警意義；如今我們更應關心的是，到底台灣投資出了什麼問題？何以在2004年時出現高達34.6%的成長，卻又在接下來的兩年出現零或負成長的情形？事實上，倘若我們觀察的資料能更深入至各業別，並將觀察時間拉長一點，便可初步瞭解其端倪。
早在1986年前，國內不必掛心沒有投資機會，擔心的反倒是如何找到資金擴產。1986年後隨著台幣的升值、傳統產業陸續外移，代之而起的是房地產及金融服務業的金錢泡沫及大幅投資。到1995年之後，隨著金融泡沫破滅，台幣亦隨著貶值，代之而起的是電腦相關的代工產業興起。再後2000年隨著全球IT產業的不景氣，電腦代工業外移，台灣重大投資案便只剩半導體及後來的液晶面板製造業。至於服務業的部分，則是自從1995年後，除了電信服務業外，其餘再也沒有像樣的重大投資，有的只是批發零售小規模的投資；以致我們可以明顯地看到服務業的投資金額佔其附加價值的比率逐年下降，甚至低到先進國家都未曾出現過的15%。
因此，當民生傳統產業均已在海外生產基地形成聚落，重化工業因為環保問題投資亦將受限，而所謂新興產業則根本八字都還沒一撇，現只能依賴半導體及液晶面板支撐重大投資；當其受景氣波動影響而減少投資時，並沒有其他成長的投資來平衡或補其空缺。也因此，我們看到國內投資乃隨之產生大落差的循環現象。許多人常會質疑國內投資是否太集中於此兩項產業，事實上這是因為其他項目投資太少所形成的奇異現象；所以我們不應把問題焦點誤置於資源是否過度集中，而該關心的是，當此兩項投資達到飽和點後，新的主力投資為何？
照理說，台灣產業隨著服務業的比重逐年增加，其驅動國內投資的動能也應提升才對，但事實卻不然；政府雖不斷地描繪許多服務業的發展願景，甚至創造兆元產值，但實際可能投資案例在哪裡？鎖定的潛在廠商是哪些？完全不清楚。那些願景到後來很可能只是喊爽的而已。有需求並不代表產業便可自然發展而成；不修法、不主動排除投資障礙、不鎖定潛在投資廠商，就希望有大投資成效，無非痴人說夢。就舉行政院蘇貞昌院長在台北縣長任內，最為人津津樂道的頂埔科技園區招商成功；倘若不是當時蘇縣長跑了中央政府多少回，倘若沒有不斷地積極遊說廠商參與競標，何能有今天逐漸完工與廠商進駐？
相對於重大投資應積極鎖定目標，擴充其規模經濟，對於中小企業投資之協助，則應鼓勵創新與典範的形塑，而非散彈打鳥補助一窩蜂的行為；試想全國有120幾萬家的中小企業，政府縱有通天的能耐也補助不完。因此，我們雖樂見日前政府承諾對中小企業放款餘額增加1兆元，但這樣的協助應有重點與主軸，而非齊頭式統統有獎。政府應積極鼓勵甚至直接參與中小企業的創新投資，在未有勝出廠商前，可以多方鼓勵，但一旦有勝出廠商時，雖不應阻止後進企業的投入，亦不必再去鼓勵或協助後進企業與國際大廠聯手；否則即使投資額或有增加，但對國內企業創新意願，絕對是重大的打擊。
至於服務業投資的部分，還是老話一句：沒有鬆綁、沒有產業化、沒有國際競爭環境，想要出現兆元產業以上規模相稱的投資額，聽聽就罷。
【2006/11/18 經濟日報】
2006/11/18
【經濟日報社論】
記得我們去年底便提醒政府，民間投資成長明顯趨緩，將造成今年經濟成長的負面影響；在今年年中，當政府把政策焦點浪費在物價控制時，我們再度呼籲政府將政策主軸拉回投資，但政府卻仍以調查資料為據，認為全年民間投資成長率應可達到3%以上。現在隨著年終的步步逼近，越發顯示我們的憂慮絕非無的放矢；中華經濟研究院及台灣經濟研究院分別在最近一次的景氣預測中，將今年全年的民間投資成長向下修正為接近零的負成長。
現在爭辯到底今年民間投資能否正成長，說實話已沒有去年底或年中時的預警意義；如今我們更應關心的是，到底台灣投資出了什麼問題？何以在2004年時出現高達34.6%的成長，卻又在接下來的兩年出現零或負成長的情形？事實上，倘若我們觀察的資料能更深入至各業別，並將觀察時間拉長一點，便可初步瞭解其端倪。
早在1986年前，國內不必掛心沒有投資機會，擔心的反倒是如何找到資金擴產。1986年後隨著台幣的升值、傳統產業陸續外移，代之而起的是房地產及金融服務業的金錢泡沫及大幅投資。到1995年之後，隨著金融泡沫破滅，台幣亦隨著貶值，代之而起的是電腦相關的代工產業興起。再後2000年隨著全球IT產業的不景氣，電腦代工業外移，台灣重大投資案便只剩半導體及後來的液晶面板製造業。至於服務業的部分，則是自從1995年後，除了電信服務業外，其餘再也沒有像樣的重大投資，有的只是批發零售小規模的投資；以致我們可以明顯地看到服務業的投資金額佔其附加價值的比率逐年下降，甚至低到先進國家都未曾出現過的15%。
因此，當民生傳統產業均已在海外生產基地形成聚落，重化工業因為環保問題投資亦將受限，而所謂新興產業則根本八字都還沒一撇，現只能依賴半導體及液晶面板支撐重大投資；當其受景氣波動影響而減少投資時，並沒有其他成長的投資來平衡或補其空缺。也因此，我們看到國內投資乃隨之產生大落差的循環現象。許多人常會質疑國內投資是否太集中於此兩項產業，事實上這是因為其他項目投資太少所形成的奇異現象；所以我們不應把問題焦點誤置於資源是否過度集中，而該關心的是，當此兩項投資達到飽和點後，新的主力投資為何？
照理說，台灣產業隨著服務業的比重逐年增加，其驅動國內投資的動能也應提升才對，但事實卻不然；政府雖不斷地描繪許多服務業的發展願景，甚至創造兆元產值，但實際可能投資案例在哪裡？鎖定的潛在廠商是哪些？完全不清楚。那些願景到後來很可能只是喊爽的而已。有需求並不代表產業便可自然發展而成；不修法、不主動排除投資障礙、不鎖定潛在投資廠商，就希望有大投資成效，無非痴人說夢。就舉行政院蘇貞昌院長在台北縣長任內，最為人津津樂道的頂埔科技園區招商成功；倘若不是當時蘇縣長跑了中央政府多少回，倘若沒有不斷地積極遊說廠商參與競標，何能有今天逐漸完工與廠商進駐？
相對於重大投資應積極鎖定目標，擴充其規模經濟，對於中小企業投資之協助，則應鼓勵創新與典範的形塑，而非散彈打鳥補助一窩蜂的行為；試想全國有120幾萬家的中小企業，政府縱有通天的能耐也補助不完。因此，我們雖樂見日前政府承諾對中小企業放款餘額增加1兆元，但這樣的協助應有重點與主軸，而非齊頭式統統有獎。政府應積極鼓勵甚至直接參與中小企業的創新投資，在未有勝出廠商前，可以多方鼓勵，但一旦有勝出廠商時，雖不應阻止後進企業的投入，亦不必再去鼓勵或協助後進企業與國際大廠聯手；否則即使投資額或有增加，但對國內企業創新意願，絕對是重大的打擊。
至於服務業投資的部分，還是老話一句：沒有鬆綁、沒有產業化、沒有國際競爭環境，想要出現兆元產業以上規模相稱的投資額，聽聽就罷。
【2006/11/18 經濟日報】
Tuesday, November 14, 2006
價值創造
薛琦經濟觀》價值創造
【經濟日報／薛琦】
2006.11.14 03:58 am
什麼叫「價值（value）」？價值就是值錢的東西，答案沒錯，但只是這樣嗎？一個看似再清楚也不過的名詞，如果認知上不完整，那要如何創造？
什麼叫「價值」
韋氏字典裡首先說，value是指一個值錢的東西（worth in money），或能換得一些其他的東西，像是商品或勞務。在市場裡，任何一個值錢的東西都有價格（price）。所以中文「value」就在「值」之前自動加上一個「價」，就成了「價值」。
