2006.10.15 工商時報
王振堂：勤練基本功 勝過廣告膨風
黃智銘
宏碁董事長王振堂談起品牌時，總愛以品牌事業，來區分只是作品牌的其它廠商的不同，他說，在宏碁的作法中，品牌不只是作廣告，而是建立一套精密的平臺，讓供應鍊可以運作順暢，在這個架構下，第三季PC旺季買氣回溫，宏碁就是因為這套機制運作得宜，又再次成為銷售黑馬。
宏碁目前最主要的市場為歐洲、美國、和中國，其中美國由於市場競爭最為激烈，加上宏碁目前規模仍小，獲利上僅能損益兩平，但今年出貨量可較去年成長一倍以上，而歐洲則是淨利率高，與宏碁平均淨利率水準相當，且因為規模最大，是宏碁最重要的獲利來源，同時在三大市場中，中國市場淨利率最高。
過去，宏碁在歐洲就是因為善於經營當地通路，且與緯創分家後，更是善用台灣龐大的NB代工資源，才能成功在歐陸成為NB霸主。業界人士說，一般新機種由開發到上市，大概需要十個月至一年時間，而宏碁卻可比其他廠商提早數個月，靠的就是生產供應量有效的整合。
王振堂強調說，這種生產鍊的整合就是平臺，在這平臺上，市場哪些產品反應好，就可以很快讓代工廠知道，並且增加產量，所有物流、金流、資訊流等都相當有效率。
在明基併購西門子手機部門失利後，社會對科技業品牌之路，由之前的鼓勵轉於質疑，科技業自己在作品牌前，也該問問自己是否只是作品牌，還是真正經營可長可久的品牌事業。若要經營品牌事業，如宏碁這套多年累積的基本功，恐怕比砸大錢作廣告實際。
Sunday, October 15, 2006
Monday, September 18, 2006
獲利來自友善
獲利來自友善
Posted on 2006-09-18 12:23 彭蕙仙 閱讀(94) 迴響(0)
上個星期， 9 月11 日至15日，國際「有機交易組織」（ Organic Exchange，OE ）和一些知名 品牌如 Nike、 Rabobank 等在荷蘭舉行了一連串的有機棉研討會， OE指出，在產製過程中完全不對地球造成負擔、不使用殺蟲劑的「有機棉」，雖然比較貴，但需求日增，年平均成長率是 93％ 以上。
從棉田作物改良、織布、裁縫方式到市場能量，研討會大量討論了如何更有效地推廣「有機棉」及產品；人們對有機服裝的熱愛，甚至已帶動了西方「生態時尚」（ eco-fashion ）風潮，這是一個最新的趨勢。
知名品牌如李維‧史托拉斯牛仔褲今年 11月就要推出第一條「生態棉生產線」，這一系列自然染色的「綠色牛仔褲」，一件 250 美元起跳，訴求的是高層消費者，很多人正在引頸期待著；事實上，生態時尚早已是近年來的流行，在英國， U2 主唱 Bono 的妻子 Ali Hewson 最早推出生態品牌，她標榜整個產銷過程除了 100％ 使用天然原料和染料之外，生產線上的勞工會得到公平合理的工資、沒有壓榨勞工現象，也不會雇用童工； Hewson 認為，在「賺錢」與「良知」之間，肯定可以找一個平衡點，同時，這樣做對在發展中國家提供公平且穩定的就業機會，是有幫助的。
Ali Hewson 創立的品牌很快被高檔的百貨公司如 Harrods 、 Harvey Nichols 等相中設立專櫃，也讓娜歐蜜‧康貝兒等名模狂愛不已；儘管價格不低，但消費者趨之若騖，認為穿上一條「生態牛仔褲」可比什麼都酷，所謂的「生態時髦」（Eco Chic ）正當「登時行」。
時尚圈另有設計師如 Stella McCartney, Katharine Hamnett 等人投入，「生態時尚」 成為時尚圈最 in 的一個趨勢，這些比較有購買力的消費者說，他們希望用消費來鼓勵綠色農場，鼓勵更多人注重銷產過程的合理性。
當然，因為這些生態時尚品並不便宜，目前也只有比較富有的消費者買得起，又因為這些消費者對設計有比較高的要求，也就是說，儘管注重環保，但他們仍然要穿起來很有款，因此生態時尚的設計師們非常重視服裝的設計和剪裁， Katharine Hamnett 說：「追求生態時尚不必犧牲風格與品味」；而這股生態時尚風會繼續往平價的消費者流動，希望帶動更大「生態熱」風潮；李維牛仔褲在 2007 年春天就會推出平價的生態牛仔褲，65 美元一件。
投資市場有 green index 選的是產銷過中嚴守環境保育、人權要求的企業，依照其「綠化」的程度編製投資指標、進行投資建議；還有 green fund，綠色基金，這類基金只選擇符合環保標準的綠色企業納為投資對象，他們說，要用投資人手上的錢來決定哪些企業才值得支持，綠色企業才有永續經營的價直。這些年，綠色基金的表現不差，愈發讓有生態意識的投資人相信，「一邊做好人、一邊賺錢」的確是可能的。
前一陣子，一家知名的台灣電子企業因為被媒體報導在中國工廠的勞動環境惡劣，引發這家台商控告轉述這則報導的中國媒體；這家台商長期以來就是以嚴格控管的高效生產流程聞名並獲利，在中國的工廠為提高競爭力，是否有勞工超時、工資不合理地低廉等問題，自然引關切。
報導後，這家台商所代工的蘋果電腦也迅速派人前往這家台商在深圳的工廠進行調查，因為按照蘋果供應商準則，如果代工的供應商違反相關勞動環境與條件的要求，就會撤銷訂單；這台商自然緊張不已。
長期以來，台灣企業的利基就是「降低成本」（ cost down），為要降低成本，台商必須不斷出走，不斷尋求土地、勞力最低廉的地方，台商西進一大部分的理由也是為了降低生產成本；在這過程中，人權、環保等問題，恐怕也就難以顧及了。
許多台商的整個生產設計、管理邏輯都是建立在「生產效能」的提升上，不斷向上游的供應鏈廠商壓縮、向勞動者壓縮，造成台灣電子科技產業「出貨愈快愈多，賺愈少」的不合理狀態，如今因為業者的西進，戰線又延至中國，然而，這種生產模式還能持續多久？
事發之後，除了蘋果及中國勞動部門繼續緊盯這家台商的勞工待遇與工作環境，媒體並責成政府部門要求這家台商年底之前組織工會，以保障勞工的權益之外；「血汗勞工」也逐漸覺醒，不願意再無休止的賣命下去；這樣的認知工作條件勢必會對長期依賴「中國便宜的勞工成本」取得代工機會而發展的台商經營產生衝擊。
事實上，中國已經政策性不歡迎傳統製造產業投資設廠，改以吸引「自主創新」與「自創品牌」的「兩自戰略」為主軸。 台商從台灣轉進中國， 10 年功夫，生產成本提高的問題又再浮現，因而又再一次面臨了經營的抉擇點，台商，還要再繼續流浪下去嗎？或者， eco-fashion、 green index… .的興起，可以給予我們 「價值上增（value up）才有競爭力」、「獲利不是來自剝削，是來自創意與友善理念 」的啟發？
Posted on 2006-09-18 12:23 彭蕙仙 閱讀(94) 迴響(0)
上個星期， 9 月11 日至15日，國際「有機交易組織」（ Organic Exchange，OE ）和一些知名 品牌如 Nike、 Rabobank 等在荷蘭舉行了一連串的有機棉研討會， OE指出，在產製過程中完全不對地球造成負擔、不使用殺蟲劑的「有機棉」，雖然比較貴，但需求日增，年平均成長率是 93％ 以上。
從棉田作物改良、織布、裁縫方式到市場能量，研討會大量討論了如何更有效地推廣「有機棉」及產品；人們對有機服裝的熱愛，甚至已帶動了西方「生態時尚」（ eco-fashion ）風潮，這是一個最新的趨勢。
知名品牌如李維‧史托拉斯牛仔褲今年 11月就要推出第一條「生態棉生產線」，這一系列自然染色的「綠色牛仔褲」，一件 250 美元起跳，訴求的是高層消費者，很多人正在引頸期待著；事實上，生態時尚早已是近年來的流行，在英國， U2 主唱 Bono 的妻子 Ali Hewson 最早推出生態品牌，她標榜整個產銷過程除了 100％ 使用天然原料和染料之外，生產線上的勞工會得到公平合理的工資、沒有壓榨勞工現象，也不會雇用童工； Hewson 認為，在「賺錢」與「良知」之間，肯定可以找一個平衡點，同時，這樣做對在發展中國家提供公平且穩定的就業機會，是有幫助的。
Ali Hewson 創立的品牌很快被高檔的百貨公司如 Harrods 、 Harvey Nichols 等相中設立專櫃，也讓娜歐蜜‧康貝兒等名模狂愛不已；儘管價格不低，但消費者趨之若騖，認為穿上一條「生態牛仔褲」可比什麼都酷，所謂的「生態時髦」（Eco Chic ）正當「登時行」。
時尚圈另有設計師如 Stella McCartney, Katharine Hamnett 等人投入，「生態時尚」 成為時尚圈最 in 的一個趨勢，這些比較有購買力的消費者說，他們希望用消費來鼓勵綠色農場，鼓勵更多人注重銷產過程的合理性。
當然，因為這些生態時尚品並不便宜，目前也只有比較富有的消費者買得起，又因為這些消費者對設計有比較高的要求，也就是說，儘管注重環保，但他們仍然要穿起來很有款，因此生態時尚的設計師們非常重視服裝的設計和剪裁， Katharine Hamnett 說：「追求生態時尚不必犧牲風格與品味」；而這股生態時尚風會繼續往平價的消費者流動，希望帶動更大「生態熱」風潮；李維牛仔褲在 2007 年春天就會推出平價的生態牛仔褲，65 美元一件。
投資市場有 green index 選的是產銷過中嚴守環境保育、人權要求的企業，依照其「綠化」的程度編製投資指標、進行投資建議；還有 green fund，綠色基金，這類基金只選擇符合環保標準的綠色企業納為投資對象，他們說，要用投資人手上的錢來決定哪些企業才值得支持，綠色企業才有永續經營的價直。這些年，綠色基金的表現不差，愈發讓有生態意識的投資人相信，「一邊做好人、一邊賺錢」的確是可能的。
前一陣子，一家知名的台灣電子企業因為被媒體報導在中國工廠的勞動環境惡劣，引發這家台商控告轉述這則報導的中國媒體；這家台商長期以來就是以嚴格控管的高效生產流程聞名並獲利，在中國的工廠為提高競爭力，是否有勞工超時、工資不合理地低廉等問題，自然引關切。
報導後，這家台商所代工的蘋果電腦也迅速派人前往這家台商在深圳的工廠進行調查，因為按照蘋果供應商準則，如果代工的供應商違反相關勞動環境與條件的要求，就會撤銷訂單；這台商自然緊張不已。
長期以來，台灣企業的利基就是「降低成本」（ cost down），為要降低成本，台商必須不斷出走，不斷尋求土地、勞力最低廉的地方，台商西進一大部分的理由也是為了降低生產成本；在這過程中，人權、環保等問題，恐怕也就難以顧及了。
許多台商的整個生產設計、管理邏輯都是建立在「生產效能」的提升上，不斷向上游的供應鏈廠商壓縮、向勞動者壓縮，造成台灣電子科技產業「出貨愈快愈多，賺愈少」的不合理狀態，如今因為業者的西進，戰線又延至中國，然而，這種生產模式還能持續多久？
事發之後，除了蘋果及中國勞動部門繼續緊盯這家台商的勞工待遇與工作環境，媒體並責成政府部門要求這家台商年底之前組織工會，以保障勞工的權益之外；「血汗勞工」也逐漸覺醒，不願意再無休止的賣命下去；這樣的認知工作條件勢必會對長期依賴「中國便宜的勞工成本」取得代工機會而發展的台商經營產生衝擊。
事實上，中國已經政策性不歡迎傳統製造產業投資設廠，改以吸引「自主創新」與「自創品牌」的「兩自戰略」為主軸。 台商從台灣轉進中國， 10 年功夫，生產成本提高的問題又再浮現，因而又再一次面臨了經營的抉擇點，台商，還要再繼續流浪下去嗎？或者， eco-fashion、 green index… .的興起，可以給予我們 「價值上增（value up）才有競爭力」、「獲利不是來自剝削，是來自創意與友善理念 」的啟發？
Sunday, September 10, 2006
如何定義「贏Winning」？
「狂賀」二字似乎太廉價，但在二十四小時內，郭泓志在道奇先發首勝、姜建銘在日職巨人三連勝、王建民奪下十七勝，再居勝投王，除了狂賀，大概只有「狂賀賀賀」，才能形容球迷心中的爽快了。
八月底的《商業週刊Business Week》曾以「競爭」作為封面故事，並專訪洋基教頭托瑞，如何定義「贏Winning」？他的答案很簡單：別怕輸、激勵自己的天賦、用心投入，而且永遠要準備好。
聽來像是老生常談，但是，他說了個讓人印象深刻的例子：
2004年，洋基與紅襪爭奪季後賽美聯冠軍，洋基先連贏三場，眼看只要再贏第四戰，紅襪就要打包回家，大家或許記得，該役延長到十二局下，老爹歐提茲的兩分炮逆轉戰局，讓洋基飲恨；但托瑞的故事主角不是歐提茲，而是一名板凳球員：Dave Roberts。
歷史性的第四戰，九局下，洋基仍領先一分，只差三個出局數，就能挺進世界大賽。結果，終結者裡維拉保送了首席打者，紅襪決定換上代跑Dave Roberts，他盜向二壘，然後Mueller上場，擊出中間方向安打，Roberts拚命跑回本壘，追平比數。
因為Roberts，才有歐提茲第十二局的再見全壘打；因為Roberts，才有第六戰的席林的「血襪傳奇」；因為Roberts，紅襪才能以四勝三負空前逆轉洋基，拿下美聯冠軍，接著四連勝國聯冠軍紅雀，抱回世界大賽冠軍，打破八十六年的魯斯魔咒。
在整個美聯冠軍系列戰中，Roberts根本沒上場打擊，但托瑞認為，他跑回了最關鍵的一分，「因為當他接獲任務時，他已經準備好了」。
雖然，當後人談論紅襪破除魔咒的那個傳奇年份，大多會想起席林、歐提茲，或世界大賽MVP拉米瑞茲，但托瑞唸唸不忘的卻是Dave Roberts，他常向球員舉例，即使不見得每個人每天都能上場，但當你被派上場，最好已經作好準備，因為整個球隊都依賴你，而每個人都有機會扭轉戰局，為球隊贏得冠軍。
（我查了一下，Dave Roberts出生於日本沖繩，後來被交易到教士隊，成為固定先發的中外野手，今年打擊率超過三成。）
王建民與郭泓志何嘗不是如此？
去年春訓，王建民在熱身賽拿下三勝，九局只失一分；但球季一開始，照樣下放小聯盟。等到四月底，萊特受傷，王建民被叫上大聯盟救火，首戰藍鳥雖被中繼投手砸掉勝投，最後無關勝負，但幫助球隊中止主場三連敗，從此一場投過一場，逐漸確立自己與穆西納、強森並列三大巨投的地位。
郭泓志更是苦熬了七年，歷經三次手術，包括兩次韌帶大刀，幾次在大小聯盟之間浮浮沉沉，擔任中繼的表現時好時壞，他甚至想要放棄一切，打包回台灣；今年在3A轉任先發，拿下三場勝投，也是靠著同為菜鳥的先發投手Billingsley受傷，被教練委以重任，六局無失分，從國聯最強的大都會手中搶下勝投，讓總教頭笑著說：「郭為自己贏得機會，他至少可再先發一、二次，也許再先發十年也說不定。」
這些豈是僥倖偶然？在風光勝投背後，他們都經歷過語言陌境的孤絕、長途巴士的疲憊、每天冷凍三明治果腹、手術復健的不確定感、月薪千元美金的窘迫，以及遙遠家人的期待、異地奮鬥的熬煎。
最重要的是，他們夠頑強、夠認真、夠勇敢，等到大聯盟的電話一響，他們都緊抓住機會，證明自己能在最嚴酷的運動舞台上，找到重要的角色，實現自我，也幫助團隊贏球。
其實，我並不打算那麼「勵志」，但我猜想，他們的故事之所以動人，之所以緊緊磁吸全台灣千萬雙眼睛，因為他們的奮鬥故事，重現了台灣遺失已久的角色典範（Role Model）：平凡人靠著自己的天賦、努力與堅持，只要機會來臨，照樣能在全世界最現實、最激烈的競爭環境裡，找到自己的價值，贏得所有對手的敬重。
如果有所謂「美國夢」，那麼，王建民等人一球又一球，再現了過去半世紀的「台灣夢」，質樸而充滿力量。
八月底的《商業週刊Business Week》曾以「競爭」作為封面故事，並專訪洋基教頭托瑞，如何定義「贏Winning」？他的答案很簡單：別怕輸、激勵自己的天賦、用心投入，而且永遠要準備好。
聽來像是老生常談，但是，他說了個讓人印象深刻的例子：
2004年，洋基與紅襪爭奪季後賽美聯冠軍，洋基先連贏三場，眼看只要再贏第四戰，紅襪就要打包回家，大家或許記得，該役延長到十二局下，老爹歐提茲的兩分炮逆轉戰局，讓洋基飲恨；但托瑞的故事主角不是歐提茲，而是一名板凳球員：Dave Roberts。
歷史性的第四戰，九局下，洋基仍領先一分，只差三個出局數，就能挺進世界大賽。結果，終結者裡維拉保送了首席打者，紅襪決定換上代跑Dave Roberts，他盜向二壘，然後Mueller上場，擊出中間方向安打，Roberts拚命跑回本壘，追平比數。
因為Roberts，才有歐提茲第十二局的再見全壘打；因為Roberts，才有第六戰的席林的「血襪傳奇」；因為Roberts，紅襪才能以四勝三負空前逆轉洋基，拿下美聯冠軍，接著四連勝國聯冠軍紅雀，抱回世界大賽冠軍，打破八十六年的魯斯魔咒。
在整個美聯冠軍系列戰中，Roberts根本沒上場打擊，但托瑞認為，他跑回了最關鍵的一分，「因為當他接獲任務時，他已經準備好了」。
雖然，當後人談論紅襪破除魔咒的那個傳奇年份，大多會想起席林、歐提茲，或世界大賽MVP拉米瑞茲，但托瑞唸唸不忘的卻是Dave Roberts，他常向球員舉例，即使不見得每個人每天都能上場，但當你被派上場，最好已經作好準備，因為整個球隊都依賴你，而每個人都有機會扭轉戰局，為球隊贏得冠軍。
（我查了一下，Dave Roberts出生於日本沖繩，後來被交易到教士隊，成為固定先發的中外野手，今年打擊率超過三成。）
王建民與郭泓志何嘗不是如此？
去年春訓，王建民在熱身賽拿下三勝，九局只失一分；但球季一開始，照樣下放小聯盟。等到四月底，萊特受傷，王建民被叫上大聯盟救火，首戰藍鳥雖被中繼投手砸掉勝投，最後無關勝負，但幫助球隊中止主場三連敗，從此一場投過一場，逐漸確立自己與穆西納、強森並列三大巨投的地位。
郭泓志更是苦熬了七年，歷經三次手術，包括兩次韌帶大刀，幾次在大小聯盟之間浮浮沉沉，擔任中繼的表現時好時壞，他甚至想要放棄一切，打包回台灣；今年在3A轉任先發，拿下三場勝投，也是靠著同為菜鳥的先發投手Billingsley受傷，被教練委以重任，六局無失分，從國聯最強的大都會手中搶下勝投，讓總教頭笑著說：「郭為自己贏得機會，他至少可再先發一、二次，也許再先發十年也說不定。」
這些豈是僥倖偶然？在風光勝投背後，他們都經歷過語言陌境的孤絕、長途巴士的疲憊、每天冷凍三明治果腹、手術復健的不確定感、月薪千元美金的窘迫，以及遙遠家人的期待、異地奮鬥的熬煎。
最重要的是，他們夠頑強、夠認真、夠勇敢，等到大聯盟的電話一響，他們都緊抓住機會，證明自己能在最嚴酷的運動舞台上，找到重要的角色，實現自我，也幫助團隊贏球。
其實，我並不打算那麼「勵志」，但我猜想，他們的故事之所以動人，之所以緊緊磁吸全台灣千萬雙眼睛，因為他們的奮鬥故事，重現了台灣遺失已久的角色典範（Role Model）：平凡人靠著自己的天賦、努力與堅持，只要機會來臨，照樣能在全世界最現實、最激烈的競爭環境裡，找到自己的價值，贏得所有對手的敬重。
如果有所謂「美國夢」，那麼，王建民等人一球又一球，再現了過去半世紀的「台灣夢」，質樸而充滿力量。
Monday, August 14, 2006
從黑白到彩色 數位化住宅真實呈現
從黑白到彩色 數位化住宅真實呈現
‧聯合新聞網 2006/08/10
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
黑白到彩色 勾勒未來數位生活
台灣家庭現代化的步伐越走越快，黑白電視經過彩色電視機、高傳真電視階段，進化到大尺寸薄型電漿電視、液晶電視、投影家庭劇院，把電影院搬回住家客廳、臥房，都不再是夢想，隨處可有線或無線上網，電化家庭已升格為數位家庭。
傳統家電只有開與關，電腦只可以當成程式設計、文書處理機或計算帳目；現代家居環境，冷氣機不只是比冷，而是比數位化指數，比健康、比舒適度，就像會呼吸的環境，室溫控制誤差不到0.5度。
室內照明影響心情與健康，數位家庭可以調控燈光，從清晨到黃昏，閱讀、用餐或睡前，客廳、餐廳、書房、臥房都能運用不同光源組合，營造最佳的居家情境。
許多家電都已經數位化，象印等日系電子鍋可以精準計算白米、糙米或免洗米，用最佳模式煮出最好吃的飯，不論什麼米都能煮。微波爐及烤箱更能自動偵測食物種類，判斷微波、加熱時間，烹調色香味俱全的好菜。
洗衣服沒什麼大學問，但數位化洗衣機可大有學問，可以設定洗衣時間，自動判別衣服的種類與洗衣量，自動調整洗劑、洗衣行程，不只把衣服洗乾淨，還能把衣物脫水、烘乾，不僅省水、省電，還能及時提供乾淨的衣服。
串連全世界 啟動台灣建築新時代
數位家庭不只是考慮衣食住，只要換購洗衣機、電子鍋、空調、照明燈具，都可以局部數位化；如果真正的數位家庭，還要考慮教育、娛樂及健康照護機能，應該擁有「住宅數位心」，可以說是電腦的處理器、住宅的數位心臟。
好的數位家庭應該是對內、對外有寬頻網路，光纖構築的高速網路拉到家裡來，無論影像視訊都可以快速傳遞，寬敞的高速公路傳送智慧，串連數位生活，就像有了暢通的神經系統，就可展現神奇的遠端監控。
即使在辦公室或外地出差，上班族隨時可以寬頻上網或用3G手機掌握家裡的最新動態，將家裡的長輩安置在數位光纖家庭，隨時可以請安問好，甚至發展中的遠距照護，不必舟車勞頓，直接連線到健康檢查中心，掌握健康狀況，隨時給予必要的醫療照護。
體驗科技便利 數位光纖家庭一指搞定
未來的隨選視訊、電視購物或居家的點歌系統，都是透過寬頻網路串接數位住宅與世界各地；為了節省費用，提高溝通效果，人們必然改用網路視訊電話，想像太空時代的家居生活，就因為數位家庭拉近人與人的距離。
數位家庭更重視門禁安全，最先進的指靜脈科技是「一指神功」，用一根指頭就能辨識身份，可以啟動「芝 開門」，不必擔心鑰匙遺失或忘記密碼，鑰匙就在你指尖。
建築是百年的事業，台灣建築業龍頭正從世界各國高科技廠商合作引進數位家庭科技，默默進行宅居革命，啟動台灣建築新時代。
台灣建築業正在復甦，重現活力，假如想要投資房地產或換購新居，都不是三、兩年的短期投資，至少是考慮10年以上的長期投資，不光是周遭環境、交通、學區、地價等因素，建築過程是否引進新科技，是不是數位光纖家庭，都必須慎重考慮。
ETTH 把你家變數位家庭
「只要有寬頻，只要有雄心，不管你在哪裡，都不會被邊緣化。因為，競爭的立足點變平等了，小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。」知名暢銷書《世界是平的》作者湯馬斯‧佛里曼（Thomas L. Fried-man）如此形容未來的世界。
21世紀已經是數位時代，靠著無遠弗屆的網際網路，家庭已逐漸取代傳統辦公室、電影院、百貨公司，成為結合娛樂與工作的超級平台，數位家庭更已是大勢所趨。
智慧家電產業 產官共同研發
這一年來，房地產業者也頻頻提出「數位家庭」的概念，但事實上，把住宅與數位結合的規劃已發展近十年。不過，當年因為架設成本高，往往只出現在高總價的豪宅社區，再加上設備規格不一，水準也參差不齊。
以往受限於頻寬，影音傳輸速度過慢，使得數位家庭發展不如預期快速、普遍和成熟。隨著新一代FTTH（Fiber To The Home光纖到家）的布建完成，也使藍色資訊公路的最後一哩（last mile）在光纖傳輸速率最高可達1G（1,000MB）的加持下，英特爾、微軟等國際大廠不約而同在今年砸大錢推廣。
在經濟部科技專案計畫預算補助下，工研院與大同、台灣松下、台灣日立、歌林、東元等廠商組成「智慧家電產業研發聯盟」；鴻海、廣達等電子五哥積極合併網通業，搶占數位家庭市場先機。
未來數位家庭的構成是利用各種網路連線設備，透過通訊技術將電腦、影音設備、保全設施、家電等設備，串接成區域網路（Intranet），讓區域網路內設備進行交換資料、處理信號等動作，真正實現家庭網路設備自動化、智慧化目的。
光纖網路到家 生活更加精緻
目前數位家庭的概念已廣泛運用到數位設備，包括MOD、影像電話、視訊會議、門禁保全等。
例如，在客廳電視就可控制電器設備；外出時，也可透過手機遙控，即時掌握家中狀況。因此，即使忘了關瓦斯，也可以隨時在任何地方，以手機遙控關閉瓦斯；甚至家中外傭，欺負幼兒、老人等情形，也能經由視訊系統，傳輸到手機的螢幕上，隨時掌握家中動態。
光纖網路表面上看起來僅是網路升級，背後卻代表一個國家的國民生活更加精緻化。
當光纖網路帶來足夠的頻寬，再大的檔案傳輸也能在瞬間完成，各種多媒體內容才能在網路上百花齊放，真正滿足使用者需求。光纖到家對未來的投資、國家總體競爭力提升、打通影音通訊任督二脈，是民眾的一大福音。
目前FTTH光纖住宅的發展模式，除了採用中華電信及日本日立通信技術外，並運用中華電信的技術配合手機，發展遠距離操控功能，用手機遠端控制家中的家電及瓦斯。
另外，友訊科技也發展全方位遠端無限監控系統，讓住戶的生活因人性化高科技而更安全。
「未來市」建案 台灣住宅創舉
除了進行數位軟硬體的舖建外，遠雄建設在林口開發的「未來市」建案，率先和遠流知識家族合作，透過數位載體，提供數位化圖書內容，讓知識無限延伸。
甚至有慢性病，需要隨時監測生理數值的人、或是家裡跟醫院的距離太遠了，可以利用遠距健康照護的機制，突破空間上的限制，很便利地在家測量多項生理數據，跟醫生遠距互動。這項技術把醫院與住家的距離變成零，也節省醫療成本與看診時間。
就產業發展而言，FTTH的傳輸技術是全球網路應用發展的重要趨勢，目前美國、日本等先進國家都在積極建置中。
台灣隨著政府大力提倡Ｅ化、Ｍ化觀念，正積極鋪設光纖網路，期望2007年達到600萬戶寬頻到戶，普及率超過70%。
利用FTTH打造百年資訊光速公路，住戶將享受便利快捷的網路頻寬及光纖網路的高科技應用，預料這項台灣住宅史上的創舉將帶動光纖到家的應用潮流，實現數位家庭的願景。
日本未來屋 打造數位生活
一般人經常有這種經驗，早上匆忙出門，大門究竟有沒有鎖也搞不清楚，偏偏上班又快遲到，根本沒時間再回頭，以致於一顆心七上八下，整天擔心這個，害怕哪個。一旦，有了電子玄關，一切統統搞定，只要用手機即可輕鬆check一下，如果沒有，還可遠端遙控，把門關上。
一向走在科技潮流尖端的日本，數位家庭的概念早就化為實際，在一般生活中實現。許多的資訊、家電大廠商紛紛開發相關產品，松下、日立甚至大手筆投資「未來屋」，全力推廣數位家庭概念。
電子玄關
宅配包裹幫你簽收；小孩回家、誰來造訪全都錄…
台灣最近宅配服務炒得火熱，只要上網、看電視或到便利店走一遭，住在台北的人也能輕鬆吃到台灣各地的名產，問題是台灣多為雙薪家庭，白天家裡沒人，宅配包裹無人簽收的問題嚴重。
聰明的日本人早就想到了，日本松下與日立公司都推出結合網路科技的電子玄關。如果宅配人員發現家裡沒人，沒關係，只要照指令做，電子信箱就會自動打開，宅配人員只要把包裹放進去，再把信箱關上即可，但問題是，還是沒有「人」簽收，怎麼辦？
日本人想得很貼心，還設計了一個自動蓋章機，只要把單據塞進機器，蓋完章後就會自動退出。
電子玄關不只可以代簽收東西，也可以管制家裡小朋友的行蹤，甚至在無人在家的時候，有什麼人曾經在造訪。
不少小朋友放學後，常常會到外面蹓躂，以為只要趕在爸媽之前回家，就不會東窗事發。遇到電子玄關，這一招就不管用了。因為什麼時候到家全都被記錄，一覽無遺，加上有攝錄影機伺侯，非本人站定位置不可，想找槍手代打，門兒都沒有。同樣的，朋友造訪按電鈴沒有回應，凡是曾通過或在玄關駐足過的人，都已被記錄，主人回到家，像聽電話留言般，看看監視畫面就知道。
指靜脈
手指放入掃描器中，就能幫你開門、開電梯…
日立還發展新一代強調安全設計的電梯，在發生火警時，電梯會自動下降到安全的樓層，確保乘客不致受困火場；萬一乘客在電梯發生意外，只要尖叫聲超過95分貝，電梯門就會自動打開；當有客人來訪，電梯會自動降到一樓迎賓，並且自動到欲造訪的樓層開啟。
至於樓層管制、刷卡開門的自動化就更不稀奇。傳統開門都用鑰匙，但鑰匙容易掉，又可能被複製，安全性並不是很理想，業者因此挖空心思精進門禁管制辦法，從鑰匙、卡片、指紋、瞳孔、顏面一直進步到現在的指靜脈活體辨識，令人嘆為觀止。
市面上有不少生物活體認證技術，如指紋、瞳孔、聲音、臉型、指靜脈等，其中指靜脈位在身體內部，具有個人唯一，且長時間不會改變的永續性，又不像指紋容易複製，甚至發生個人資料外洩，安全隱私更有保障。
日立公司研發部中村道治博士說，將手指放入掃描器中，感測器會馬上感知，從不同方向發出類似紅外線的光束，形成一個三維的立體圖像，攝影機會馬上紀錄下來，並轉換成可供比對的數據資料，前後只要0.8秒即可完成認證，不用借助鑰匙就可開啟大門。
指靜脈生物活體認證系統還有一項過人的地方，它安裝了一個特別程式，能感知手指的血壓和血流，萬一犯罪分子鋌而走險把人的手指割下來，也會因為血液已停止流動，無法通過感測。
日立亞細亞公司指出，指靜脈活體辨識系統精密度非常高，每500萬人只有一個人能僥倖過關，可說是銅牆鐵壁。另外，指靜脈不像指紋，容易因為富貴手，或手指沾有泥巴、油墨、水，而影響辨識率。
【文／李若松、梁任瑋】
‧聯合新聞網 2006/08/10
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