但value在英文裡還有很多其他的意義。它可指一些本質上（in nature, for its own sake）有用的，大家想要的（desirable），重要的東西或事物。一個比較有「價值」的東西指一個比較有用的東西，價值也就隱含了可相對比較，可衡量層次，有上下高低或程度之分。價值在數學上指一個變數的值（the value of a variable x）。社會價值則是指一個社會中某一群人（族群）對某些行為，風俗，或制度有特殊的偏好。
在音樂上，values是指音符的長短，在繪畫上是指灰階度，明亮陰暗對比的程度。Out of value是指明暗不調和，不是沒有「價值」。這樣就可以進一步了解什麼叫「價值創造」了。
簡言之，價值是指一個本質上有用的東西（something of intrinsic worth），它有程度之分，可分高下，多少，那麼它當然是可以增加的。
價值不等於價格
有用的東西未必是值錢的東西。這是經濟學的ABC，也就是水與鑽石的比喻。這裡，可以借施振榮先生的微笑曲線做些引申。任何生產活動都可以分成五大塊，就像微笑曲線一樣。中間是製造，價值通常不高。向左推是產品設計開發，價值提高了。再過去是研究，研發。研發這兩個字常連到一起唸，但兩者的性質差矣。跟這兩個字對應的正好是今天的科技。科學是求真，滿足一個好奇心，技術是求用，用來賺錢的。前者在本質上可能是非常重要，卻值不了什麼錢，所以科學家很少是富翁；後者卻可能只是一個小技巧的應用，但可以發大財。我們講的價值到底是指那一個？
再看，微笑曲線的右邊先是運籌（logistics），也就是倉儲，運輸，分配，再來是行銷。運籌對OEM而言，當然加大了加值空間，但最大，最有潛力的加值空間是marketing，是所謂的品牌與服務。品牌是先對自己產品或服務品質的自信與堅持，然後設法贏得消費者的信任與習慣。服務更是提供一種便利，
一種必須透過人與人接觸取得的滿足。人與人接觸必然會感受到對方的熱忱（passion），一種無法隱藏，自然流露的一種關心，用心與專心。它是打從心底去瞭解客戶所想要的，用一種熱忱去滿足客戶。在推廣品牌之前，我們做到了這點嗎？
在夢寐以求的微笑曲線的兩端都涉及到價值，卻不容易產生價格。那我們或你相信沒有價值會創造價格嗎？比較之下，價格可能是短暫的，不易維持的，會消失的，而價值卻是本生具有的，永恆的，有用的；它也是美的，單純的，執著的，甚至是頑固的。如果價值是一種堅持，多少人能對自己所擁有的事物有一份堅持，然後能感染，說服人，最後取得別人的信任，與之分享，價格才油然而生。
價值是一種生活的態度，一種對美好事物的看法，信念，追求與執著。在它昇華的過程，當與別人分享的時候，就會產生價格。如果我們汲汲於想提升價格，卻忘了價值的本質，那是緣木而求魚了。
最後，讓我們想一想，王永慶、張忠謀、施振榮這些舉不完的工業人、企業家或生意人，他們創造的價值是什麼？他們都創造了龐大的企業，為自己的企業帶來無比的市場價值。其實那背後是我們認同，分享了他們對一些美好事物的信念與看法。這些工業人、企業家或生意人，讓我們的生活過得更美滿，充實與快樂。他們在創造價值。
（作者是台灣金融研訓院院長）
【2006/11/14 經濟日報】
【經濟日報／薛琦】
2006.11.14 03:58 am
什麼叫「價值（value）」？價值就是值錢的東西，答案沒錯，但只是這樣嗎？一個看似再清楚也不過的名詞，如果認知上不完整，那要如何創造？
什麼叫「價值」
韋氏字典裡首先說，value是指一個值錢的東西（worth in money），或能換得一些其他的東西，像是商品或勞務。在市場裡，任何一個值錢的東西都有價格（price）。所以中文「value」就在「值」之前自動加上一個「價」，就成了「價值」。
但value在英文裡還有很多其他的意義。它可指一些本質上（in nature, for its own sake）有用的，大家想要的（desirable），重要的東西或事物。一個比較有「價值」的東西指一個比較有用的東西，價值也就隱含了可相對比較，可衡量層次，有上下高低或程度之分。價值在數學上指一個變數的值（the value of a variable x）。社會價值則是指一個社會中某一群人（族群）對某些行為，風俗，或制度有特殊的偏好。
在音樂上，values是指音符的長短，在繪畫上是指灰階度，明亮陰暗對比的程度。Out of value是指明暗不調和，不是沒有「價值」。這樣就可以進一步了解什麼叫「價值創造」了。
簡言之，價值是指一個本質上有用的東西（something of intrinsic worth），它有程度之分，可分高下，多少，那麼它當然是可以增加的。
價值不等於價格
有用的東西未必是值錢的東西。這是經濟學的ABC，也就是水與鑽石的比喻。這裡，可以借施振榮先生的微笑曲線做些引申。任何生產活動都可以分成五大塊，就像微笑曲線一樣。中間是製造，價值通常不高。向左推是產品設計開發，價值提高了。再過去是研究，研發。研發這兩個字常連到一起唸，但兩者的性質差矣。跟這兩個字對應的正好是今天的科技。科學是求真，滿足一個好奇心，技術是求用，用來賺錢的。前者在本質上可能是非常重要，卻值不了什麼錢，所以科學家很少是富翁；後者卻可能只是一個小技巧的應用，但可以發大財。我們講的價值到底是指那一個？
再看，微笑曲線的右邊先是運籌（logistics），也就是倉儲，運輸，分配，再來是行銷。運籌對OEM而言，當然加大了加值空間，但最大，最有潛力的加值空間是marketing，是所謂的品牌與服務。品牌是先對自己產品或服務品質的自信與堅持，然後設法贏得消費者的信任與習慣。服務更是提供一種便利，
一種必須透過人與人接觸取得的滿足。人與人接觸必然會感受到對方的熱忱（passion），一種無法隱藏，自然流露的一種關心，用心與專心。它是打從心底去瞭解客戶所想要的，用一種熱忱去滿足客戶。在推廣品牌之前，我們做到了這點嗎？
在夢寐以求的微笑曲線的兩端都涉及到價值，卻不容易產生價格。那我們或你相信沒有價值會創造價格嗎？比較之下，價格可能是短暫的，不易維持的，會消失的，而價值卻是本生具有的，永恆的，有用的；它也是美的，單純的，執著的，甚至是頑固的。如果價值是一種堅持，多少人能對自己所擁有的事物有一份堅持，然後能感染，說服人，最後取得別人的信任，與之分享，價格才油然而生。
價值是一種生活的態度，一種對美好事物的看法，信念，追求與執著。在它昇華的過程，當與別人分享的時候，就會產生價格。如果我們汲汲於想提升價格，卻忘了價值的本質，那是緣木而求魚了。
最後，讓我們想一想，王永慶、張忠謀、施振榮這些舉不完的工業人、企業家或生意人，他們創造的價值是什麼？他們都創造了龐大的企業，為自己的企業帶來無比的市場價值。其實那背後是我們認同，分享了他們對一些美好事物的信念與看法。這些工業人、企業家或生意人，讓我們的生活過得更美滿，充實與快樂。他們在創造價值。
（作者是台灣金融研訓院院長）
【2006/11/14 經濟日報】
Monday, November 13, 2006
如何創新不失敗
如何創新不失敗
每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。
然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。
這些陷阱真的無法迴避嗎？當然可以！
因為不管任何創新，都有不變的運作法則。
創新為何常常失敗？
95.11.13【哈佛商業評論全球中文版張玉文 中時黃哲斌】
創新對於一家企業的發展的重要性自然是不言而喻的！只是創新往往成功率不高，其中問題在哪裡呢？創新的四個領域：策略、流程、結構與技能。企業創新過程中，這四方面的領域若有所不足，失敗就在所難免。...
文/蘿莎貝絲．肯特 Rosabeth Moss Kanter
﹝哈佛商學院講座教授，她經常為《哈佛商業評論》撰稿，並在1989～1992年擔任總編輯。﹞
【更多精采內容請看本期《哈佛商業評論 全球中文版》】
《哈佛商業評論 全球中文版》雜誌封面
今天，創新再度成為企業的首要之務。雖然創新從來不曾是風行一時的管理時尚，創新的風潮卻總是起起落落，差不多每隔六年（每經歷一個管理世代），企業就會再度把創新當作成長的重要動力。然而，企業往往在大肆宣布創新的做法之後，卻因執行無方而導致成效不彰，終於在降低成本的考量下，悄悄解散創新小組。
儘管環境不斷改變，創新的形態也各不相同，每一波創新遭遇的兩難困境卻十分相似。企業的兩難是，一方面，必須確保成功的既有事業會繼續帶來源源不絕的收入；另一方面，又要支持創新構想，因為這些新構想可能是公司未來成功的關鍵。更嚴重的是，重要的創新通常來自於產業外部和新創企業，而非既有的公司，因此許多公司急於找到能引領風潮的新概念。探討創新的兩難成為顯學。
儘管有這麼多的研究和文獻作為參考，我發現今天的企業主管還是一樣缺乏膽識，而正是這個原因削弱了之前幾波的創新風潮。他們口口聲聲說要求更多的創新，但接著又問：「還有誰也這麼做？」他們聲稱歡迎各種新點子，但是又否決員工提出的每個構想。
企業不斷重蹈覆轍。舉例來說，1983年哈佛商學院教授馬爾康．索爾特（Malcolm Salter）等人在《哈佛商業評論》發表〈當公司的創業投資失靈時〉（When Corporate Venture Capital Doesn`t Work），當時提出的警告其實和企業今天面臨的兩難困境沒什麼兩樣。除了少數著名的例外，如英特爾和路透，許多公司的創投部門幾乎都沒有替核心事業創造重要價值。
歷史記憶終將遭淡忘，但歷史教訓卻不一定非得煙消雲散。接下來要討論我們從歷史學到的教訓：創新的陷阱，以及企業應該如何避開陷阱。
陷阱1：策略錯誤
高階主管拚命追求能一鳴驚人的創新產品，因為這些產品才能帶來高價厚利。儘管熱門商品可遇而不可求，他們卻為此耗損龐大資源。此外，由於經理人滿腦子只想著「殺手級應用」，反而可能拒絕了許多乍看之下毫不起眼的新機會；未能參與重要創新專案的員工，則可能會覺得遭受冷落。
多年來，產銷消費性商品的大公司對於無法在兩年內創造上億美元營收的構想，通常看不上眼；往往也不願意投資那些無法用傳統行銷研究測試，或不符既有經驗的新構想，而偏好比較接近現有做法、卻幾乎稱不上是創新的構想。
時代華納旗下的雜誌事業--時代公司，遲遲未能推出新刊物，原因是管理階層希望新刊物的成長潛力，必須媲美《時人》（People）或《運動畫刊》（Sports Illustrated）這兩本傳奇性的暢銷雜誌。在唐恩．羅根（Don Logan）於1992年掌舵前，時代公司幾乎不曾推出任何新雜誌。但羅根帶來不同的創新策略，時代公司開創或買進大約一百種雜誌，大幅提高了時代公司的營收、現金流量和利潤。雖然並非每種刊物都一炮而紅，時代公司仍然學到了成功的創新者都明白的道理：想要獲得更大的成功，就必須願意冒更多的失敗風險。
還有一個關鍵錯誤是，雖然許多扭轉乾坤的新構想來自不同部門，公司卻經常表現出產品至上的態度。如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。
像在1990年代，桂格麥片的經理人只顧忙著微幅修改產品配方，錯過了無數在其他領域（如配銷系統）創新的機會。例如，桂格麥片收購思拿波飲料（Snapple）後，未能把握契機，充分利用思拿波旗下以健康為導向的小型連鎖店。
如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。儘管企業可能因為沒有鼓勵小小的成功，而錯失大好機會，但太多無足輕重的計畫，卻好像是在遍布碎石的荒地上播種一樣：種子或許會發芽，卻無法生根茁壯，開花結果。
如果缺乏獨特的創新，只是推出大同小異的改良產品，反而會削弱品牌形象，讓顧客感到困惑，並且增加內部作業的複雜度。
陷阱2：流程錯誤
企業沿用既有事業的嚴格控管方式來管理創新，包括計畫、預算編列和評估，反而壓抑了創新的努力。由於創新過程潛藏著不確定性，難免會偏離正軌或突然轉彎。剛起步的優鮮沛公司之所以能搶在美國大型瓶裝果汁製造商之前，抓住紙盒包裝的新契機，是因為那些大公司早已編列了全年預算，必須經由委員會研究評估後，才能決定是否變更原有計畫，積極投資新的包裝方式，因而錯失良機。
績效評估制度和相關的評估標準是阻礙創新的另一危險地帶。成立多年的既有企業往往不只要求經理人提出計畫，還要他們嚴格遵照計畫行事。他們通常獎勵能切實執行計畫的員工，不鼓勵員工視情況來調整計畫。例如，在某家大型國防承包商裡，沒有切實履行工作承諾的員工，在績效評估時分數很低，即使他們調整計畫而創造更好的工作成效也沒用。結果導致員工不願承諾太多，企圖心低落，也不再有創新動力。
陷阱3：結構錯誤
管理羽翼未豐的新事業時，沿用穩定的既有事業所用的流程，是危險的做法，但是企業若要讓新事業與舊事業有所區隔，仍必須審慎行事，避免文化衝突，或者在重要議題上相互牴觸。
變動較大的做法是創辦一個獨立於主流事業之外的新單位。通用汽車公司當初正是因此而特別設立獨立的子公司來推出釷星汽車。他們鼓勵釷星團隊拋開母公司的種種束縛，從汽車的設計、生產、行銷、銷售到顧客服務，每個環節都力求創新。通用汽車原本希望母公司能夠吸收釷星團隊的許多絕佳創意，但等到釷星汽車成功問世之後，這家子公司反而重新併入通用汽車，許多創新方案最後也無疾而終。
釷星汽車邁開大步出擊的時候，豐田汽車無論在品質、顧客滿意度和市場佔有率的成長幅度上，都仍然領先通用汽車。然而豐田汽車一向強調的是持續改善，而不是一鳴驚人的熱門商品，也不是像釷星汽車這種全新打造的專案產品。問題就出在創新部門和核心事業之間缺乏聯繫。的確，當員工只顧埋頭做自己的工作時，公司可能會錯失許多創新機會。突破性的創新往往會橫跨既有的各種通路，或以新方式結合現有能力的不同成分。
如果潛在的創新牽涉到不同產業的專業技能，或不同科技領域的知識，企業就更可能錯失或扼殺創新的契機。現有組織的主管可能不瞭解新構想的本質，而且感到備受威脅。
即使新事業剛起步時隸屬在既有事業旗下，但如果組織裡有兩種不同的階級，一群人玩得不亦樂乎，另外一群人卻得拚命賺錢，文化衝突就有可能演變為階級戰爭。公司往往把創新者（無論是研發小組或新事業單位）看成是未來的開創者。他們不受公司規章束縛，公司也不要求業績，還容許他們嘗試各種還不成熟的創意。而其他部門的同事卻必須恪守規定、達到要求、辛苦賺錢，有時候還有人說他們的商業模式很快就要落伍，是快被淘汰的恐龍。
陷阱4：能力缺陷
高階主管往往讓最優秀的技術人才來領導創新，而不是委由最出色的領導人擔當重任。結果這些技術導向的經理人往往以為只要創意夠好，自然不必多言，忽略了對外溝通的重要性；或者太過任務導向，輕忽人際關係，未能把握機會促進團隊默契。
想要將不成熟的概念發展成有用的創新成果，團隊成員間必須互動良好。不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每位成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中尚未具體成形、難以言喻的新知識和新觀念。在激發出偉大的創意之前，團隊成員必須先花時間建立互信，培養互動的默契。
許多企業喜歡頻繁調動人才，導致創新小組成員不斷變動，結果他們可能無法因應艱鉅的挑戰，而將就採用快速、簡單及傳統的解決方案。
如果希望自己的構想受歡迎，創新小組成員在研發階段絕不能與外界隔絕。創新小組必須找到一群願意支持他們的盟友，為專案提供必要的保護，比如在他們未出席的會議中替他們說話，或是在創新計畫開始成熟、擴散，進入實用階段時，資助這個剛萌芽的計畫。
想要預先打好基礎，成功地讓外界接受創新方案，創新小組必須設法用一般人熟悉的名詞來講解激進的構想，同時保證一切混亂都在可控制的範圍內，以消除外界對破壞性創新的疑慮。如果技術專家不能為聽眾解惑，反而令他們更加迷惘，就會失去外界的支持。回答「不」永遠比回答「是」容易許多。創新團體如果默默埋首研究，等到最後構想完備時才對外宣布，往往會面臨意想不到的反對聲浪，有時甚至導致整個計畫無疾而終。
此外，創新小組的內部氣氛往往受到外部氣氛的影響。如果企業文化是負面的，公司可能會因此而付出巨大代價。
策略療方：創新金字塔
企業可以規畫一些策略來支持「創新金字塔」上三種層次的創新：在金字塔頂端的案子不多，但都是掌握未來發展趨勢、吸收了大部分資金的大案子；中間是一些前景看好的中程創新構想，由公司指派的研發小組負責開發和測試；最下層則是眾多剛萌芽的新構想，或是能帶動持續改善的漸進式創新。上層的大案子可能會帶動小小的創新成果，此時金字塔的影響力是從上往下擴散；但影響力也可能從下往上發酵，因為有時候大創新源於微不足道的小創意，3M意外發展出「便利貼」就是著名的例子。