黑白到彩色 勾勒未來數位生活
台灣家庭現代化的步伐越走越快，黑白電視經過彩色電視機、高傳真電視階段，進化到大尺寸薄型電漿電視、液晶電視、投影家庭劇院，把電影院搬回住家客廳、臥房，都不再是夢想，隨處可有線或無線上網，電化家庭已升格為數位家庭。
傳統家電只有開與關，電腦只可以當成程式設計、文書處理機或計算帳目；現代家居環境，冷氣機不只是比冷，而是比數位化指數，比健康、比舒適度，就像會呼吸的環境，室溫控制誤差不到0.5度。
室內照明影響心情與健康，數位家庭可以調控燈光，從清晨到黃昏，閱讀、用餐或睡前，客廳、餐廳、書房、臥房都能運用不同光源組合，營造最佳的居家情境。
許多家電都已經數位化，象印等日系電子鍋可以精準計算白米、糙米或免洗米，用最佳模式煮出最好吃的飯，不論什麼米都能煮。微波爐及烤箱更能自動偵測食物種類，判斷微波、加熱時間，烹調色香味俱全的好菜。
洗衣服沒什麼大學問，但數位化洗衣機可大有學問，可以設定洗衣時間，自動判別衣服的種類與洗衣量，自動調整洗劑、洗衣行程，不只把衣服洗乾淨，還能把衣物脫水、烘乾，不僅省水、省電，還能及時提供乾淨的衣服。
串連全世界 啟動台灣建築新時代
數位家庭不只是考慮衣食住，只要換購洗衣機、電子鍋、空調、照明燈具，都可以局部數位化；如果真正的數位家庭，還要考慮教育、娛樂及健康照護機能，應該擁有「住宅數位心」，可以說是電腦的處理器、住宅的數位心臟。
好的數位家庭應該是對內、對外有寬頻網路，光纖構築的高速網路拉到家裡來，無論影像視訊都可以快速傳遞，寬敞的高速公路傳送智慧，串連數位生活，就像有了暢通的神經系統，就可展現神奇的遠端監控。
即使在辦公室或外地出差，上班族隨時可以寬頻上網或用3G手機掌握家裡的最新動態，將家裡的長輩安置在數位光纖家庭，隨時可以請安問好，甚至發展中的遠距照護，不必舟車勞頓，直接連線到健康檢查中心，掌握健康狀況，隨時給予必要的醫療照護。
體驗科技便利 數位光纖家庭一指搞定
未來的隨選視訊、電視購物或居家的點歌系統，都是透過寬頻網路串接數位住宅與世界各地；為了節省費用，提高溝通效果，人們必然改用網路視訊電話，想像太空時代的家居生活，就因為數位家庭拉近人與人的距離。
數位家庭更重視門禁安全，最先進的指靜脈科技是「一指神功」，用一根指頭就能辨識身份，可以啟動「芝 開門」，不必擔心鑰匙遺失或忘記密碼，鑰匙就在你指尖。
建築是百年的事業，台灣建築業龍頭正從世界各國高科技廠商合作引進數位家庭科技，默默進行宅居革命，啟動台灣建築新時代。
台灣建築業正在復甦，重現活力，假如想要投資房地產或換購新居，都不是三、兩年的短期投資，至少是考慮10年以上的長期投資，不光是周遭環境、交通、學區、地價等因素，建築過程是否引進新科技，是不是數位光纖家庭，都必須慎重考慮。
ETTH 把你家變數位家庭
「只要有寬頻，只要有雄心，不管你在哪裡，都不會被邊緣化。因為，競爭的立足點變平等了，小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。」知名暢銷書《世界是平的》作者湯馬斯‧佛里曼（Thomas L. Fried-man）如此形容未來的世界。
21世紀已經是數位時代，靠著無遠弗屆的網際網路，家庭已逐漸取代傳統辦公室、電影院、百貨公司，成為結合娛樂與工作的超級平台，數位家庭更已是大勢所趨。
智慧家電產業 產官共同研發
這一年來，房地產業者也頻頻提出「數位家庭」的概念，但事實上，把住宅與數位結合的規劃已發展近十年。不過，當年因為架設成本高，往往只出現在高總價的豪宅社區，再加上設備規格不一，水準也參差不齊。
以往受限於頻寬，影音傳輸速度過慢，使得數位家庭發展不如預期快速、普遍和成熟。隨著新一代FTTH（Fiber To The Home光纖到家）的布建完成，也使藍色資訊公路的最後一哩（last mile）在光纖傳輸速率最高可達1G（1,000MB）的加持下，英特爾、微軟等國際大廠不約而同在今年砸大錢推廣。
在經濟部科技專案計畫預算補助下，工研院與大同、台灣松下、台灣日立、歌林、東元等廠商組成「智慧家電產業研發聯盟」；鴻海、廣達等電子五哥積極合併網通業，搶占數位家庭市場先機。
未來數位家庭的構成是利用各種網路連線設備，透過通訊技術將電腦、影音設備、保全設施、家電等設備，串接成區域網路（Intranet），讓區域網路內設備進行交換資料、處理信號等動作，真正實現家庭網路設備自動化、智慧化目的。
光纖網路到家 生活更加精緻
目前數位家庭的概念已廣泛運用到數位設備，包括MOD、影像電話、視訊會議、門禁保全等。
例如，在客廳電視就可控制電器設備；外出時，也可透過手機遙控，即時掌握家中狀況。因此，即使忘了關瓦斯，也可以隨時在任何地方，以手機遙控關閉瓦斯；甚至家中外傭，欺負幼兒、老人等情形，也能經由視訊系統，傳輸到手機的螢幕上，隨時掌握家中動態。
光纖網路表面上看起來僅是網路升級，背後卻代表一個國家的國民生活更加精緻化。
當光纖網路帶來足夠的頻寬，再大的檔案傳輸也能在瞬間完成，各種多媒體內容才能在網路上百花齊放，真正滿足使用者需求。光纖到家對未來的投資、國家總體競爭力提升、打通影音通訊任督二脈，是民眾的一大福音。
目前FTTH光纖住宅的發展模式，除了採用中華電信及日本日立通信技術外，並運用中華電信的技術配合手機，發展遠距離操控功能，用手機遠端控制家中的家電及瓦斯。
另外，友訊科技也發展全方位遠端無限監控系統，讓住戶的生活因人性化高科技而更安全。
「未來市」建案 台灣住宅創舉
除了進行數位軟硬體的舖建外，遠雄建設在林口開發的「未來市」建案，率先和遠流知識家族合作，透過數位載體，提供數位化圖書內容，讓知識無限延伸。
甚至有慢性病，需要隨時監測生理數值的人、或是家裡跟醫院的距離太遠了，可以利用遠距健康照護的機制，突破空間上的限制，很便利地在家測量多項生理數據，跟醫生遠距互動。這項技術把醫院與住家的距離變成零，也節省醫療成本與看診時間。
就產業發展而言，FTTH的傳輸技術是全球網路應用發展的重要趨勢，目前美國、日本等先進國家都在積極建置中。
台灣隨著政府大力提倡Ｅ化、Ｍ化觀念，正積極鋪設光纖網路，期望2007年達到600萬戶寬頻到戶，普及率超過70%。
利用FTTH打造百年資訊光速公路，住戶將享受便利快捷的網路頻寬及光纖網路的高科技應用，預料這項台灣住宅史上的創舉將帶動光纖到家的應用潮流，實現數位家庭的願景。
日本未來屋 打造數位生活
一般人經常有這種經驗，早上匆忙出門，大門究竟有沒有鎖也搞不清楚，偏偏上班又快遲到，根本沒時間再回頭，以致於一顆心七上八下，整天擔心這個，害怕哪個。一旦，有了電子玄關，一切統統搞定，只要用手機即可輕鬆check一下，如果沒有，還可遠端遙控，把門關上。
一向走在科技潮流尖端的日本，數位家庭的概念早就化為實際，在一般生活中實現。許多的資訊、家電大廠商紛紛開發相關產品，松下、日立甚至大手筆投資「未來屋」，全力推廣數位家庭概念。
電子玄關
宅配包裹幫你簽收；小孩回家、誰來造訪全都錄…
台灣最近宅配服務炒得火熱，只要上網、看電視或到便利店走一遭，住在台北的人也能輕鬆吃到台灣各地的名產，問題是台灣多為雙薪家庭，白天家裡沒人，宅配包裹無人簽收的問題嚴重。
聰明的日本人早就想到了，日本松下與日立公司都推出結合網路科技的電子玄關。如果宅配人員發現家裡沒人，沒關係，只要照指令做，電子信箱就會自動打開，宅配人員只要把包裹放進去，再把信箱關上即可，但問題是，還是沒有「人」簽收，怎麼辦？
日本人想得很貼心，還設計了一個自動蓋章機，只要把單據塞進機器，蓋完章後就會自動退出。
電子玄關不只可以代簽收東西，也可以管制家裡小朋友的行蹤，甚至在無人在家的時候，有什麼人曾經在造訪。
不少小朋友放學後，常常會到外面蹓躂，以為只要趕在爸媽之前回家，就不會東窗事發。遇到電子玄關，這一招就不管用了。因為什麼時候到家全都被記錄，一覽無遺，加上有攝錄影機伺侯，非本人站定位置不可，想找槍手代打，門兒都沒有。同樣的，朋友造訪按電鈴沒有回應，凡是曾通過或在玄關駐足過的人，都已被記錄，主人回到家，像聽電話留言般，看看監視畫面就知道。
指靜脈
手指放入掃描器中，就能幫你開門、開電梯…
日立還發展新一代強調安全設計的電梯，在發生火警時，電梯會自動下降到安全的樓層，確保乘客不致受困火場；萬一乘客在電梯發生意外，只要尖叫聲超過95分貝，電梯門就會自動打開；當有客人來訪，電梯會自動降到一樓迎賓，並且自動到欲造訪的樓層開啟。
至於樓層管制、刷卡開門的自動化就更不稀奇。傳統開門都用鑰匙，但鑰匙容易掉，又可能被複製，安全性並不是很理想，業者因此挖空心思精進門禁管制辦法，從鑰匙、卡片、指紋、瞳孔、顏面一直進步到現在的指靜脈活體辨識，令人嘆為觀止。
市面上有不少生物活體認證技術，如指紋、瞳孔、聲音、臉型、指靜脈等，其中指靜脈位在身體內部，具有個人唯一，且長時間不會改變的永續性，又不像指紋容易複製，甚至發生個人資料外洩，安全隱私更有保障。
日立公司研發部中村道治博士說，將手指放入掃描器中，感測器會馬上感知，從不同方向發出類似紅外線的光束，形成一個三維的立體圖像，攝影機會馬上紀錄下來，並轉換成可供比對的數據資料，前後只要0.8秒即可完成認證，不用借助鑰匙就可開啟大門。
指靜脈生物活體認證系統還有一項過人的地方，它安裝了一個特別程式，能感知手指的血壓和血流，萬一犯罪分子鋌而走險把人的手指割下來，也會因為血液已停止流動，無法通過感測。
日立亞細亞公司指出，指靜脈活體辨識系統精密度非常高，每500萬人只有一個人能僥倖過關，可說是銅牆鐵壁。另外，指靜脈不像指紋，容易因為富貴手，或手指沾有泥巴、油墨、水，而影響辨識率。
【文／李若松、梁任瑋】
Saturday, August 12, 2006
創新不迷失
創新不迷失
台北訊
書名：創新地圖———全方位創新管理手冊
作者：作者：戴維拉、亞賓斯坦、薛爾頓
出版：培生
如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那就大錯特錯了。有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。
什麼是創新？
本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織管理與執行創新的必要工具及流程：
‧創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。
‧創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。
‧創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子，並且予以實踐。
‧創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。
‧創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。
‧並非每家企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走很長的路。
創新該具備的觀點
經理人對創新須具備三個重要的觀點：
1.就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具，教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。
2.創新需要衡量與誘因，來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程，造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因，來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。
3.企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定義產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出 iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長，並影響產業未來的走向。
本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新的新洞見。其中有兩個基本觀念：
‧創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。
‧創新對於企業不可或缺，而且必須進行管理。
創新管理謹守七個原則
創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。做好創新管理須謹守七個原則：
1.卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新投資組合，激勵真正重要的價值創造。
2.創新是企業精神中不可或缺的。
3.創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。
4.平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大投資報酬。
5.消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。
6.組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。
7.正確的衡量指標與獎勵機制，才能管理創新，進而導出正確的行為模式。
作者研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、眾多的企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。
作者也訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新 (incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。