高階主管可以用這個金字塔架構來評估目前創新計畫的進展；在創新方案的價值受到肯定、需要進一步支持時，根據金字塔架構來作調整；並確定公司裡的創新活動涵蓋了金字塔的三個層次。如果每個人都能參與創新，公司的創新文化就會滋長茁壯。
創新策略若能納入漸進式創新和持續改善的觀念，會讓公司上下更加開放心胸，接受別人的創意，樂於改變。
流程療方：特別基金
要在正常規畫程序之外鼓勵創新活動，其中一個辦法是為不在預期之內的新機會保留一筆特別基金。如此一來，極具潛力的創意就不必苦等下一輪預算編列，創新小組也不必懇求背負盈虧壓力的既有事業經理人撥款。
除了需要不同的資金模式和夥伴關係之外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛，畢竟既有事業和創新事業大不相同。
比方說，在創新過程中，如果迅速進行一連串的嘗試，迅速試作出產品原型後，創新方案就可能會大有進展，這表示很快就需要評估績效和挹注更多資金。進展的步調是依據專案進行的速度，而不是固定的每季或年度計畫表，因此創新事業的步調比既有事業快許多。其他創新專案可能需要更大的耐性來推動，舉例來說，當創新小組遭遇意外的障礙時，可能需要重新思考原本的模式。無論如何，重要的是要有充分的彈性，能視情況而變通。
結構療方：新舊會談
儘管企業會放鬆正式的控管，以免扼殺創新，企業仍然應該加強創新部門和公司其他部門的人員聯繫。創新小組和核心事業的主管應該定期會談，內容必須很有建設性。創新小組把對外溝通當成分內的職責，不過領導人也應該經常召集會談，鼓勵創新小組和其他部門員工相互尊重，化解彼此的緊張態勢和敵意。
這類對話的目的應該是為了促使雙方互相學習，減少自相殘殺。未來當創新計畫正式成為新事業之後，能夠成功地整合到公司裡。除了正式會議之外，企業也可以鼓勵非正式的對話，例如，史迪凱公司（Steelcase）興建一座設計中心，規畫的方式刻意讓員工能夠經常與其他同事不期而遇；有些員工活躍於非正式的跨部門人際網絡，公司也可以鼓勵他們多多發揮功能，加強不同部門之間的聯繫。
在靈活的組織架構中，跨部門、跨領域的人員根據解決方案的需要組成團隊，可以促進各單位間的良好聯繫。
能力療方：整合者出列
努力培養員工領導才能的公司，比較可能孕育出成功的創新。IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化鼓勵員工彼此合作。
IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化強調共同價值，鼓勵員工彼此合作。執行長山姆．帕米桑諾（Sam Palmisano）吸引數十萬IBM人在網路上討論公司的價值信念；創新與技術副總裁唐諾佛瑞歐也設法讓分布全球的九萬名技術人員，感覺歸屬於同一個追求創新的社群。大力支持世界共同體網格的IBM還在內部各單位和各分公司所在地，尋求志同道合的夥伴，促進這個創新技術的發展。
平衡、彈性、溝通要避免掉入扼殺創新的陷阱中，企業就必須擴大範圍搜尋各種新點子，同時放寬過嚴的管制，打破僵硬的結構，促進創新部門和核心營運部門之間的良好聯繫，同時加強員工溝通和合作的技巧。
要創新，就必須有能夠開創未來的新構想。除非經理人願意花時間從歷史經驗中學到教訓，否則創新的努力註定會失敗。要在善用現有資源（從現有事業中獲得最高的報酬率），以及探索全新機會之間求取平衡，組織必須有充分的彈性，而且投注相當心力在溝通和建立關係上。從過去到未來，這些都是創新的不變法則。
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每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。
然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。
這些陷阱真的無法迴避嗎？當然可以！
因為不管任何創新，都有不變的運作法則。
創新為何常常失敗？
95.11.13【哈佛商業評論全球中文版張玉文 中時黃哲斌】
創新對於一家企業的發展的重要性自然是不言而喻的！只是創新往往成功率不高，其中問題在哪裡呢？創新的四個領域：策略、流程、結構與技能。企業創新過程中，這四方面的領域若有所不足，失敗就在所難免。...
文/蘿莎貝絲．肯特 Rosabeth Moss Kanter
﹝哈佛商學院講座教授，她經常為《哈佛商業評論》撰稿，並在1989～1992年擔任總編輯。﹞
【更多精采內容請看本期《哈佛商業評論 全球中文版》】
《哈佛商業評論 全球中文版》雜誌封面
今天，創新再度成為企業的首要之務。雖然創新從來不曾是風行一時的管理時尚，創新的風潮卻總是起起落落，差不多每隔六年（每經歷一個管理世代），企業就會再度把創新當作成長的重要動力。然而，企業往往在大肆宣布創新的做法之後，卻因執行無方而導致成效不彰，終於在降低成本的考量下，悄悄解散創新小組。
儘管環境不斷改變，創新的形態也各不相同，每一波創新遭遇的兩難困境卻十分相似。企業的兩難是，一方面，必須確保成功的既有事業會繼續帶來源源不絕的收入；另一方面，又要支持創新構想，因為這些新構想可能是公司未來成功的關鍵。更嚴重的是，重要的創新通常來自於產業外部和新創企業，而非既有的公司，因此許多公司急於找到能引領風潮的新概念。探討創新的兩難成為顯學。
儘管有這麼多的研究和文獻作為參考，我發現今天的企業主管還是一樣缺乏膽識，而正是這個原因削弱了之前幾波的創新風潮。他們口口聲聲說要求更多的創新，但接著又問：「還有誰也這麼做？」他們聲稱歡迎各種新點子，但是又否決員工提出的每個構想。
企業不斷重蹈覆轍。舉例來說，1983年哈佛商學院教授馬爾康．索爾特（Malcolm Salter）等人在《哈佛商業評論》發表〈當公司的創業投資失靈時〉（When Corporate Venture Capital Doesn`t Work），當時提出的警告其實和企業今天面臨的兩難困境沒什麼兩樣。除了少數著名的例外，如英特爾和路透，許多公司的創投部門幾乎都沒有替核心事業創造重要價值。
歷史記憶終將遭淡忘，但歷史教訓卻不一定非得煙消雲散。接下來要討論我們從歷史學到的教訓：創新的陷阱，以及企業應該如何避開陷阱。
陷阱1：策略錯誤
高階主管拚命追求能一鳴驚人的創新產品，因為這些產品才能帶來高價厚利。儘管熱門商品可遇而不可求，他們卻為此耗損龐大資源。此外，由於經理人滿腦子只想著「殺手級應用」，反而可能拒絕了許多乍看之下毫不起眼的新機會；未能參與重要創新專案的員工，則可能會覺得遭受冷落。
多年來，產銷消費性商品的大公司對於無法在兩年內創造上億美元營收的構想，通常看不上眼；往往也不願意投資那些無法用傳統行銷研究測試，或不符既有經驗的新構想，而偏好比較接近現有做法、卻幾乎稱不上是創新的構想。
時代華納旗下的雜誌事業--時代公司，遲遲未能推出新刊物，原因是管理階層希望新刊物的成長潛力，必須媲美《時人》（People）或《運動畫刊》（Sports Illustrated）這兩本傳奇性的暢銷雜誌。在唐恩．羅根（Don Logan）於1992年掌舵前，時代公司幾乎不曾推出任何新雜誌。但羅根帶來不同的創新策略，時代公司開創或買進大約一百種雜誌，大幅提高了時代公司的營收、現金流量和利潤。雖然並非每種刊物都一炮而紅，時代公司仍然學到了成功的創新者都明白的道理：想要獲得更大的成功，就必須願意冒更多的失敗風險。
還有一個關鍵錯誤是，雖然許多扭轉乾坤的新構想來自不同部門，公司卻經常表現出產品至上的態度。如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。
像在1990年代，桂格麥片的經理人只顧忙著微幅修改產品配方，錯過了無數在其他領域（如配銷系統）創新的機會。例如，桂格麥片收購思拿波飲料（Snapple）後，未能把握契機，充分利用思拿波旗下以健康為導向的小型連鎖店。
如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。儘管企業可能因為沒有鼓勵小小的成功，而錯失大好機會，但太多無足輕重的計畫，卻好像是在遍布碎石的荒地上播種一樣：種子或許會發芽，卻無法生根茁壯，開花結果。
如果缺乏獨特的創新，只是推出大同小異的改良產品，反而會削弱品牌形象，讓顧客感到困惑，並且增加內部作業的複雜度。
陷阱2：流程錯誤
企業沿用既有事業的嚴格控管方式來管理創新，包括計畫、預算編列和評估，反而壓抑了創新的努力。由於創新過程潛藏著不確定性，難免會偏離正軌或突然轉彎。剛起步的優鮮沛公司之所以能搶在美國大型瓶裝果汁製造商之前，抓住紙盒包裝的新契機，是因為那些大公司早已編列了全年預算，必須經由委員會研究評估後，才能決定是否變更原有計畫，積極投資新的包裝方式，因而錯失良機。
績效評估制度和相關的評估標準是阻礙創新的另一危險地帶。成立多年的既有企業往往不只要求經理人提出計畫，還要他們嚴格遵照計畫行事。他們通常獎勵能切實執行計畫的員工，不鼓勵員工視情況來調整計畫。例如，在某家大型國防承包商裡，沒有切實履行工作承諾的員工，在績效評估時分數很低，即使他們調整計畫而創造更好的工作成效也沒用。結果導致員工不願承諾太多，企圖心低落，也不再有創新動力。
陷阱3：結構錯誤
管理羽翼未豐的新事業時，沿用穩定的既有事業所用的流程，是危險的做法，但是企業若要讓新事業與舊事業有所區隔，仍必須審慎行事，避免文化衝突，或者在重要議題上相互牴觸。
變動較大的做法是創辦一個獨立於主流事業之外的新單位。通用汽車公司當初正是因此而特別設立獨立的子公司來推出釷星汽車。他們鼓勵釷星團隊拋開母公司的種種束縛，從汽車的設計、生產、行銷、銷售到顧客服務，每個環節都力求創新。通用汽車原本希望母公司能夠吸收釷星團隊的許多絕佳創意，但等到釷星汽車成功問世之後，這家子公司反而重新併入通用汽車，許多創新方案最後也無疾而終。
釷星汽車邁開大步出擊的時候，豐田汽車無論在品質、顧客滿意度和市場佔有率的成長幅度上，都仍然領先通用汽車。然而豐田汽車一向強調的是持續改善，而不是一鳴驚人的熱門商品，也不是像釷星汽車這種全新打造的專案產品。問題就出在創新部門和核心事業之間缺乏聯繫。的確，當員工只顧埋頭做自己的工作時，公司可能會錯失許多創新機會。突破性的創新往往會橫跨既有的各種通路，或以新方式結合現有能力的不同成分。
如果潛在的創新牽涉到不同產業的專業技能，或不同科技領域的知識，企業就更可能錯失或扼殺創新的契機。現有組織的主管可能不瞭解新構想的本質，而且感到備受威脅。
即使新事業剛起步時隸屬在既有事業旗下，但如果組織裡有兩種不同的階級，一群人玩得不亦樂乎，另外一群人卻得拚命賺錢，文化衝突就有可能演變為階級戰爭。公司往往把創新者（無論是研發小組或新事業單位）看成是未來的開創者。他們不受公司規章束縛，公司也不要求業績，還容許他們嘗試各種還不成熟的創意。而其他部門的同事卻必須恪守規定、達到要求、辛苦賺錢，有時候還有人說他們的商業模式很快就要落伍，是快被淘汰的恐龍。
陷阱4：能力缺陷
高階主管往往讓最優秀的技術人才來領導創新，而不是委由最出色的領導人擔當重任。結果這些技術導向的經理人往往以為只要創意夠好，自然不必多言，忽略了對外溝通的重要性；或者太過任務導向，輕忽人際關係，未能把握機會促進團隊默契。
想要將不成熟的概念發展成有用的創新成果，團隊成員間必須互動良好。不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每位成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中尚未具體成形、難以言喻的新知識和新觀念。在激發出偉大的創意之前，團隊成員必須先花時間建立互信，培養互動的默契。
許多企業喜歡頻繁調動人才，導致創新小組成員不斷變動，結果他們可能無法因應艱鉅的挑戰，而將就採用快速、簡單及傳統的解決方案。
如果希望自己的構想受歡迎，創新小組成員在研發階段絕不能與外界隔絕。創新小組必須找到一群願意支持他們的盟友，為專案提供必要的保護，比如在他們未出席的會議中替他們說話，或是在創新計畫開始成熟、擴散，進入實用階段時，資助這個剛萌芽的計畫。
想要預先打好基礎，成功地讓外界接受創新方案，創新小組必須設法用一般人熟悉的名詞來講解激進的構想，同時保證一切混亂都在可控制的範圍內，以消除外界對破壞性創新的疑慮。如果技術專家不能為聽眾解惑，反而令他們更加迷惘，就會失去外界的支持。回答「不」永遠比回答「是」容易許多。創新團體如果默默埋首研究，等到最後構想完備時才對外宣布，往往會面臨意想不到的反對聲浪，有時甚至導致整個計畫無疾而終。
此外，創新小組的內部氣氛往往受到外部氣氛的影響。如果企業文化是負面的，公司可能會因此而付出巨大代價。
策略療方：創新金字塔
企業可以規畫一些策略來支持「創新金字塔」上三種層次的創新：在金字塔頂端的案子不多，但都是掌握未來發展趨勢、吸收了大部分資金的大案子；中間是一些前景看好的中程創新構想，由公司指派的研發小組負責開發和測試；最下層則是眾多剛萌芽的新構想，或是能帶動持續改善的漸進式創新。上層的大案子可能會帶動小小的創新成果，此時金字塔的影響力是從上往下擴散；但影響力也可能從下往上發酵，因為有時候大創新源於微不足道的小創意，3M意外發展出「便利貼」就是著名的例子。
高階主管可以用這個金字塔架構來評估目前創新計畫的進展；在創新方案的價值受到肯定、需要進一步支持時，根據金字塔架構來作調整；並確定公司裡的創新活動涵蓋了金字塔的三個層次。如果每個人都能參與創新，公司的創新文化就會滋長茁壯。
創新策略若能納入漸進式創新和持續改善的觀念，會讓公司上下更加開放心胸，接受別人的創意，樂於改變。
流程療方：特別基金
要在正常規畫程序之外鼓勵創新活動，其中一個辦法是為不在預期之內的新機會保留一筆特別基金。如此一來，極具潛力的創意就不必苦等下一輪預算編列，創新小組也不必懇求背負盈虧壓力的既有事業經理人撥款。
除了需要不同的資金模式和夥伴關係之外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛，畢竟既有事業和創新事業大不相同。
比方說，在創新過程中，如果迅速進行一連串的嘗試，迅速試作出產品原型後，創新方案就可能會大有進展，這表示很快就需要評估績效和挹注更多資金。進展的步調是依據專案進行的速度，而不是固定的每季或年度計畫表，因此創新事業的步調比既有事業快許多。其他創新專案可能需要更大的耐性來推動，舉例來說，當創新小組遭遇意外的障礙時，可能需要重新思考原本的模式。無論如何，重要的是要有充分的彈性，能視情況而變通。
結構療方：新舊會談
儘管企業會放鬆正式的控管，以免扼殺創新，企業仍然應該加強創新部門和公司其他部門的人員聯繫。創新小組和核心事業的主管應該定期會談，內容必須很有建設性。創新小組把對外溝通當成分內的職責，不過領導人也應該經常召集會談，鼓勵創新小組和其他部門員工相互尊重，化解彼此的緊張態勢和敵意。
這類對話的目的應該是為了促使雙方互相學習，減少自相殘殺。未來當創新計畫正式成為新事業之後，能夠成功地整合到公司裡。除了正式會議之外，企業也可以鼓勵非正式的對話，例如，史迪凱公司（Steelcase）興建一座設計中心，規畫的方式刻意讓員工能夠經常與其他同事不期而遇；有些員工活躍於非正式的跨部門人際網絡，公司也可以鼓勵他們多多發揮功能，加強不同部門之間的聯繫。
在靈活的組織架構中，跨部門、跨領域的人員根據解決方案的需要組成團隊，可以促進各單位間的良好聯繫。
能力療方：整合者出列
努力培養員工領導才能的公司，比較可能孕育出成功的創新。IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化鼓勵員工彼此合作。
IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化強調共同價值，鼓勵員工彼此合作。執行長山姆．帕米桑諾（Sam Palmisano）吸引數十萬IBM人在網路上討論公司的價值信念；創新與技術副總裁唐諾佛瑞歐也設法讓分布全球的九萬名技術人員，感覺歸屬於同一個追求創新的社群。大力支持世界共同體網格的IBM還在內部各單位和各分公司所在地，尋求志同道合的夥伴，促進這個創新技術的發展。
平衡、彈性、溝通要避免掉入扼殺創新的陷阱中，企業就必須擴大範圍搜尋各種新點子，同時放寬過嚴的管制，打破僵硬的結構，促進創新部門和核心營運部門之間的良好聯繫，同時加強員工溝通和合作的技巧。
要創新，就必須有能夠開創未來的新構想。除非經理人願意花時間從歷史經驗中學到教訓，否則創新的努力註定會失敗。要在善用現有資源（從現有事業中獲得最高的報酬率），以及探索全新機會之間求取平衡，組織必須有充分的彈性，而且投注相當心力在溝通和建立關係上。從過去到未來，這些都是創新的不變法則。
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Sunday, November 12, 2006
高科技產業究竟出了什麼問題？
高科技產業究竟出了什麼問題？
2006/10/26
【經濟日報社論】