不過這些公司都體認到，即使組織內部有些阻礙創新的因素，但在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。
【2006/08/12 經濟日報】
台北訊
書名：創新地圖———全方位創新管理手冊
作者：作者：戴維拉、亞賓斯坦、薛爾頓
出版：培生
如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那就大錯特錯了。有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。
什麼是創新？
本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織管理與執行創新的必要工具及流程：
‧創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。
‧創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。
‧創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子，並且予以實踐。
‧創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。
‧創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。
‧並非每家企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走很長的路。
創新該具備的觀點
經理人對創新須具備三個重要的觀點：
1.就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具，教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。
2.創新需要衡量與誘因，來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程，造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因，來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。
3.企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定義產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出 iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長，並影響產業未來的走向。
本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新的新洞見。其中有兩個基本觀念：
‧創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。
‧創新對於企業不可或缺，而且必須進行管理。
創新管理謹守七個原則
創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。做好創新管理須謹守七個原則：
1.卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新投資組合，激勵真正重要的價值創造。
2.創新是企業精神中不可或缺的。
3.創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。
4.平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大投資報酬。
5.消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。
6.組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。
7.正確的衡量指標與獎勵機制，才能管理創新，進而導出正確的行為模式。
作者研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、眾多的企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。
作者也訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新 (incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。
不過這些公司都體認到，即使組織內部有些阻礙創新的因素，但在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。
【2006/08/12 經濟日報】
Tuesday, July 25, 2006
沒研發人員 四年拿下八十五件專利
沒研發人員 四年拿下八十五件專利
本篇文章摘自：商業週刊第 970 期
作者：吳修辰
台灣愛普生塑造全公司員工發想創意、申請專利的氣氛，從主管到小妹，人人都是公司的創意資料庫。
台灣愛普生科技二百五十名員工，以行銷和業務團隊為主，並沒有研發人員。但卻在四年內拿下八十五件專利權，在日商精工愛普生集團全球各地四十五家海外分公司中，名列第一。
精工愛普生集團五年前開始鼓勵非研發人員發揮創意、申請專利，特別是商業流程、服務流程等非技術性的專利權。尤其，集團分布在世界各地的海外分公司，是最接近客戶的第一線員工，能從大集團看不到的小地方，得到新的商業流程與服務創新。
四年前成立網站，每月追蹤提案成績
二○○二年，台灣愛普生科技總經理李隆安特別設立「公開創意市場」企業內部網站，這是台灣獨有的，李隆安希望鼓勵員工碰到工作難題時，能想出創新的解決辦法。
在「公開創意市場」網站上，分成「問題挑戰」、「我有新創意」、「獎勵說明」、「全文檢索」四個欄目。向員工說明相關辦法、何謂創意或創新，鼓勵員工上網提出創意，也可觀摩別人提了什麼創意，成為一個激發員工創意的園地。
李隆安還在每個月的內部主管會議上，要求各部門報告每個部門在「公開創意市場」上的創意提案數，形成各部門之間的競賽氛圍。為讓員工了解總經理對此事的重視，有一次，針對某一創意提案數一直掛零的部門，李隆安特別找主管懇談，給他目標，要求該部門員工積極參與。
剛開始時，李隆安還請智慧財產局副局長到愛普生演講，解釋什麼樣的創意可以轉化成專利權。李隆安說，專利最重要的元素其實是「創意」，如何鼓勵員工勇於提出創意才是重點。在這種氣氛下，連與公司本業無關的天馬行空創意都出籠了，例如：裝有MP3的安撫奶嘴、懶人健康電腦鍵盤、穴道按摩滑鼠等。
台灣愛普生有一個員工自動發起的挖寶小組，由六個員工組成，每個月固定上網看這些提案，哪些有發展成專利的可能。每三個月，再請來智財權的專家評估這些具潛力的創意，是否有申請專利權的可能，或者該如何調整。 實質獎勵雖優於其他海外公司，但並不高。台灣愛普生員工得到一項專利權，除了日本總社給予的六百美元獎金，台灣分公司再加碼六百美元，達一千二百美元獎金，約合新台幣三萬九千元。但由公司提出申請的專利證書上，會寫上創意人的名字，這對提出創意的員工，是莫大的精神鼓勵。
有人已累積三十件專利，獎金破百萬
在愛普生待了二十年的捷修網（台灣愛普生科技子公司）副總經理陳秋玲，就從客戶訴願中，想到解決方法，進而取得專利。從最基層客戶服務接線生做起的陳秋玲，最常碰到的抱怨之一，是客戶往往文件印到一半，才知沒墨水了，臨時得去買墨水匣。
陳秋玲想到，如果能夠讓客戶在墨水匣快用完之前就先發現，就能先提醒使用者，而且可主動協助客戶如何購買。她提出一個「線上墨水匣採購系統」的創意提案。
日本總社把她的想法設計成一個軟體，在墨水匣剩二○％至五％時，電腦螢幕上會主動跳出不同的通知，提醒消費者。這個點子成為愛普生印表機的創新服務之一，也申請成為專利。
「線上墨水匣採購系統」隔年被美國愛普生採用後，增加了消費者線上採購的便利性，當年度就增加了美國一五％的線上墨水匣銷售量；在台灣，這個系統也讓臨時到實體店面購買墨水匣，卻買錯墨水匣型號、或買到非原廠耗材的消費比率，減少了八○％。
這項改善客戶服務流程與商業流程的專利權，讓陳秋玲得到日本總社社長獎，贏得五十萬日圓（約合新台幣十四萬元）獎金。
四年來，陳秋玲不斷的把她在工作上發現的問題，經由愛普生「公開創意市場」平台提出創意提案，竟累積三十項專利，領取的專利權獎金超過一百萬元，成為愛普生海外公司的專利王。
李隆安對員工創意的鼓勵，如今進入收割階段。「公開創意市場」平台從二○○二年十一月上線至今，累積登錄件數達八百五十九件。目前送往日本總社申請專利的一百四十七件專利中，已核准的專利有八十五件，占比超過一半。而台灣愛普生得到的專利數也從第一年的兩件、第二年的二十五件，至現在，一年已將近三十件。
本篇文章摘自：商業週刊第 970 期
作者：吳修辰
台灣愛普生塑造全公司員工發想創意、申請專利的氣氛，從主管到小妹，人人都是公司的創意資料庫。
台灣愛普生科技二百五十名員工，以行銷和業務團隊為主，並沒有研發人員。但卻在四年內拿下八十五件專利權，在日商精工愛普生集團全球各地四十五家海外分公司中，名列第一。
精工愛普生集團五年前開始鼓勵非研發人員發揮創意、申請專利，特別是商業流程、服務流程等非技術性的專利權。尤其，集團分布在世界各地的海外分公司，是最接近客戶的第一線員工，能從大集團看不到的小地方，得到新的商業流程與服務創新。
四年前成立網站，每月追蹤提案成績
二○○二年，台灣愛普生科技總經理李隆安特別設立「公開創意市場」企業內部網站，這是台灣獨有的，李隆安希望鼓勵員工碰到工作難題時，能想出創新的解決辦法。
在「公開創意市場」網站上，分成「問題挑戰」、「我有新創意」、「獎勵說明」、「全文檢索」四個欄目。向員工說明相關辦法、何謂創意或創新，鼓勵員工上網提出創意，也可觀摩別人提了什麼創意，成為一個激發員工創意的園地。
李隆安還在每個月的內部主管會議上，要求各部門報告每個部門在「公開創意市場」上的創意提案數，形成各部門之間的競賽氛圍。為讓員工了解總經理對此事的重視，有一次，針對某一創意提案數一直掛零的部門，李隆安特別找主管懇談，給他目標，要求該部門員工積極參與。
剛開始時，李隆安還請智慧財產局副局長到愛普生演講，解釋什麼樣的創意可以轉化成專利權。李隆安說，專利最重要的元素其實是「創意」，如何鼓勵員工勇於提出創意才是重點。在這種氣氛下，連與公司本業無關的天馬行空創意都出籠了，例如：裝有MP3的安撫奶嘴、懶人健康電腦鍵盤、穴道按摩滑鼠等。
台灣愛普生有一個員工自動發起的挖寶小組，由六個員工組成，每個月固定上網看這些提案，哪些有發展成專利的可能。每三個月，再請來智財權的專家評估這些具潛力的創意，是否有申請專利權的可能，或者該如何調整。 實質獎勵雖優於其他海外公司，但並不高。台灣愛普生員工得到一項專利權，除了日本總社給予的六百美元獎金，台灣分公司再加碼六百美元，達一千二百美元獎金，約合新台幣三萬九千元。但由公司提出申請的專利證書上，會寫上創意人的名字，這對提出創意的員工，是莫大的精神鼓勵。
有人已累積三十件專利，獎金破百萬
在愛普生待了二十年的捷修網（台灣愛普生科技子公司）副總經理陳秋玲，就從客戶訴願中，想到解決方法，進而取得專利。從最基層客戶服務接線生做起的陳秋玲，最常碰到的抱怨之一，是客戶往往文件印到一半，才知沒墨水了，臨時得去買墨水匣。
陳秋玲想到，如果能夠讓客戶在墨水匣快用完之前就先發現，就能先提醒使用者，而且可主動協助客戶如何購買。她提出一個「線上墨水匣採購系統」的創意提案。
日本總社把她的想法設計成一個軟體，在墨水匣剩二○％至五％時，電腦螢幕上會主動跳出不同的通知，提醒消費者。這個點子成為愛普生印表機的創新服務之一，也申請成為專利。
「線上墨水匣採購系統」隔年被美國愛普生採用後，增加了消費者線上採購的便利性，當年度就增加了美國一五％的線上墨水匣銷售量；在台灣，這個系統也讓臨時到實體店面購買墨水匣，卻買錯墨水匣型號、或買到非原廠耗材的消費比率，減少了八○％。
這項改善客戶服務流程與商業流程的專利權，讓陳秋玲得到日本總社社長獎，贏得五十萬日圓（約合新台幣十四萬元）獎金。
四年來，陳秋玲不斷的把她在工作上發現的問題，經由愛普生「公開創意市場」平台提出創意提案，竟累積三十項專利，領取的專利權獎金超過一百萬元，成為愛普生海外公司的專利王。
李隆安對員工創意的鼓勵，如今進入收割階段。「公開創意市場」平台從二○○二年十一月上線至今，累積登錄件數達八百五十九件。目前送往日本總社申請專利的一百四十七件專利中，已核准的專利有八十五件，占比超過一半。而台灣愛普生得到的專利數也從第一年的兩件、第二年的二十五件，至現在，一年已將近三十件。
Monday, July 17, 2006
結合日本資源，台灣企業邁向世界第一的最佳助力
結合日本資源，台灣企業邁向世界第一的最佳助力
‧Smart智富月刊 2006/07/11
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
【文／Smart智富月刊提供】
2000年底，三星電子（Samsung）執行長尹鍾龍為了旗下主管說出三星將在2005年超越新力（Sony），而惹惱新力董事長出井伸之（現已卸任）一事，特地飛到日本，向出井伸之道歉，展現三星柔軟的身段。
2005年美國《商業週刊》全球名牌價值調查，三星擠下新力竄升到全球第20名，成為新的「bigwinner」（大贏家），過去的亞洲霸主新力，則滑落到28名。三星的成功，主因是會長李健熙喊出「超越Sony」的口號，成為三星電子的戰略目標。三星為打造全球電子業的領導品牌，設定了一個最強的競爭對手，發誓努力趕上，甚至超越。
1997年以前，三星只是為日本三洋（Sanyo）代工的低階廠商，必須從新力購買晶片。如今的三星不但超越了日本，還壟斷世界半導體3成的市場，在半導體領域以「先走一步」的策略，占盡市場先機。
過去日本半導體產業是全球龍頭，不過採取事業部制度來經營，一旦營運出現虧損，下個會計年度的投資就會被刪掉；相反的，三星業績雖在谷底，卻仍毅然地鉅額投資下一世代的技術。