發展高科技產業，為政府既定政策。早在1970年代初期第一次石油危機爆發後，政府即將技術密集產業俗稱高科技產業，列為策略發展產業，作為產業甚至整體經濟發展的核心重點，全力推動。經過20多年的努力孕育、培養，至1990年代中期高科技產業已成為台灣整體經濟發展的主軸，被國際間稱為高科技產業重鎮，為國際高科技產品市場不可或缺的重要分子之一。但政黨輪替後，由於政府以意識型態治國，爭取選票為施政主軸；2000年以來，高科技產業開始式微，最近三年更是大幅下滑，現在已出現國人所不樂見的現象，卻迄未看到執政當局的重視與檢討，怎不令人對台灣經濟前途擔憂！
所謂高科技產業泛指製造業中的電子零組件、電腦通訊及視聽電子產品、機械設備、電力機械、精密光學醫療器材，以及運輸工具等。台灣高科技產業究竟發生那些問題，就我們當前所能掌握的資訊，分析如下：
第一，附加價值萎縮。儘管政府公布的近六年來高科技產業的生產量及生產總值都在增加，但其中間投入增加更快；因而扣除中間投入後的附加價值（即生產毛額），近三年來顯著萎縮。2005年高科技產業附加價值較2002年衰退15.6%。因而整體製造業近三年來附加價值還能微幅增加1.4%，全靠非高科技產業附加價值增加14.9%之賜。高科技產業附加價值，佔製造業總附加價值的比重，乃自2002年44%，2005年快速降到36.6%；這也是製造業在國內生產毛額（GDP）地位大幅下滑的罪魁禍首。
第二，附加價值率大幅下滑。一般認為高科技產業都是附加價值率高的產業，對GDP的貢獻比非高科技製造業大；這是因為工業先進國家所發展的高科技產業的技術，是本國原創，故歐美工業先進國高科技產業附加價值率高達40%以上，日本也超過30%接近40%，且高於製造業平均附加價值率。但台灣所發展的高科技產業，多是應用工業先進國家原創製程加工而已，最多在原創製程上有所改進。因此，其附加價值率長期維持在25%上下，遠較歐美日本為低，且低於製造業平均附加價值率；亦即台灣的高科技產業附加價值率，比非高科技產業還低，稱為「高科技」產業，似名實不副。
而且高科技產業附加價值率，自政黨輪替前1999年的26.4%，2002年降到24.7%，2005年急速降至16.9%，三年間驟降7.8個百分點，落到較同年非高科技製造業23%的附加價值率低6.1個百分點。問題之嚴重，執政當局能視若無睹？
第三，生產力節節敗退。高科技產業因是技術及資本密集的產業，所需員工相對較少，故其平均每位員工的附加價值（即生產力），相對較高。2002年台灣高科技產業平均每位員工附加價值94萬元，高於非高科技產業的90萬元，應屬正常；但至2005年高科技產業員工附加價值銳減至68.6萬元，較非高科技產業低落三分之一，這怎能稱高科技產業？而問題更嚴重的是，短短三年間高科技產業生產力，竟然敗退27%，主管機關能不認真檢討嗎？
第四，營業盈餘幾掛零。資本密集的高科技產業多年來都以大量投資提高生產能量，擴大市場佔有率為發展的重要策略。而其投資財源有三，即增資、融資及內部資金；但趁著景氣繁榮增資發股票換鈔票的時代已過去，難再重現；融資，因重要高科技產業新世代建廠的資金龐大，動輒千億元，除負債比例已高外，更受銀行法規定，銀行對單一企業融資不得超過其淨值15%限制，未來融資將越來越困難；故內部資金將為未來高科技產業投資最重要財源。而內部資金包括固定資產折舊準備及營業盈餘，前者比較穩定，後者則變動極大；在1997至2002年的六年間，每年盈餘都超過2,000億元，甚至2000年高達3,000億元，營業利益率高達7.2%，成為重要投資財源之一。但近三年高科技產業進入微利時代以來，營業盈餘急速下降，2004年僅261億元，2005年更少到179億元，營業利益率只0.5%及0.35%，幾接近零；這對高科技產業今後持續投資，嚴重衝擊。
由於篇幅限制，雖僅提出以上四點分析，對高科技產業發展，都是極嚴重的警訊。我們期望主持財經決策的行政院副院長蔡英文，應召集各有關部會對以上問題，檢討原因所在，提出改進方案，貫徹執行；庶幾台灣高科技產業還有挽救的機會。
【2006/10/26 經濟日報】
2006/10/26
【經濟日報社論】
發展高科技產業，為政府既定政策。早在1970年代初期第一次石油危機爆發後，政府即將技術密集產業俗稱高科技產業，列為策略發展產業，作為產業甚至整體經濟發展的核心重點，全力推動。經過20多年的努力孕育、培養，至1990年代中期高科技產業已成為台灣整體經濟發展的主軸，被國際間稱為高科技產業重鎮，為國際高科技產品市場不可或缺的重要分子之一。但政黨輪替後，由於政府以意識型態治國，爭取選票為施政主軸；2000年以來，高科技產業開始式微，最近三年更是大幅下滑，現在已出現國人所不樂見的現象，卻迄未看到執政當局的重視與檢討，怎不令人對台灣經濟前途擔憂！
所謂高科技產業泛指製造業中的電子零組件、電腦通訊及視聽電子產品、機械設備、電力機械、精密光學醫療器材，以及運輸工具等。台灣高科技產業究竟發生那些問題，就我們當前所能掌握的資訊，分析如下：
第一，附加價值萎縮。儘管政府公布的近六年來高科技產業的生產量及生產總值都在增加，但其中間投入增加更快；因而扣除中間投入後的附加價值（即生產毛額），近三年來顯著萎縮。2005年高科技產業附加價值較2002年衰退15.6%。因而整體製造業近三年來附加價值還能微幅增加1.4%，全靠非高科技產業附加價值增加14.9%之賜。高科技產業附加價值，佔製造業總附加價值的比重，乃自2002年44%，2005年快速降到36.6%；這也是製造業在國內生產毛額（GDP）地位大幅下滑的罪魁禍首。
第二，附加價值率大幅下滑。一般認為高科技產業都是附加價值率高的產業，對GDP的貢獻比非高科技製造業大；這是因為工業先進國家所發展的高科技產業的技術，是本國原創，故歐美工業先進國高科技產業附加價值率高達40%以上，日本也超過30%接近40%，且高於製造業平均附加價值率。但台灣所發展的高科技產業，多是應用工業先進國家原創製程加工而已，最多在原創製程上有所改進。因此，其附加價值率長期維持在25%上下，遠較歐美日本為低，且低於製造業平均附加價值率；亦即台灣的高科技產業附加價值率，比非高科技產業還低，稱為「高科技」產業，似名實不副。
而且高科技產業附加價值率，自政黨輪替前1999年的26.4%，2002年降到24.7%，2005年急速降至16.9%，三年間驟降7.8個百分點，落到較同年非高科技製造業23%的附加價值率低6.1個百分點。問題之嚴重，執政當局能視若無睹？
第三，生產力節節敗退。高科技產業因是技術及資本密集的產業，所需員工相對較少，故其平均每位員工的附加價值（即生產力），相對較高。2002年台灣高科技產業平均每位員工附加價值94萬元，高於非高科技產業的90萬元，應屬正常；但至2005年高科技產業員工附加價值銳減至68.6萬元，較非高科技產業低落三分之一，這怎能稱高科技產業？而問題更嚴重的是，短短三年間高科技產業生產力，竟然敗退27%，主管機關能不認真檢討嗎？
第四，營業盈餘幾掛零。資本密集的高科技產業多年來都以大量投資提高生產能量，擴大市場佔有率為發展的重要策略。而其投資財源有三，即增資、融資及內部資金；但趁著景氣繁榮增資發股票換鈔票的時代已過去，難再重現；融資，因重要高科技產業新世代建廠的資金龐大，動輒千億元，除負債比例已高外，更受銀行法規定，銀行對單一企業融資不得超過其淨值15%限制，未來融資將越來越困難；故內部資金將為未來高科技產業投資最重要財源。而內部資金包括固定資產折舊準備及營業盈餘，前者比較穩定，後者則變動極大；在1997至2002年的六年間，每年盈餘都超過2,000億元，甚至2000年高達3,000億元，營業利益率高達7.2%，成為重要投資財源之一。但近三年高科技產業進入微利時代以來，營業盈餘急速下降，2004年僅261億元，2005年更少到179億元，營業利益率只0.5%及0.35%，幾接近零；這對高科技產業今後持續投資，嚴重衝擊。
由於篇幅限制，雖僅提出以上四點分析，對高科技產業發展，都是極嚴重的警訊。我們期望主持財經決策的行政院副院長蔡英文，應召集各有關部會對以上問題，檢討原因所在，提出改進方案，貫徹執行；庶幾台灣高科技產業還有挽救的機會。
【2006/10/26 經濟日報】
再談高科技產業問題
再談高科技產業問題
2006/11/09
【經濟日報社論】
10月26日本報社論曾分析指出，台灣高科技產業面臨四大問題，包括附加價值萎縮、附加價值率大幅下滑、勞動生產力節節敗退、營業盈餘幾掛零等。由於篇幅所限，先提出以上問題，今天將持續就下列問題，提出我們的分析。
一、平均每位受僱人員報酬銳減。所謂高科技產業，一般認知是其所生產產品內技術含量，應高於非高科技產品，而其所僱用員工應具備之技術層次與知識水準亦應高；因此，高科技產業所雇員工其平均薪資報酬，理應高於非高科技產業。但根據政府主管機關所發布的相關統計分析結果，不僅與上述認知相反，而且平均薪資報酬銳減。