不景氣時投資設備，價格相對便宜，一旦景氣復甦，就能轉虧為盈。在市場上，競爭對手的新設備一啟用，三星就壓低出貨價格，給對手重重一擊。三星學會了日本的技術後，再結合自己的經營know-How，終於青出於藍，超越了日本。
提升競爭力 企業領袖要擘畫願景
宏碁創辦人施振榮認為，科技企業領袖確實要有「提願景」的能力，三星在全球科技產業挑戰日本成功，與企業財閥、政府的支持有很大關聯，這點與台灣以中小企業為主，架構出完整的上下游分工體系，形成「螞蟻雄兵」的競爭力不同，台灣自成一格，不應一昧模仿韓國經驗。
他進一步指出，台灣科技產業累積15年的資源，在世界製造管理的能力相當領先，要繼續走下去，必須有創新的能力和有效的整合資源，關鍵零組件發展雖是對的方向，但台灣除了製造業外，發展服務業科技化、國際化，及傳統產業的科技化、品牌化、新材料的開發，都是提高競爭力更有效的方法。
他強調，企業領袖更應該思考長期利益，領導者只要拿出.10%的獲利作為長期布局投資，進行研發、品牌、服務，台灣科技業的全球地位有機會更上層樓。
以日為師 台灣面板超越日本
過去8年，台灣面板產業超越日本，正是台灣引進關鍵技術，以兩兆雙星願景，同時砸下大筆鈔票所換來的成功經驗。
1997年，面板大缺貨，台灣筆記型電腦業者拿著現金到日本求取面板零件，幾乎無功而返，以致錯失當年筆記型電腦大成長的商機。當時的經濟部次長尹啟銘，決親赴日本，敲開日本面板大廠技術轉移台灣的大門。尹啟銘回顧著說，「技術轉移就如同打棒球，投手與捕手之間，必須有良好默契與信任。」
為了要培養台日相關企業的默契，他帶領業者前往日本新力、夏普（Sharp）、東芝（Toshiba）等廠商，見了副社長等級的企業領袖，展開催化日本面板技術來台的工作。
此後，經濟部成立資訊推動小組，請常駐日本的台灣人王金岸擔任副主任，專責推動日本面板關鍵技術來台，但當時日本企業根本不看好台灣廠商有能力承接技術，還必須靠台灣官員出面，才得以與其接觸。
為突破日商心防，王金岸在與日商協商數年中，絕口不談「技術轉移」，而是以懇親會、招商會的模式，慢慢突破日商的抗拒心理，最後才有優秀日本企業願與台灣合作。例如聯友光電（友達前身）移轉松下第3代技術，華映（2475）與三菱（Mitsubishi）、彩晶（6116）與日本東芝、奇美電（3009）與日本IBM合作。
王金岸強調，當年有些日本企業在奇美創辦人許文龍的號召下，大舉挺進台灣，也是關鍵。經過6年漫長的發展，台灣面板產業投入5,000億以上的資金，才漸漸超越日本，成為僅次於韓國的世界第二。
回頭來看，台灣面板業雖然挑戰日本成功，企業競爭力大增，但王金岸指出，台灣在化學材料的研發不足，以及仍須加強生產面板設備的關鍵零件技術開發，才能挑戰韓國世界第一。
善用日本的資源 以補台灣研發之不足
這次《Smart智富月刊》和國家智庫工研院經資中心合作，調查發現，台灣企業有機會在他ED、手機板、軟板、IC載板、中小尺寸面板等關鍵零件產業中，挑戰日本，成為世界第一。
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
他強調，今年起日本有許多研究機構開始法人化，許多研究成果可透過國際合作模式與台灣合作，若本地企業能充分運用這些研究單位的能量，將能補足台灣研發能力不足的缺憾。
台灣經濟研究院副院長龔明鑫認為， 20世紀以來，日本介入台灣開始，台灣經濟發展便與日本密不可分，台灣經濟發展層次也始終介於日本及中國之間。當日本影響力強時，台灣經濟會向日本傾斜；當中國躍升為主流時，台灣經濟發展又會與中國靠近。也因此， 1990年起，台灣產業向低成本、人力資源豐富的中國靠攏，是不得不的趨勢。
就現在局勢來看，日本產業復甦已確認，技術再向上升級，騰出了台灣升級的空間，這是台灣拉大與開發中國家技術差距的機會。特別是包括關鍵性零組件及材料技術等，若能配合台灣品牌的推動，就能在國際分工體系上，跳脫低價代工競爭的泥沼，站穩重要地位。
【Smart智富月刊7月號第95期】
‧Smart智富月刊 2006/07/11
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
【文／Smart智富月刊提供】
2000年底，三星電子（Samsung）執行長尹鍾龍為了旗下主管說出三星將在2005年超越新力（Sony），而惹惱新力董事長出井伸之（現已卸任）一事，特地飛到日本，向出井伸之道歉，展現三星柔軟的身段。
2005年美國《商業週刊》全球名牌價值調查，三星擠下新力竄升到全球第20名，成為新的「bigwinner」（大贏家），過去的亞洲霸主新力，則滑落到28名。三星的成功，主因是會長李健熙喊出「超越Sony」的口號，成為三星電子的戰略目標。三星為打造全球電子業的領導品牌，設定了一個最強的競爭對手，發誓努力趕上，甚至超越。
1997年以前，三星只是為日本三洋（Sanyo）代工的低階廠商，必須從新力購買晶片。如今的三星不但超越了日本，還壟斷世界半導體3成的市場，在半導體領域以「先走一步」的策略，占盡市場先機。
過去日本半導體產業是全球龍頭，不過採取事業部制度來經營，一旦營運出現虧損，下個會計年度的投資就會被刪掉；相反的，三星業績雖在谷底，卻仍毅然地鉅額投資下一世代的技術。
不景氣時投資設備，價格相對便宜，一旦景氣復甦，就能轉虧為盈。在市場上，競爭對手的新設備一啟用，三星就壓低出貨價格，給對手重重一擊。三星學會了日本的技術後，再結合自己的經營know-How，終於青出於藍，超越了日本。
提升競爭力 企業領袖要擘畫願景
宏碁創辦人施振榮認為，科技企業領袖確實要有「提願景」的能力，三星在全球科技產業挑戰日本成功，與企業財閥、政府的支持有很大關聯，這點與台灣以中小企業為主，架構出完整的上下游分工體系，形成「螞蟻雄兵」的競爭力不同，台灣自成一格，不應一昧模仿韓國經驗。
他進一步指出，台灣科技產業累積15年的資源，在世界製造管理的能力相當領先，要繼續走下去，必須有創新的能力和有效的整合資源，關鍵零組件發展雖是對的方向，但台灣除了製造業外，發展服務業科技化、國際化，及傳統產業的科技化、品牌化、新材料的開發，都是提高競爭力更有效的方法。
他強調，企業領袖更應該思考長期利益，領導者只要拿出.10%的獲利作為長期布局投資，進行研發、品牌、服務，台灣科技業的全球地位有機會更上層樓。
以日為師 台灣面板超越日本
過去8年，台灣面板產業超越日本，正是台灣引進關鍵技術，以兩兆雙星願景，同時砸下大筆鈔票所換來的成功經驗。
1997年，面板大缺貨，台灣筆記型電腦業者拿著現金到日本求取面板零件，幾乎無功而返，以致錯失當年筆記型電腦大成長的商機。當時的經濟部次長尹啟銘，決親赴日本，敲開日本面板大廠技術轉移台灣的大門。尹啟銘回顧著說，「技術轉移就如同打棒球，投手與捕手之間，必須有良好默契與信任。」
為了要培養台日相關企業的默契，他帶領業者前往日本新力、夏普（Sharp）、東芝（Toshiba）等廠商，見了副社長等級的企業領袖，展開催化日本面板技術來台的工作。
此後，經濟部成立資訊推動小組，請常駐日本的台灣人王金岸擔任副主任，專責推動日本面板關鍵技術來台，但當時日本企業根本不看好台灣廠商有能力承接技術，還必須靠台灣官員出面，才得以與其接觸。
為突破日商心防，王金岸在與日商協商數年中，絕口不談「技術轉移」，而是以懇親會、招商會的模式，慢慢突破日商的抗拒心理，最後才有優秀日本企業願與台灣合作。例如聯友光電（友達前身）移轉松下第3代技術，華映（2475）與三菱（Mitsubishi）、彩晶（6116）與日本東芝、奇美電（3009）與日本IBM合作。
王金岸強調，當年有些日本企業在奇美創辦人許文龍的號召下，大舉挺進台灣，也是關鍵。經過6年漫長的發展，台灣面板產業投入5,000億以上的資金，才漸漸超越日本，成為僅次於韓國的世界第二。
回頭來看，台灣面板業雖然挑戰日本成功，企業競爭力大增，但王金岸指出，台灣在化學材料的研發不足，以及仍須加強生產面板設備的關鍵零件技術開發，才能挑戰韓國世界第一。
善用日本的資源 以補台灣研發之不足
這次《Smart智富月刊》和國家智庫工研院經資中心合作，調查發現，台灣企業有機會在他ED、手機板、軟板、IC載板、中小尺寸面板等關鍵零件產業中，挑戰日本，成為世界第一。
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
他強調，今年起日本有許多研究機構開始法人化，許多研究成果可透過國際合作模式與台灣合作，若本地企業能充分運用這些研究單位的能量，將能補足台灣研發能力不足的缺憾。
台灣經濟研究院副院長龔明鑫認為， 20世紀以來，日本介入台灣開始，台灣經濟發展便與日本密不可分，台灣經濟發展層次也始終介於日本及中國之間。當日本影響力強時，台灣經濟會向日本傾斜；當中國躍升為主流時，台灣經濟發展又會與中國靠近。也因此， 1990年起，台灣產業向低成本、人力資源豐富的中國靠攏，是不得不的趨勢。
就現在局勢來看，日本產業復甦已確認，技術再向上升級，騰出了台灣升級的空間，這是台灣拉大與開發中國家技術差距的機會。特別是包括關鍵性零組件及材料技術等，若能配合台灣品牌的推動，就能在國際分工體系上，跳脫低價代工競爭的泥沼，站穩重要地位。
【Smart智富月刊7月號第95期】
Tuesday, June 27, 2006
破除智慧財產權的迷思
2006.06.27 中國時報
破除智慧財產權的迷思
雷雅雯
孫遠釗教授在〈政府不要妄用強制授權〉一文，批評政府於「飛利浦」及「克流感」兩案中的態度，主張政府不應貿然介入當事人間的私權爭執」，本人對於此部分的結論並無太多意見，但對於孫教授所流露出對強制授權制度，以及政府介入財產權爭議的不信賴，本人則希望提供另一個學理上的觀點。因為近十餘年來，國際上對於智慧財產權制度，已出現反思的聲浪。
智慧財產權的支持者，主要是從功利主義角度，認為智慧財產權是鼓勵創新的必要機制，他們相信智慧財產權制度對於動態效率的促進，超過該制度對於靜態效率造成的減損，認為這是一種在經濟效率上站得住腳的抵換關係。最近十餘年，我們見證了大國及跨國企業在比較利益的貿易考量下，持上述的論點，將有體財產權的法制，以及人們在有體財產權世界中存在的社會規範，鉅細靡遺地移植到無體的世界中。在這樣的潮流下，智慧財產權制度逐漸成為信息、知識及文化生產的主導模式，有了財產權及市場，在制度上幾乎等同於搞定一切與創新有關的課題。政府的手，除了在打擊盜版、仿冒，維持財產權制度的存在及運作外，被認為是應該遠離市場的。
但，質疑智慧財產權制度者，卻挑戰上述經濟論證。許多經濟學家在進行實證研究後，表示並無法證實前述存在於動態、靜態效率間的抵換關係。部分法律學者，則認為我們忽視信息的共享性，以及信息本身同時是產出及投入的特性，導致許多的信息及知識普遍存在著使用不足的現象，這些學者也在人類社會諸領域，發掘並推廣許多不需依賴智慧財產權制度，而得以有效從事信息、知識及文化生產的模式。簡言之，這些學者主張，智慧財產權制度的必要性及重要性已經被過度強調。
姑且不論智慧財產權制度正當性的爭議，讓我們回到現實國度。學者的質疑是，縱使有了財產權制度及市場，難道「無形的手」百分之百會自動而有效率地配置資源嗎？無論在有體財產權及無體財產權的世界中，答案都是否定的。就如同在有體財產權的世界，各種交易成本，使許多自願的交易無法達成，在無體財產權的領域亦同。在法律經濟學的分析中，最典型的例子即為有體財產權的公用徵收制度，在牽涉多數權利人時，任何一人都可以拒絕交易的方式增加其談判籌碼，而使原來可以增進效率的交易胎死腹中。在高科技的產業，一種產品的生產，經常是涉及多項且歸屬於不同權利人的專利，因此，交易成本極可能使需要技術者無法取得權利人的授權。此外，在專利權的市場中，也如同其他的市場，同樣地有著反托拉斯法層面的考量。在這些情形，如果沒有強制授權制度，對於效率的促進是有減損的。
最後，學者也強調，效率並非至高無上的價值，社會正義的追求，也是不容忽視的。在這方面，市場有其侷限性，因為所謂的需求是指消費者所「願意」且「能夠」購買的商品數量，在人類社會中，於某些特定的情形下，依照供需法則的資源配置，將使部分需求者，無法透過市場，取得維持符合人性尊嚴的生活方式所不可或缺的商品或技術，而造成難以回覆的損害，二○○○年在部分開發中國家發生的愛滋藥品專利爭議，就是我們不應忘卻的教訓。一個有責任的政府，不應在這種情形下放手。
所以，智慧財產權的保護並非不容挑戰，亦非無限上綱，我們必須確保整個制度是在符合效率及正義的情形下運作。畢竟，在許多情形下，智慧財產權的市場交易是需要政府介入的，政府的適度介入，對於效率及社會正義的實現，是有助益的。（作者為耶魯大學法學院博士生）
破除智慧財產權的迷思
雷雅雯
孫遠釗教授在〈政府不要妄用強制授權〉一文，批評政府於「飛利浦」及「克流感」兩案中的態度，主張政府不應貿然介入當事人間的私權爭執」，本人對於此部分的結論並無太多意見，但對於孫教授所流露出對強制授權制度，以及政府介入財產權爭議的不信賴，本人則希望提供另一個學理上的觀點。因為近十餘年來，國際上對於智慧財產權制度，已出現反思的聲浪。
智慧財產權的支持者，主要是從功利主義角度，認為智慧財產權是鼓勵創新的必要機制，他們相信智慧財產權制度對於動態效率的促進，超過該制度對於靜態效率造成的減損，認為這是一種在經濟效率上站得住腳的抵換關係。最近十餘年，我們見證了大國及跨國企業在比較利益的貿易考量下，持上述的論點，將有體財產權的法制，以及人們在有體財產權世界中存在的社會規範，鉅細靡遺地移植到無體的世界中。在這樣的潮流下，智慧財產權制度逐漸成為信息、知識及文化生產的主導模式，有了財產權及市場，在制度上幾乎等同於搞定一切與創新有關的課題。政府的手，除了在打擊盜版、仿冒，維持財產權制度的存在及運作外，被認為是應該遠離市場的。
但，質疑智慧財產權制度者，卻挑戰上述經濟論證。許多經濟學家在進行實證研究後，表示並無法證實前述存在於動態、靜態效率間的抵換關係。部分法律學者，則認為我們忽視信息的共享性，以及信息本身同時是產出及投入的特性，導致許多的信息及知識普遍存在著使用不足的現象，這些學者也在人類社會諸領域，發掘並推廣許多不需依賴智慧財產權制度，而得以有效從事信息、知識及文化生產的模式。簡言之，這些學者主張，智慧財產權制度的必要性及重要性已經被過度強調。
姑且不論智慧財產權制度正當性的爭議，讓我們回到現實國度。學者的質疑是，縱使有了財產權制度及市場，難道「無形的手」百分之百會自動而有效率地配置資源嗎？無論在有體財產權及無體財產權的世界中，答案都是否定的。就如同在有體財產權的世界，各種交易成本，使許多自願的交易無法達成，在無體財產權的領域亦同。在法律經濟學的分析中，最典型的例子即為有體財產權的公用徵收制度，在牽涉多數權利人時，任何一人都可以拒絕交易的方式增加其談判籌碼，而使原來可以增進效率的交易胎死腹中。在高科技的產業，一種產品的生產，經常是涉及多項且歸屬於不同權利人的專利，因此，交易成本極可能使需要技術者無法取得權利人的授權。此外，在專利權的市場中，也如同其他的市場，同樣地有著反托拉斯法層面的考量。在這些情形，如果沒有強制授權制度，對於效率的促進是有減損的。
最後，學者也強調，效率並非至高無上的價值，社會正義的追求，也是不容忽視的。在這方面，市場有其侷限性，因為所謂的需求是指消費者所「願意」且「能夠」購買的商品數量，在人類社會中，於某些特定的情形下，依照供需法則的資源配置，將使部分需求者，無法透過市場，取得維持符合人性尊嚴的生活方式所不可或缺的商品或技術，而造成難以回覆的損害，二○○○年在部分開發中國家發生的愛滋藥品專利爭議，就是我們不應忘卻的教訓。一個有責任的政府，不應在這種情形下放手。
所以，智慧財產權的保護並非不容挑戰，亦非無限上綱，我們必須確保整個制度是在符合效率及正義的情形下運作。畢竟，在許多情形下，智慧財產權的市場交易是需要政府介入的，政府的適度介入，對於效率及社會正義的實現，是有助益的。（作者為耶魯大學法學院博士生）
Monday, June 26, 2006
關鍵績效指標 在精不在多
關鍵績效指標 在精不在多
■ 嚴樹林
評估方式，決定最終成果，掌握KPI原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成願景。
為了落實績效管理，企業紛紛導入平衡計分卡（BSC），關鍵績效指標（KPI）的訂定讓企業煞費苦心，掌握「關鍵少數」的原則，才能事半功倍。
日前聆聽一場演講，講者便透過個人的親身觀察，領悟到訂定KPI成功的關鍵。時常往返大陸的徐副總，喜歡上當地的浴足服務。他發現每一位浴足師傅都手藝精湛，就算刻意訓練也很難達到如此整齊劃一的水準。他深入打探箇中原因，師傅的答案令他恍然大悟。
正確訂定KPI
浴足師傅表示，他們月薪約人民幣1,200元，在大陸算是還不錯的收入。可是浴足店的店老闆，給師傅們訂下兩個非常重要的KPI（關鍵績效指標）。
第一個KPI，是每個月「指名」的顧客須達20人，若達不到20人，扣人民幣300元。第二個KPI，是客戶抱怨件數，每一件客訴罰款200元。浴足師傅說，光這兩個KPI就足以讓每位浴足師傅戰戰兢兢，不敢得罪任何一位顧客，而且第一次服務就希望讓顧客留下美好的印象，下次再度光臨時會指定自己服務。
徐副總接著說，他舉這個例子的目的就在闡述正確訂定KPI的重要，非關鍵的績效指標訂了很多，反而會事倍功半。若能掌握真正的關鍵指標就可以達到事半功倍的效果，所以KPI在精不在多。
達成自主管理目標
而且，若能達到「自主管理」的效果，就是最高段的KPI。像浴足店老闆為浴足師傅訂了兩大關鍵指標，根本不用去管這些師傅是否儀容整潔，態度親切，技術良好，因為浴足師傅會自己管理自己。不管老闆在不在，切身利益主導著師傅的服務品質，這比任何方法都奏效。
而日前參加北海道五日遊，也讓我見識到當地遊覽車公司充分掌握訂定KPI的精髓。五天行程中，為我們開遊覽車的司機先生，約四、五十歲，身材保持的很好，開車時都穿著整齊，打領帶，每到一個地方休息，他的第一個標準動作，就是拿出乘務日記記載有關行車紀錄。
訂錯KPI 全盤皆輸
寫完乘務日記，他並沒有休息，而是利用時間把遊覽車刷洗乾淨，彷彿車子就像司機的外貌，不乾淨是會丟司機及公司的臉。由此可知，日本遊覽車公司為司機訂的KPI，一定也是「客戶滿意度」及「客訴比例」，不過， 可能加上「乘務日記」及「車子保養」兩項。
常見台灣的遊覽車司機吃檳榔， 或利用休息時間睡覺，因為公司為他們訂定的KPI，就是載了多少乘客、跑了多少距離、開了多少時間，試想在這樣的KPI要求之下，每個司機莫不想盡辦法增加開車時數或距離，因此，他們利用停車休息時間補眠，而且吃檳榔提神，因為身心疲累釀成車禍的不幸案例，經常見報。追根究柢，訂錯KPI，全盤皆輸。
短視近利 最要不得
這種只注重眼前利益，罔顧長遠利益的例子，在產業界也屢見不鮮。很多製造廠商在意的是每天的出貨量、產出量。如果偶爾品質出問題，以致無法如期出貨，負責營運的主管通常會想盡辦法不讓品管單位知道，設法趕貨，先賺到營業額再說。反正日後有品質客訴，也由品質單位處理。這種處理態度及心態，很要不得。
卯足勁 追求零缺點
日本企業為了追求品質零缺點，可說是不遺餘力。豐田汽車授權發現品質瑕疵的任何一位生產線員工，可以按下停線的按鈕。對於可以發現品質異常的「三現」———現場、現物、現狀，日本企業絕對不敢掉以輕心，主管須身先士卒去了解處理品質問題。
日本企業更利用異常管理訓練主管及員工的現場管理能力，他們來台稽核各家外包廠都會詢問異常管理機制如何運作，這卻是國內廠商較為脆弱的一環。
「你如何評估，就會得到什麼成果（You get what you measure）」，訂定KPI掌握「在精不在多」的原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成公司的願景。
【2006/06/26 經濟日報】
■ 嚴樹林
評估方式，決定最終成果，掌握KPI原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成願景。
為了落實績效管理，企業紛紛導入平衡計分卡（BSC），關鍵績效指標（KPI）的訂定讓企業煞費苦心，掌握「關鍵少數」的原則，才能事半功倍。
日前聆聽一場演講，講者便透過個人的親身觀察，領悟到訂定KPI成功的關鍵。時常往返大陸的徐副總，喜歡上當地的浴足服務。他發現每一位浴足師傅都手藝精湛，就算刻意訓練也很難達到如此整齊劃一的水準。他深入打探箇中原因，師傅的答案令他恍然大悟。
正確訂定KPI
浴足師傅表示，他們月薪約人民幣1,200元，在大陸算是還不錯的收入。可是浴足店的店老闆，給師傅們訂下兩個非常重要的KPI（關鍵績效指標）。
第一個KPI，是每個月「指名」的顧客須達20人，若達不到20人，扣人民幣300元。第二個KPI，是客戶抱怨件數，每一件客訴罰款200元。浴足師傅說，光這兩個KPI就足以讓每位浴足師傅戰戰兢兢，不敢得罪任何一位顧客，而且第一次服務就希望讓顧客留下美好的印象，下次再度光臨時會指定自己服務。
徐副總接著說，他舉這個例子的目的就在闡述正確訂定KPI的重要，非關鍵的績效指標訂了很多，反而會事倍功半。若能掌握真正的關鍵指標就可以達到事半功倍的效果，所以KPI在精不在多。
達成自主管理目標
而且，若能達到「自主管理」的效果，就是最高段的KPI。像浴足店老闆為浴足師傅訂了兩大關鍵指標，根本不用去管這些師傅是否儀容整潔，態度親切，技術良好，因為浴足師傅會自己管理自己。不管老闆在不在，切身利益主導著師傅的服務品質，這比任何方法都奏效。
而日前參加北海道五日遊，也讓我見識到當地遊覽車公司充分掌握訂定KPI的精髓。五天行程中，為我們開遊覽車的司機先生，約四、五十歲，身材保持的很好，開車時都穿著整齊，打領帶，每到一個地方休息，他的第一個標準動作，就是拿出乘務日記記載有關行車紀錄。
訂錯KPI 全盤皆輸
寫完乘務日記，他並沒有休息，而是利用時間把遊覽車刷洗乾淨，彷彿車子就像司機的外貌，不乾淨是會丟司機及公司的臉。由此可知，日本遊覽車公司為司機訂的KPI，一定也是「客戶滿意度」及「客訴比例」，不過， 可能加上「乘務日記」及「車子保養」兩項。
常見台灣的遊覽車司機吃檳榔， 或利用休息時間睡覺，因為公司為他們訂定的KPI，就是載了多少乘客、跑了多少距離、開了多少時間，試想在這樣的KPI要求之下，每個司機莫不想盡辦法增加開車時數或距離，因此，他們利用停車休息時間補眠，而且吃檳榔提神，因為身心疲累釀成車禍的不幸案例，經常見報。追根究柢，訂錯KPI，全盤皆輸。
短視近利 最要不得
這種只注重眼前利益，罔顧長遠利益的例子，在產業界也屢見不鮮。很多製造廠商在意的是每天的出貨量、產出量。如果偶爾品質出問題，以致無法如期出貨，負責營運的主管通常會想盡辦法不讓品管單位知道，設法趕貨，先賺到營業額再說。反正日後有品質客訴，也由品質單位處理。這種處理態度及心態，很要不得。
卯足勁 追求零缺點
日本企業為了追求品質零缺點，可說是不遺餘力。豐田汽車授權發現品質瑕疵的任何一位生產線員工，可以按下停線的按鈕。對於可以發現品質異常的「三現」———現場、現物、現狀，日本企業絕對不敢掉以輕心，主管須身先士卒去了解處理品質問題。
日本企業更利用異常管理訓練主管及員工的現場管理能力，他們來台稽核各家外包廠都會詢問異常管理機制如何運作，這卻是國內廠商較為脆弱的一環。
「你如何評估，就會得到什麼成果（You get what you measure）」，訂定KPI掌握「在精不在多」的原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成公司的願景。
【2006/06/26 經濟日報】
Thursday, June 08, 2006
創新者的自省
數位之牆》關於Web 2.0，給親愛的黃彥達先生
【文／黃彥達】
◎蕃薯藤來信，第一個警鐘
我想，事情應該要從2004年六月底開始說起。那段時間你突然接到台灣入口網站蕃薯藤的來信，說要推出一個Blog服務稱為「全民速報」，因此希望能夠長期引用數位之牆的文章。
這種要採用文章的來信，想必你已經司空見慣。然而一個叫做Blog的詞彙卻在你腦海作響：Blog是什麼？對方丟了一篇介紹Blog的文章要你先閱讀，我猜你一定想：被稱為網路專家的你，還有什麼不知道的？
你困惑的看完那篇中文版的Blog介紹，發現上面有很多例如RSS之類的艱澀詞彙。雖然文字深入淺出的介紹了Blog的發展，但是仍然不能滿足你。於是你繼續查詢到Wiki以及SNS 之類的相關資料。
看完這堆文件後，你既驚訝又困惑於自己是不是錯過重要的東西。然而這對從96年以來就一直站在浪頭最前線的你來說簡直不可思議。於是你決定邀請你的Blog啟蒙導師，也是那篇介紹Blog文章的作者見面。
荒謬的是，這位名為Jedi的朋友是你數位之牆多年的讀者。那頓晚餐在聽完他對Blog，SNS ，Wiki的介紹之後，你不斷困惑的問著，那麼這些東西到底有什麼獲利模式？並試圖想在裡面找出一些線索。
◎與Jedi的晚餐，第二個警鐘
很熟悉的場景對嗎？還記得你99年在網路公司工作時，也同樣面對投資者及傳統產業的經營者質疑嗎？這些人對傳統事業的經營如此擅長，以致於無法評估當年網路產業的潛力，總是質疑這東西能賺錢嗎？
時空錯亂。在你轉而投身傳統電信產業後，雖然在科技行銷領域中能力大幅成長，更由於負責資費這個電信業的核心業務而對企業財務有更多理解，然而，你不知不覺中喪失了對新生事物的好奇心與感知力。
你用在傳統產業學習到的專業知識回過頭來質疑這些網路上初創的事物，一如當年別人對你的質疑。幸而在當下的場合你沒有喪失對自己反省的能力。這種角色錯亂的情況曾在你心中引起一陣不安。
然而，你僅只是回家後發心閱讀RSS 及Trackback 技術文件，認定這東西在技術上僅是架構在XML 上的某種共通規範。是的，Blog和以前不同的就是網頁互相串連的自動化而已，你告訴自己。
在技術層次上定調後，在經營層面上你基於過去經驗，將此類服務定調為社群服務，並輕易的下了一個結論：網路社群服務的頻寬與儲存成本驚人，服務提供者必然感到經營壓力而無法提供全面的服務。
◎你選擇了退到安全的角落
此外，Blog網站的內容由網路使用者自行提供，若從媒體經營的概念來看，獲利模式不外乎廣告與加值服務銷售（包含有線與無線），否則單靠廣告是養不起服務提供者的。
先不管上面論述是否有錯，重點是你僅套用過去的經驗來看待這個新生事物，讓自己退到安全的角落。你放棄了用全新的眼光來看待這個事物的企圖而與態度，那種熱情退化的程度，實在讓人心驚。
「網路一直是我們最感興趣的事業。除此之外，我們沒有別的地方可去。。。更重要的是，我看見了技術加上服務之後能夠帶給人類更大的自由，以及更提昇人的價值。這樣的夢，值得我們一輩子追尋。」
這是2004年你與蕃薯藤工作人員之間往來的書信中，最底端你的簽名檔案。已經記不得你何時把這段文字從簽名檔案中移除。看來你所失去的遠不只是熱情而已。
雖然嘀咕著這有什麼好聽的，但在2006年六月二號，你還是選擇參加了詹先生有關Web 2.0 的座談。然而，幸好參加了那場座談，否則不知道你什麼時候才打算回過神來。
◎詹宏志先生的演講，第三個警鐘
詹先生是媒體出版業的長輩名人，97年投身網路事業曾經騰雲而起也曾經重重摔跤，但是在面對Web 2.0 時那種企圖與態度，好奇與熱情，想必深深的感動了你。會後，你眼睛閃爍著一種許久未見的光芒。
你說，詹先生提到的Web 2.0 是植基於寬頻及儲存成本大幅降低的大環境中，這句話簡直如當頭棒喝，因為經營者所擔心的社群服務經營成本與限制，已經不復存在。然而，你卻沒觀察出來。
詹先生提到Web 1.0 時代是內容出版的成本降低，重點在Content ，因此經營典範是搜尋引擎。因此，能夠快速協助人們找到內容的企業，業務就會增長。
而Web 2.0 卻是人與人聯繫的成本降低，重點在Connectivity。能夠協助人類彼此聯繫的企業，業務就會大幅增長。然而經營典範是什麼？這就是令人興奮的地方，正如97年的網路時代，大家都在摸索。
雖然你一邊興奮的說著，但心裡應該是有些慚愧的。詹先生曾經在一些公開的場合裡說你的數位之牆文章也是他常尋找思考靈感的地方。然而你在熱情與心態上卻已經遠輸給這位忘年之交，能不慚愧嗎？
◎還在等什麼，該上路了
近年來你的文章越寫越乏味。除了創新精神已死之外，部分原因是台灣的網路產業環境創新動力越來越不足形同死水，水準大幅落後韓國與大陸。平日能刺激思考的素材少了，東西也就乏味了。