2002年高科技產業平均每受僱員工的薪資報酬，已低於非高科技產業，但非常接近。至2005年，高科技產業受僱員工平均薪資報酬銳減14.5%，而非高科技產業受僱員工平均薪資報酬則增加12.9%，致兩者差距擴大，前者較後者少了四分之一。而在高科技產業中的電腦通訊、電子零組件及機械設備製造業，三年來平均受僱員工報酬降幅最大，至2005年其平均薪資報酬分別較紡織業低26%至38%。當前高科技產業人才極度短缺，而其薪資報酬銳減，且遠落在非高科技產業之後，如何能尋覓到高素質人才，甚至原有優秀人才也要外流，此對高科技產業發展絕對不利。
二、投資發生排擠效應，而且回報差。由於高科技產業中許多都是資本密集產業，尤其台灣重點發展的半導體及面板業，新世代建廠的投資，動輒千億元以上。因此，多年來高科技產業投資佔製造業投資的絕大部分，以最近兩年（2004及05）為例，平均高達73.5%，非高科技產業投資所佔比重被壓縮到 26.5%；而高科技產業所創造的附加價值，近兩年僅佔製造業附加價值的37%，非高科技產業則高達73%；相對的高科技產業投資回報，遠落在非高科技產業之後。由於製造業投資過於依賴高科技產業，尤其集中在半導體及面板製造業上，一旦該兩業投資不繼的話，則整體製造業有崩潰之虞。
三、研發（R&D）效果不彰。近年來國內用於研究發展的經費與投入的研究人力大量增加，以2004年與2000年比較，四年來兩者增加率都超過 30%；R&D佔國內生產毛額（GDP）的比率，亦自2000年的1.97%，2004年提高到2.42%；每千就業人口中的研究人員數，同期自 5.8人增至7.4人；而且用於高科技產業的研發經費佔總研發經費的比率，同時期亦自39.7%，提高到45.2%。但近三年來高科技產業，不論是附加價值金額、附加價值率及勞動生產力，誠如日前社論所分析的，全盤大幅下滑，顯然研究發展效果不彰，抑或出了什麼問題，值得深入探討。
雖然我們根據政府機關所發布的各有關統計分析，發現高科技產業近年來出現了以上七大問題。但再經冷靜分析，這許多問題是否與事實相吻合，以及推論是否合理，我們卻發現需要進一步商榷之處尚不少。諸如，高科技產業附加價值率三年內下降7.8個百分點，亦即中間投入自75.3%提高到83.1%，換言之，即投入成本大幅增加，照理對高科技產品出口不利；但事實上，近三年來高科技產品出口，平均每年還是兩位數字的12.4%的成長，真的未受到投入成本大幅上升的不利影響嗎？此其一。
其二是高科技產品出口大幅增加，帶動高科技產業總產值的上升，但因其附加價值率的大幅下滑，致其附加價值金額大幅萎縮，對按當年幣值計算GDP的成長，反成負貢獻。這也可從高科技產業連續兩年營業盈餘幾等於零，三年勞工報酬大降，從統計資料可證明是流血輸出的結果。雖然當前高科技企業與勞工都很艱困，但是否如統計所顯示的慘狀，頗值懷疑！
其三，既然高科技產業受僱員工薪資報酬大幅下降，照理不是優秀人才外流，就是招募新人困難；但根據人力資源統計，近三年來高科技產業受僱人員還大幅增加，合理嗎？真相究竟如何，有待進一步釐清。
因此，日前社論建議主管財經決策的行政院副院長蔡英文，邀請有關部會檢討當前的產業政策是否出了什麼問題；今天我們建議蔡副院長加邀主管統計的主計處，對調查、統計也一併檢討，有無值得改進之處；倘若由於調查、統計的偏差或缺失，誤導產業政策，對國家的傷害就大了。
【2006/11/09 經濟日報】
2006/11/09
【經濟日報社論】
10月26日本報社論曾分析指出，台灣高科技產業面臨四大問題，包括附加價值萎縮、附加價值率大幅下滑、勞動生產力節節敗退、營業盈餘幾掛零等。由於篇幅所限，先提出以上問題，今天將持續就下列問題，提出我們的分析。
一、平均每位受僱人員報酬銳減。所謂高科技產業，一般認知是其所生產產品內技術含量，應高於非高科技產品，而其所僱用員工應具備之技術層次與知識水準亦應高；因此，高科技產業所雇員工其平均薪資報酬，理應高於非高科技產業。但根據政府主管機關所發布的相關統計分析結果，不僅與上述認知相反，而且平均薪資報酬銳減。
2002年高科技產業平均每受僱員工的薪資報酬，已低於非高科技產業，但非常接近。至2005年，高科技產業受僱員工平均薪資報酬銳減14.5%，而非高科技產業受僱員工平均薪資報酬則增加12.9%，致兩者差距擴大，前者較後者少了四分之一。而在高科技產業中的電腦通訊、電子零組件及機械設備製造業，三年來平均受僱員工報酬降幅最大，至2005年其平均薪資報酬分別較紡織業低26%至38%。當前高科技產業人才極度短缺，而其薪資報酬銳減，且遠落在非高科技產業之後，如何能尋覓到高素質人才，甚至原有優秀人才也要外流，此對高科技產業發展絕對不利。
二、投資發生排擠效應，而且回報差。由於高科技產業中許多都是資本密集產業，尤其台灣重點發展的半導體及面板業，新世代建廠的投資，動輒千億元以上。因此，多年來高科技產業投資佔製造業投資的絕大部分，以最近兩年（2004及05）為例，平均高達73.5%，非高科技產業投資所佔比重被壓縮到 26.5%；而高科技產業所創造的附加價值，近兩年僅佔製造業附加價值的37%，非高科技產業則高達73%；相對的高科技產業投資回報，遠落在非高科技產業之後。由於製造業投資過於依賴高科技產業，尤其集中在半導體及面板製造業上，一旦該兩業投資不繼的話，則整體製造業有崩潰之虞。
三、研發（R&D）效果不彰。近年來國內用於研究發展的經費與投入的研究人力大量增加，以2004年與2000年比較，四年來兩者增加率都超過 30%；R&D佔國內生產毛額（GDP）的比率，亦自2000年的1.97%，2004年提高到2.42%；每千就業人口中的研究人員數，同期自 5.8人增至7.4人；而且用於高科技產業的研發經費佔總研發經費的比率，同時期亦自39.7%，提高到45.2%。但近三年來高科技產業，不論是附加價值金額、附加價值率及勞動生產力，誠如日前社論所分析的，全盤大幅下滑，顯然研究發展效果不彰，抑或出了什麼問題，值得深入探討。
雖然我們根據政府機關所發布的各有關統計分析，發現高科技產業近年來出現了以上七大問題。但再經冷靜分析，這許多問題是否與事實相吻合，以及推論是否合理，我們卻發現需要進一步商榷之處尚不少。諸如，高科技產業附加價值率三年內下降7.8個百分點，亦即中間投入自75.3%提高到83.1%，換言之，即投入成本大幅增加，照理對高科技產品出口不利；但事實上，近三年來高科技產品出口，平均每年還是兩位數字的12.4%的成長，真的未受到投入成本大幅上升的不利影響嗎？此其一。
其二是高科技產品出口大幅增加，帶動高科技產業總產值的上升，但因其附加價值率的大幅下滑，致其附加價值金額大幅萎縮，對按當年幣值計算GDP的成長，反成負貢獻。這也可從高科技產業連續兩年營業盈餘幾等於零，三年勞工報酬大降，從統計資料可證明是流血輸出的結果。雖然當前高科技企業與勞工都很艱困，但是否如統計所顯示的慘狀，頗值懷疑！
其三，既然高科技產業受僱員工薪資報酬大幅下降，照理不是優秀人才外流，就是招募新人困難；但根據人力資源統計，近三年來高科技產業受僱人員還大幅增加，合理嗎？真相究竟如何，有待進一步釐清。
因此，日前社論建議主管財經決策的行政院副院長蔡英文，邀請有關部會檢討當前的產業政策是否出了什麼問題；今天我們建議蔡副院長加邀主管統計的主計處，對調查、統計也一併檢討，有無值得改進之處；倘若由於調查、統計的偏差或缺失，誤導產業政策，對國家的傷害就大了。
【2006/11/09 經濟日報】
Thursday, November 02, 2006
荒謬的軟體專利權
荒謬的軟體專利權
‧數位時尚 2006/11/02
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
作者：謝志祥
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。
這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
最近，藍色巨人IBM結束了長達四年的協商而正式向美國德州東區法院控告著名的亞馬遜網站侵犯了它的多項軟體專利權。好笑的是，這叫做大水沖倒龍王廟，亞馬遜正是多年前申請「one-click shopping」軟體專利權，而於1999年控告它的主要競爭者邦諾書店侵權，以致引發了全球軟體界一場「軟體該不該用專利權保護」大論戰的主角。當時的亞馬遜所主張的專利權，很有可能會窒息全球電子商業的發展，如今IBM以其人之道還治其身，十分有趣。
長年在美國價值的宣傳下，許多台灣人總以為智慧財產是個普世價值，是個基本權益；其實不然。知識是全人類共有的，不是任何人獨有的；這才是普世價值。當今人類社會的發展，來自知識；不僅每一個人日常生活都在利用、分享別人的智慧，而且現今任何一種新知識的發現，也都需要運用到許多前人的智慧。所以，任何新知識的出現，也是全人類應該共有的，不是新知識的提供者所可以獨佔的。