詹先生提到，韓國第一名的網站已經經過了三次的輪替。最早先是韓國Yahoo!，再來是入口網站Daum，一直到最近當紅的CyWorld 。每一次看似固若金湯的領先者，總是被更創新的應用拉下馬來。
如果你真的熱愛新事物，那麼就朝不斷誕生新事物的地方前進吧！當你在傳統產業打滾學會一身功夫時，別忘了你當年謹守的信念：直視事物的本質，並從中掌握趨勢。因為真正上乘的武功，是沒有招式的。
親愛的黃彥達先生，我們曾經聽你自許要當個頑童一直到老，因此你現在的老態是我們不願意見到的。網路十年已經過去，我們期待能看到你深切自醒，並再度站上科技發展的最前浪上。你能嗎？希望你能。
【文／黃彥達】
◎蕃薯藤來信，第一個警鐘
我想，事情應該要從2004年六月底開始說起。那段時間你突然接到台灣入口網站蕃薯藤的來信，說要推出一個Blog服務稱為「全民速報」，因此希望能夠長期引用數位之牆的文章。
這種要採用文章的來信，想必你已經司空見慣。然而一個叫做Blog的詞彙卻在你腦海作響：Blog是什麼？對方丟了一篇介紹Blog的文章要你先閱讀，我猜你一定想：被稱為網路專家的你，還有什麼不知道的？
你困惑的看完那篇中文版的Blog介紹，發現上面有很多例如RSS之類的艱澀詞彙。雖然文字深入淺出的介紹了Blog的發展，但是仍然不能滿足你。於是你繼續查詢到Wiki以及SNS 之類的相關資料。
看完這堆文件後，你既驚訝又困惑於自己是不是錯過重要的東西。然而這對從96年以來就一直站在浪頭最前線的你來說簡直不可思議。於是你決定邀請你的Blog啟蒙導師，也是那篇介紹Blog文章的作者見面。
荒謬的是，這位名為Jedi的朋友是你數位之牆多年的讀者。那頓晚餐在聽完他對Blog，SNS ，Wiki的介紹之後，你不斷困惑的問著，那麼這些東西到底有什麼獲利模式？並試圖想在裡面找出一些線索。
◎與Jedi的晚餐，第二個警鐘
很熟悉的場景對嗎？還記得你99年在網路公司工作時，也同樣面對投資者及傳統產業的經營者質疑嗎？這些人對傳統事業的經營如此擅長，以致於無法評估當年網路產業的潛力，總是質疑這東西能賺錢嗎？
時空錯亂。在你轉而投身傳統電信產業後，雖然在科技行銷領域中能力大幅成長，更由於負責資費這個電信業的核心業務而對企業財務有更多理解，然而，你不知不覺中喪失了對新生事物的好奇心與感知力。
你用在傳統產業學習到的專業知識回過頭來質疑這些網路上初創的事物，一如當年別人對你的質疑。幸而在當下的場合你沒有喪失對自己反省的能力。這種角色錯亂的情況曾在你心中引起一陣不安。
然而，你僅只是回家後發心閱讀RSS 及Trackback 技術文件，認定這東西在技術上僅是架構在XML 上的某種共通規範。是的，Blog和以前不同的就是網頁互相串連的自動化而已，你告訴自己。
在技術層次上定調後，在經營層面上你基於過去經驗，將此類服務定調為社群服務，並輕易的下了一個結論：網路社群服務的頻寬與儲存成本驚人，服務提供者必然感到經營壓力而無法提供全面的服務。
◎你選擇了退到安全的角落
此外，Blog網站的內容由網路使用者自行提供，若從媒體經營的概念來看，獲利模式不外乎廣告與加值服務銷售（包含有線與無線），否則單靠廣告是養不起服務提供者的。
先不管上面論述是否有錯，重點是你僅套用過去的經驗來看待這個新生事物，讓自己退到安全的角落。你放棄了用全新的眼光來看待這個事物的企圖而與態度，那種熱情退化的程度，實在讓人心驚。
「網路一直是我們最感興趣的事業。除此之外，我們沒有別的地方可去。。。更重要的是，我看見了技術加上服務之後能夠帶給人類更大的自由，以及更提昇人的價值。這樣的夢，值得我們一輩子追尋。」
這是2004年你與蕃薯藤工作人員之間往來的書信中，最底端你的簽名檔案。已經記不得你何時把這段文字從簽名檔案中移除。看來你所失去的遠不只是熱情而已。
雖然嘀咕著這有什麼好聽的，但在2006年六月二號，你還是選擇參加了詹先生有關Web 2.0 的座談。然而，幸好參加了那場座談，否則不知道你什麼時候才打算回過神來。
◎詹宏志先生的演講，第三個警鐘
詹先生是媒體出版業的長輩名人，97年投身網路事業曾經騰雲而起也曾經重重摔跤，但是在面對Web 2.0 時那種企圖與態度，好奇與熱情，想必深深的感動了你。會後，你眼睛閃爍著一種許久未見的光芒。
你說，詹先生提到的Web 2.0 是植基於寬頻及儲存成本大幅降低的大環境中，這句話簡直如當頭棒喝，因為經營者所擔心的社群服務經營成本與限制，已經不復存在。然而，你卻沒觀察出來。
詹先生提到Web 1.0 時代是內容出版的成本降低，重點在Content ，因此經營典範是搜尋引擎。因此，能夠快速協助人們找到內容的企業，業務就會增長。
而Web 2.0 卻是人與人聯繫的成本降低，重點在Connectivity。能夠協助人類彼此聯繫的企業，業務就會大幅增長。然而經營典範是什麼？這就是令人興奮的地方，正如97年的網路時代，大家都在摸索。
雖然你一邊興奮的說著，但心裡應該是有些慚愧的。詹先生曾經在一些公開的場合裡說你的數位之牆文章也是他常尋找思考靈感的地方。然而你在熱情與心態上卻已經遠輸給這位忘年之交，能不慚愧嗎？
◎還在等什麼，該上路了
近年來你的文章越寫越乏味。除了創新精神已死之外，部分原因是台灣的網路產業環境創新動力越來越不足形同死水，水準大幅落後韓國與大陸。平日能刺激思考的素材少了，東西也就乏味了。
詹先生提到，韓國第一名的網站已經經過了三次的輪替。最早先是韓國Yahoo!，再來是入口網站Daum，一直到最近當紅的CyWorld 。每一次看似固若金湯的領先者，總是被更創新的應用拉下馬來。
如果你真的熱愛新事物，那麼就朝不斷誕生新事物的地方前進吧！當你在傳統產業打滾學會一身功夫時，別忘了你當年謹守的信念：直視事物的本質，並從中掌握趨勢。因為真正上乘的武功，是沒有招式的。
親愛的黃彥達先生，我們曾經聽你自許要當個頑童一直到老，因此你現在的老態是我們不願意見到的。網路十年已經過去，我們期待能看到你深切自醒，並再度站上科技發展的最前浪上。你能嗎？希望你能。
Monday, June 05, 2006
決戰低價電腦 台灣上火線
2006.06.05 中國時報
決戰低價電腦 台灣上火線
彭漣漪/台北報導
最新一期BusinessWeek報導，個人電腦下一個十億台銷售量，來自新興國家，而且來自超低價電腦；現在各路人馬都在推適合的機種或方法。
5月22日，微軟髮表一款名叫FlexGo的軟體以及全新的行銷方式，概念有如手機的預付卡，行銷對象正是沒錢買電腦的新興國家民眾。
低價電腦售價約一萬五千台幣，使用者先付半價購買使用權，再使用FlexGo軟體計算使用電腦的時數；等到累積到一定的時數，這台電腦就歸該位使用者所有。
「新興國家有些民眾的確需要一台家用電腦，廠商該怎麼做才能打破現狀呢？」微軟行銷部門資深副總維爾普勒提出問題。
3月，英特爾發表一款社區型電腦，實驗的社區位於印度鄉村，價格約一萬七千台幣，可以防沙塵，如果當機，按一個鍵就可復原。同月，英特爾還發表一款迷你桌上型電腦，價格在八千到一萬一千台幣之間；墨西哥政府下了筆四十萬台的訂單，預定11月交貨。5月，英特爾再發表一款低價筆記型電腦，價格在台幣一萬二千左右。
「下一個十億台個人電腦絕非現在的樣子，從價格、使用難易度、聯網方式到電源都不同，」英特爾負責低價電腦案子的貝克福，過去近二十年來投身思考、完成這個任務，他帶領數十位來自中國大陸、巴西、埃及和印度的工程師進行這項研發。
5月，英特爾的死對頭AMD在印度發表一款售價只有六千五百元台幣的超低價電腦。威盛也組團隊鑽研超低價電腦，準備推出的機種售價約七千五百元台幣。
各大電腦廠商都在苦思超低價電腦計劃，如何才能設計出人人買得起的電腦？新興國家的民眾會甘於使用簡化的大眾型電腦嗎？他們對國際品牌是否有偏好？哪些功能該留、哪些該捨？事實上，超低價電腦有設計上的難度，必須更環保、更輕巧、更酷，能夠防塵、耐高溫，而且必須適應經常斷電的使用環境。這難度其實比設計高價電腦還貴，被威盛的設計團隊形容，有如要設計一款「速度如保時捷、價格如日產」的汽車。
美國麻省理工學院教授尼葛洛龐帝計劃在年底推出一款售價約五千五百元台幣的超低價電腦，希望在2010年，價格更要壓低到一千七百元台幣左右。「我覺得讓兒童都能使用電腦，是一種基本人權，」尼葛洛龐帝接受美國《商業週刊》訪問表示。
現在電腦價格壓得愈來愈低，為了搶新興國家市場而出現全新概念的超低價電腦，誰家的規格、方法、技術會勝出，是眾多大廠兵家必爭之地。台灣是主要代工基地，這場戰爭其實也將決定台灣廠商下一個回合的興衰。
決戰低價電腦 台灣上火線
彭漣漪/台北報導
最新一期BusinessWeek報導，個人電腦下一個十億台銷售量，來自新興國家，而且來自超低價電腦；現在各路人馬都在推適合的機種或方法。
5月22日，微軟髮表一款名叫FlexGo的軟體以及全新的行銷方式，概念有如手機的預付卡，行銷對象正是沒錢買電腦的新興國家民眾。
低價電腦售價約一萬五千台幣，使用者先付半價購買使用權，再使用FlexGo軟體計算使用電腦的時數；等到累積到一定的時數，這台電腦就歸該位使用者所有。
「新興國家有些民眾的確需要一台家用電腦，廠商該怎麼做才能打破現狀呢？」微軟行銷部門資深副總維爾普勒提出問題。
3月，英特爾發表一款社區型電腦，實驗的社區位於印度鄉村，價格約一萬七千台幣，可以防沙塵，如果當機，按一個鍵就可復原。同月，英特爾還發表一款迷你桌上型電腦，價格在八千到一萬一千台幣之間；墨西哥政府下了筆四十萬台的訂單，預定11月交貨。5月，英特爾再發表一款低價筆記型電腦，價格在台幣一萬二千左右。
「下一個十億台個人電腦絕非現在的樣子，從價格、使用難易度、聯網方式到電源都不同，」英特爾負責低價電腦案子的貝克福，過去近二十年來投身思考、完成這個任務，他帶領數十位來自中國大陸、巴西、埃及和印度的工程師進行這項研發。
5月，英特爾的死對頭AMD在印度發表一款售價只有六千五百元台幣的超低價電腦。威盛也組團隊鑽研超低價電腦，準備推出的機種售價約七千五百元台幣。
各大電腦廠商都在苦思超低價電腦計劃，如何才能設計出人人買得起的電腦？新興國家的民眾會甘於使用簡化的大眾型電腦嗎？他們對國際品牌是否有偏好？哪些功能該留、哪些該捨？事實上，超低價電腦有設計上的難度，必須更環保、更輕巧、更酷，能夠防塵、耐高溫，而且必須適應經常斷電的使用環境。這難度其實比設計高價電腦還貴，被威盛的設計團隊形容，有如要設計一款「速度如保時捷、價格如日產」的汽車。
美國麻省理工學院教授尼葛洛龐帝計劃在年底推出一款售價約五千五百元台幣的超低價電腦，希望在2010年，價格更要壓低到一千七百元台幣左右。「我覺得讓兒童都能使用電腦，是一種基本人權，」尼葛洛龐帝接受美國《商業週刊》訪問表示。
現在電腦價格壓得愈來愈低，為了搶新興國家市場而出現全新概念的超低價電腦，誰家的規格、方法、技術會勝出，是眾多大廠兵家必爭之地。台灣是主要代工基地，這場戰爭其實也將決定台灣廠商下一個回合的興衰。
Monday, May 15, 2006
專利獎金課稅 研發人拒繳
專利獎金課稅 研發人拒繳
〔記者黃美珠／竹市報導〕研發專利所得的獎金，該不該算入個人所得，且據以課稅？前台積電研發人員、現任竹懋科技公司總經理吳協霖主張不應該，因而欠繳八十八年度到九十一年度個人綜合所得稅本稅、滯納金、利息和罰款等將近五百萬元。
其中前兩年度的欠稅案，因吳協霖正尋求行政救濟，所以國稅局尚未移送；九十、九十一年度的欠稅款、滯納金、利息和罰款合計一百九十餘萬元，則因吳某並未主張行政救濟，國稅局屢次催繳無效，今年初移送新竹行政執行處強制清繳。
竹懋老總：形同不鼓勵研發
吳協霖被傳繳時難掩憤慨，批評現行稅法中，國家只獎勵公司從事研發，卻不獎勵個人研發成就的弔詭做法。
吳協霖在民國九十年中以前任職台積電的研發部門，潛心研發晶圓各項包含奈米化的專利技術有成，除了每年固定的分紅配股及薪資共有一百餘萬的進帳，另還可獲台積電三百萬元的專利獎金，個人年收入所得合計五百萬元，統統都被算入其個人一般所得，且按累進稅率被課徵四十％的重稅。
吳協霖說，他的研發被課重稅，台積電坐享成果，卻獲得國家減稅的優惠，沒有道理，因此憤而拒繳個人綜所稅。
新竹行政執行處認為，吳協霖拒繳稅款的主張，犯了「不正當聯結」的謬誤，因為台積電不論是否能靠其研發出的專利獲利，都得支付吳某高額的專利獎金，所以吳協霖不能以台積電賺了錢獲得減稅優惠為由拒絕繳稅。
不過，執行處也說，吳協霖提出的看法，確可供政府相關部門檢討，在鼓勵公司從事研發之餘，應一併考慮把公司發給研發人才的專利獎金，列入一般個人所得來計稅的合理性。
〔記者黃美珠／竹市報導〕研發專利所得的獎金，該不該算入個人所得，且據以課稅？前台積電研發人員、現任竹懋科技公司總經理吳協霖主張不應該，因而欠繳八十八年度到九十一年度個人綜合所得稅本稅、滯納金、利息和罰款等將近五百萬元。
其中前兩年度的欠稅案，因吳協霖正尋求行政救濟，所以國稅局尚未移送；九十、九十一年度的欠稅款、滯納金、利息和罰款合計一百九十餘萬元，則因吳某並未主張行政救濟，國稅局屢次催繳無效，今年初移送新竹行政執行處強制清繳。
竹懋老總：形同不鼓勵研發
吳協霖被傳繳時難掩憤慨，批評現行稅法中，國家只獎勵公司從事研發，卻不獎勵個人研發成就的弔詭做法。
吳協霖在民國九十年中以前任職台積電的研發部門，潛心研發晶圓各項包含奈米化的專利技術有成，除了每年固定的分紅配股及薪資共有一百餘萬的進帳，另還可獲台積電三百萬元的專利獎金，個人年收入所得合計五百萬元，統統都被算入其個人一般所得，且按累進稅率被課徵四十％的重稅。
吳協霖說，他的研發被課重稅，台積電坐享成果，卻獲得國家減稅的優惠，沒有道理，因此憤而拒繳個人綜所稅。
新竹行政執行處認為，吳協霖拒繳稅款的主張，犯了「不正當聯結」的謬誤，因為台積電不論是否能靠其研發出的專利獲利，都得支付吳某高額的專利獎金，所以吳協霖不能以台積電賺了錢獲得減稅優惠為由拒絕繳稅。
不過，執行處也說，吳協霖提出的看法，確可供政府相關部門檢討，在鼓勵公司從事研發之餘，應一併考慮把公司發給研發人才的專利獎金，列入一般個人所得來計稅的合理性。
宏碁的減法策略
宏碁的減法策略
當宏碁愈變愈小，生意反而做大
宏碁愈變愈小，生意反而做大
95.05.15【張殿文─謝宗龍】
宏碁在創辦人施振榮退休交棒後，集結人才，由王振堂、蘭奇領軍，進行產業轉型、組織再造，將大規模全球自由品牌切割、改造成僅4、5千人，成為歐洲筆電第一品牌。...