問題是，在當前的社會經濟結構下，知識常常不能直接拿來當飯吃，而許多有用的科技也都不是一、二個人可以獨力發明的，知識是需要被投資的。所以，知識要發展，就需要鼓勵對知識的投資。而智慧財產權就是用來保護、鼓勵對知識的投資，其保護的方式，就是給予新知識在商業上的特殊利益。問題是，一方面有人得到商業利益的保護，另一方面就必然會有更多人對於新知識的自由使用權被剝奪，這也將不利於新知識的應用與更多新知識的發明。所以，這就陷入了矛盾的狀態，也就是，智慧財產權不能保障不足，但也不能被過度保護；智慧財產權的保障是個利益平衡的問題，不是個天賦人權、是非對錯的問題。
既然是個商業利益問題，在資本主義高度畸型發展的美國，當然智慧財產權問題就容易會被高度扭曲。不幸的是，美國自1970年代開始國內製造業大規模外移、萎縮，貿易赤字驚人；美國經濟必須仰賴服務業的輸出以及研發的回收來平衡，這也代表著智慧財產權就是美國的國家商業利益，美國政府當然會迫不及待地要將它自己畸型發展的美式智慧財產保護政策向全球輸出，而毫無還擊能力的台灣當然首當其衝。
弔詭的是，比其1970年以前，現在智慧財產權的保護恐怕應該更寬鬆，而不是更多、更嚴厲；問題在於平均知識水準的提升與資訊的容易取得。
在阿基米德乃至愛迪生的時代，從事研究的人口較少，而資訊的取得也是不易的。如果瓦特在發明蒸汽機之前就不幸病死了，人類許多知識的進展可能要延後好幾年；但即便如此，瓦特也是得自他人的靈感才發展出合用的蒸汽機，沒有瓦特，蒸汽機照樣會被發明出來，只是時間問題而已。時至今日，因為資訊太容易取得了，同一樣東西，可能同時會有許多組人馬同時花費了許多資金在進行開發；只是勝利者得到專利，但失敗者則得到極為嚴厲的懲罰。可怕的是，由於專利權被美國人弄得太浮濫了，以致於現今任何較複雜的新發明、新產品，免不了都要碰上許多大大小小不同的專利，這種局面幾乎阻斷了許多中小企業開發新產品的動力。中小企業是創新的最豐富來源，專利權的過度保護與浮濫，現在反而成了創新發明的最大阻力。
這叫專利地雷，大大小小的科技企業都會碰上。連著名的蘋果電腦公司，在申請iPod上知名的圓型觸控式播放面板的專利權時，都因IBM已經先送件申請了，而被美國專利局駁回。雖然iPod的上市早於IBM的申請，但IBM申請專利時必然已經考慮到這一點，究竟誰才是領先的發明人目前還很難講，但未來的發展必然也是十分詭異而有趣。同樣的，台灣廠商開發MP3播放器也比iPod早了許久，如果當時台灣廠商在開發過程中，能留下充足的時間證據，則恐怕台商今日會有很多和MP3播放器相關的專利可以申請並拿來威脅別人。
軟體專利權的問題，比其它專利權更為嚴重。原因是，今日的軟體其實並不能只靠單一的創新想法而成為產品，而是要靠許多不同的機能、不同的零件堆砌起來的；而這些機能常常是許多很自然的想法及概念轉換出來的，英雄所見略同，做出來的東西越來越像。但基本上，軟體的發展就是靠這種知識、技術的分享為動力。一但軟體專利成為主流（事實上，現在已經隱然如此了），則軟體專利權一定會發展到寫任何軟體都會碰上專利權，就和做電子商務的必然都會碰到亞馬遜的「One-Click Shopping」以及IBM控告亞馬遜的廣告機能及超鏈結一樣；這樣一來軟體工程師將會在開發任何軟體時，都寸步難行；要先付一筆可觀的專利查詢費用及授權費用，才可以寫程式。這很荒謬，但會是在美國強權以及其荒謬的智財權過度保護之下，必然的局面。
過去，台灣的中小企業不論是寫軟體或開發技術，都不喜歡寫計畫、寫文件、寫工作日誌，更不喜歡做程式控管、流程控管；以後隨著軟體及各式專利權的益形浮濫，這些壞毛病將會成為發展的最大致命傷。
‧數位時尚 2006/11/02
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
作者：謝志祥
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。
這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
最近，藍色巨人IBM結束了長達四年的協商而正式向美國德州東區法院控告著名的亞馬遜網站侵犯了它的多項軟體專利權。好笑的是，這叫做大水沖倒龍王廟，亞馬遜正是多年前申請「one-click shopping」軟體專利權，而於1999年控告它的主要競爭者邦諾書店侵權，以致引發了全球軟體界一場「軟體該不該用專利權保護」大論戰的主角。當時的亞馬遜所主張的專利權，很有可能會窒息全球電子商業的發展，如今IBM以其人之道還治其身，十分有趣。
長年在美國價值的宣傳下，許多台灣人總以為智慧財產是個普世價值，是個基本權益；其實不然。知識是全人類共有的，不是任何人獨有的；這才是普世價值。當今人類社會的發展，來自知識；不僅每一個人日常生活都在利用、分享別人的智慧，而且現今任何一種新知識的發現，也都需要運用到許多前人的智慧。所以，任何新知識的出現，也是全人類應該共有的，不是新知識的提供者所可以獨佔的。
問題是，在當前的社會經濟結構下，知識常常不能直接拿來當飯吃，而許多有用的科技也都不是一、二個人可以獨力發明的，知識是需要被投資的。所以，知識要發展，就需要鼓勵對知識的投資。而智慧財產權就是用來保護、鼓勵對知識的投資，其保護的方式，就是給予新知識在商業上的特殊利益。問題是，一方面有人得到商業利益的保護，另一方面就必然會有更多人對於新知識的自由使用權被剝奪，這也將不利於新知識的應用與更多新知識的發明。所以，這就陷入了矛盾的狀態，也就是，智慧財產權不能保障不足，但也不能被過度保護；智慧財產權的保障是個利益平衡的問題，不是個天賦人權、是非對錯的問題。
既然是個商業利益問題，在資本主義高度畸型發展的美國，當然智慧財產權問題就容易會被高度扭曲。不幸的是，美國自1970年代開始國內製造業大規模外移、萎縮，貿易赤字驚人；美國經濟必須仰賴服務業的輸出以及研發的回收來平衡，這也代表著智慧財產權就是美國的國家商業利益，美國政府當然會迫不及待地要將它自己畸型發展的美式智慧財產保護政策向全球輸出，而毫無還擊能力的台灣當然首當其衝。
弔詭的是，比其1970年以前，現在智慧財產權的保護恐怕應該更寬鬆，而不是更多、更嚴厲；問題在於平均知識水準的提升與資訊的容易取得。
在阿基米德乃至愛迪生的時代，從事研究的人口較少，而資訊的取得也是不易的。如果瓦特在發明蒸汽機之前就不幸病死了，人類許多知識的進展可能要延後好幾年；但即便如此，瓦特也是得自他人的靈感才發展出合用的蒸汽機，沒有瓦特，蒸汽機照樣會被發明出來，只是時間問題而已。時至今日，因為資訊太容易取得了，同一樣東西，可能同時會有許多組人馬同時花費了許多資金在進行開發；只是勝利者得到專利，但失敗者則得到極為嚴厲的懲罰。可怕的是，由於專利權被美國人弄得太浮濫了，以致於現今任何較複雜的新發明、新產品，免不了都要碰上許多大大小小不同的專利，這種局面幾乎阻斷了許多中小企業開發新產品的動力。中小企業是創新的最豐富來源，專利權的過度保護與浮濫，現在反而成了創新發明的最大阻力。
這叫專利地雷，大大小小的科技企業都會碰上。連著名的蘋果電腦公司，在申請iPod上知名的圓型觸控式播放面板的專利權時，都因IBM已經先送件申請了，而被美國專利局駁回。雖然iPod的上市早於IBM的申請，但IBM申請專利時必然已經考慮到這一點，究竟誰才是領先的發明人目前還很難講，但未來的發展必然也是十分詭異而有趣。同樣的，台灣廠商開發MP3播放器也比iPod早了許久，如果當時台灣廠商在開發過程中，能留下充足的時間證據，則恐怕台商今日會有很多和MP3播放器相關的專利可以申請並拿來威脅別人。
軟體專利權的問題，比其它專利權更為嚴重。原因是，今日的軟體其實並不能只靠單一的創新想法而成為產品，而是要靠許多不同的機能、不同的零件堆砌起來的；而這些機能常常是許多很自然的想法及概念轉換出來的，英雄所見略同，做出來的東西越來越像。但基本上，軟體的發展就是靠這種知識、技術的分享為動力。一但軟體專利成為主流（事實上，現在已經隱然如此了），則軟體專利權一定會發展到寫任何軟體都會碰上專利權，就和做電子商務的必然都會碰到亞馬遜的「One-Click Shopping」以及IBM控告亞馬遜的廣告機能及超鏈結一樣；這樣一來軟體工程師將會在開發任何軟體時，都寸步難行；要先付一筆可觀的專利查詢費用及授權費用，才可以寫程式。這很荒謬，但會是在美國強權以及其荒謬的智財權過度保護之下，必然的局面。
過去，台灣的中小企業不論是寫軟體或開發技術，都不喜歡寫計畫、寫文件、寫工作日誌，更不喜歡做程式控管、流程控管；以後隨著軟體及各式專利權的益形浮濫，這些壞毛病將會成為發展的最大致命傷。
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