採訪、撰文＼盧諭緯、曾淯菁（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
《數位時代》封面照片（數位時代提供）
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為最重要的目標。但是為了推廣品牌這個美夢，多年來宏碁嘗盡各種苦頭。
過去的宏碁，品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，始終無法推出滿足消費者的好產品。連東西都賣不出去，哪有心力去經營品牌。
二○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，務實的王振堂（現任董事長），加上凡事講求數字管理的蘭奇（現任總經理），他們帶領宏碁進行減法策略，放棄成為無所不能的龐大巨人，而是走向具有速度感的輕巧企業。
五年過去了，宏碁的減法策略獲得具體的回報：宏碁在二○○六年第一季全球電腦市佔率只落後第三名聯想一個百分點，比較去年同期成長率則是聯想的四倍，連市場龍頭戴爾電腦，也認真注意這個後進品牌的窮追猛趕。
打品牌的浪漫美夢，現在看來是透過理性的組織變革完成，這就是宏碁的減法策略……
盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果，宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算，宏碁第一季營業淨利十九．四億元台幣，創單季最高紀錄，比去年同期大幅成長一一七％，亦較去年第四季增加二七．五％。稅後盈餘則為二一．四五億元，ＥＰＳ達一．○四元。
在全球電腦市佔率的表現上，根據顧能集團的資料顯示，宏碁今年第一季市佔率達五％，比去年同期成長了四五．五％，與第三名聯想六％的市佔率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯想的一．五％。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了，」王振堂的語氣雖然有些自嘲，但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽，但王振堂終於證明，做品牌不一定要花大錢，而且還可以賺錢。
把組織變小--不擅長不該做的全部切掉
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而，理想與現實之間終究有差異，歷經多次再造工程，二 ○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，就在這個重要時刻，王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職，任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間，王振堂做到了。
「很關鍵的部分，就在於宏碁相當聚焦，不擅長的、不該做的，全部切掉，」曾擔任惠普台灣區總經理，現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。
「你要看現實環境是什麼情況，手中有多少籌碼，決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績，就大舉擴張版圖勢力，王振堂反而不斷讓組織精簡變小，讓事業簡單，只做主流市場產品。
在部分業者眼中，宏碁的策略，是一種偏安的保守作法，但若從生物演化歷史的角度來看，道理卻再也簡單不過：物競天擇，適者生存--十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出，面對變化的環境，最強的物種不一定生命力最強，逃避也好，衝突也罷，關鍵是誰能掌握自己所處的環境，發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示，分割之後走出新路的宏碁，近來的策略思考，給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。
過去，宏碁最大的問題是品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，導致宏碁在打自有品牌產品時，往往只是想盡辦法推銷存貨，更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步，然而既然要專注品牌，要做的事其實更多。
「有什麼樣的機會？」做品牌，產品和通路絕對是發展的兩大支柱，「供應夥伴能做的，宏碁就不做；通路夥伴能做的，宏碁也不做！」產品部分切掉了製造包袱，當然可以尋找最適合的廠商開發產品，比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海，不僅製造能力強，面對隨時跌價的零組件，鴻海綿密的網絡，可以將貨送到客戶指定的地點，運送流程簡化，接單出貨效率明顯提升，自然就帶來利潤。
只跟大通路商合作--成為歐洲筆電第一品牌
在通路部分，王振堂發現，做為全球電腦一哥的戴爾電腦，直銷模式雖然犀利，卻不表示全球市場一體適用，而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下，也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢，我們自己也可以賺到錢，」王振堂說，通路是品牌的第一道戰線，放棄品牌業者如戴爾要求八％高報酬的想法，若能以二．五％的利潤，換取通路商的相挺，保持公司業務的穩定，未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理，當時負責歐洲市場的蘭奇（Gianfranco Lanci），對於通路生態頗有一套想法，於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」，將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理，宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。
「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元（約一萬六千元台幣），內含Intel Celeron D 346、五百一十二Ｍ動態記憶體、ＤＶＤ燒錄器！」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。
這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場Surcouf，店面和整個光華商場一樣大，全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計，法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度，位居泛歐地區（歐洲、中東與非洲）之冠，分別達到三六％與二○％，遠高於泛歐市場成長平均值的一六．九％。整體ＰＣ市場宏碁雖然仍以九％的市佔率排名第三，但筆記型電腦的部份，宏碁一九．四％的表現，打敗惠普及戴爾成為歐洲第一品牌。
「在個人電腦微利的時代，戴爾是把通路剷除，自己出來賣，蘭奇卻反向思考，雖然自己吃的已不是肉，而是『肉湯』了，但還是大方把湯分一碗出來給通路吃！」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝（Philippe Le）以法國為例，「蘭奇於二○○○年擔任歐洲總經理時，把原來的十幾家通路，縮減到只固定和五家往來。這樣一來，大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣，亂賣大家都不爽，」他強調。
蘭奇在歐洲市場出色的表現，讓王振堂看出他的潛力，二○○四年年底，施振榮交棒退休，王振堂升任董事長，在繼任的總經理人選中，出乎外界意料的，選了蘭奇這個一個外籍經理人，出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「他很有執行力，知道做生意的關鍵，不在於要做什麼，而是不做什麼，」王振堂評論。
總部虛擬化--地區總經理才是老大
務實的王振堂，碰上凡事講求數字管理的蘭奇，宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代（蘭奇原名Gianfranco Lanci，第一個字的發音類似『蔣』），雖然國籍不同、背景不同，但兩人卻都一致相信，宏碁該努力的方向，不是成為組織規模龐大的巨人，而是具有速度感的輕巧企業。
四月中，包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管，聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議，重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」，統合管理資源的分配，來達成策略目的，宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化，將權力下放，讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區，變成成本利潤中心，根據市場脈動，規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算話，營運總部總經理才是keyman，」王振堂說，不是什麼事都抓在手裡，就能把事情做好。
組織重整--不適任員工該裁就裁
在組織及策略漸次的調整過程中，讓宏碁員工戰戰兢兢的，還是蘭奇上任以後，對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚，蘭奇在歐洲員工的眼裡，卻是個頭腦冷靜，如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅，以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林，然而，他霸氣的管理風格，卻像南部西西里島的黑手黨。
大幅裁員與組織重整，是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例，就裁員將近一半；台灣部份，單是股務科，人數就從十四人縮減至九人，並且取消行政聘用工讀生，不含總部人員的台灣總人數，現在也只有四百八十人；至於宏碁五大營運總部的全球員工人數，去年十二月底約五千六百人，截至今年五月中，已縮簡至五千三百人左右。
「在組織人事變動時，蘭奇叫你坐哪個位置，就是哪個位置，你只有被通知的份！沒有商量的餘地，」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為，公司的獲利，是不斷檢討成本空間，因此每個人力必鬚髮揮該有貢獻，比如宏碁在俄羅斯的市場，雖然只派駐十個人，去年創下營收一百六十億元的成績，就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言：「在數字管理的壓力下，哪個部門應該檢討人力，大家心裡有數。」
人力調整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創造營收。宏碁在今年初特別找了人力顧問公司，重新檢討人力配置，區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級，「整個調整還在進行階段，但優化人力絕對是今年重要的工作，」王振堂強調，所有宏碁人要做的事就只有一個：聚焦在行銷業務。
今年四月中，宏碁更宣布將退出明基的董事會席次，並且將原先持有二○％的持股比例降至六．八九％，未來更將陸續釋出這些所剩不多股份，同時也在檢討龍潭土地的運用情況，不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務，讓業務更單純，」王振堂指出。揮別品牌的歷史使命，承認獲利至上的追求，宏碁重新在「簡單」的價值，找到支持市場的利基，事情沒有絕對好、絕對壞，在宏碁身上，我們看到一股自我實踐的強韌力量。
（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
當宏碁愈變愈小，生意反而做大
宏碁愈變愈小，生意反而做大
95.05.15【張殿文─謝宗龍】
宏碁在創辦人施振榮退休交棒後，集結人才，由王振堂、蘭奇領軍，進行產業轉型、組織再造，將大規模全球自由品牌切割、改造成僅4、5千人，成為歐洲筆電第一品牌。...
採訪、撰文＼盧諭緯、曾淯菁（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
《數位時代》封面照片（數位時代提供）
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為最重要的目標。但是為了推廣品牌這個美夢，多年來宏碁嘗盡各種苦頭。
過去的宏碁，品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，始終無法推出滿足消費者的好產品。連東西都賣不出去，哪有心力去經營品牌。
二○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，務實的王振堂（現任董事長），加上凡事講求數字管理的蘭奇（現任總經理），他們帶領宏碁進行減法策略，放棄成為無所不能的龐大巨人，而是走向具有速度感的輕巧企業。
五年過去了，宏碁的減法策略獲得具體的回報：宏碁在二○○六年第一季全球電腦市佔率只落後第三名聯想一個百分點，比較去年同期成長率則是聯想的四倍，連市場龍頭戴爾電腦，也認真注意這個後進品牌的窮追猛趕。
打品牌的浪漫美夢，現在看來是透過理性的組織變革完成，這就是宏碁的減法策略……
盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果，宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算，宏碁第一季營業淨利十九．四億元台幣，創單季最高紀錄，比去年同期大幅成長一一七％，亦較去年第四季增加二七．五％。稅後盈餘則為二一．四五億元，ＥＰＳ達一．○四元。
在全球電腦市佔率的表現上，根據顧能集團的資料顯示，宏碁今年第一季市佔率達五％，比去年同期成長了四五．五％，與第三名聯想六％的市佔率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯想的一．五％。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了，」王振堂的語氣雖然有些自嘲，但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽，但王振堂終於證明，做品牌不一定要花大錢，而且還可以賺錢。
把組織變小--不擅長不該做的全部切掉
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而，理想與現實之間終究有差異，歷經多次再造工程，二 ○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，就在這個重要時刻，王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職，任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間，王振堂做到了。
「很關鍵的部分，就在於宏碁相當聚焦，不擅長的、不該做的，全部切掉，」曾擔任惠普台灣區總經理，現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。
「你要看現實環境是什麼情況，手中有多少籌碼，決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績，就大舉擴張版圖勢力，王振堂反而不斷讓組織精簡變小，讓事業簡單，只做主流市場產品。
在部分業者眼中，宏碁的策略，是一種偏安的保守作法，但若從生物演化歷史的角度來看，道理卻再也簡單不過：物競天擇，適者生存--十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出，面對變化的環境，最強的物種不一定生命力最強，逃避也好，衝突也罷，關鍵是誰能掌握自己所處的環境，發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示，分割之後走出新路的宏碁，近來的策略思考，給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。
過去，宏碁最大的問題是品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，導致宏碁在打自有品牌產品時，往往只是想盡辦法推銷存貨，更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步，然而既然要專注品牌，要做的事其實更多。
「有什麼樣的機會？」做品牌，產品和通路絕對是發展的兩大支柱，「供應夥伴能做的，宏碁就不做；通路夥伴能做的，宏碁也不做！」產品部分切掉了製造包袱，當然可以尋找最適合的廠商開發產品，比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海，不僅製造能力強，面對隨時跌價的零組件，鴻海綿密的網絡，可以將貨送到客戶指定的地點，運送流程簡化，接單出貨效率明顯提升，自然就帶來利潤。
只跟大通路商合作--成為歐洲筆電第一品牌
在通路部分，王振堂發現，做為全球電腦一哥的戴爾電腦，直銷模式雖然犀利，卻不表示全球市場一體適用，而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下，也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢，我們自己也可以賺到錢，」王振堂說，通路是品牌的第一道戰線，放棄品牌業者如戴爾要求八％高報酬的想法，若能以二．五％的利潤，換取通路商的相挺，保持公司業務的穩定，未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理，當時負責歐洲市場的蘭奇（Gianfranco Lanci），對於通路生態頗有一套想法，於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」，將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理，宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。
「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元（約一萬六千元台幣），內含Intel Celeron D 346、五百一十二Ｍ動態記憶體、ＤＶＤ燒錄器！」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。
這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場Surcouf，店面和整個光華商場一樣大，全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計，法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度，位居泛歐地區（歐洲、中東與非洲）之冠，分別達到三六％與二○％，遠高於泛歐市場成長平均值的一六．九％。整體ＰＣ市場宏碁雖然仍以九％的市佔率排名第三，但筆記型電腦的部份，宏碁一九．四％的表現，打敗惠普及戴爾成為歐洲第一品牌。
「在個人電腦微利的時代，戴爾是把通路剷除，自己出來賣，蘭奇卻反向思考，雖然自己吃的已不是肉，而是『肉湯』了，但還是大方把湯分一碗出來給通路吃！」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝（Philippe Le）以法國為例，「蘭奇於二○○○年擔任歐洲總經理時，把原來的十幾家通路，縮減到只固定和五家往來。這樣一來，大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣，亂賣大家都不爽，」他強調。
蘭奇在歐洲市場出色的表現，讓王振堂看出他的潛力，二○○四年年底，施振榮交棒退休，王振堂升任董事長，在繼任的總經理人選中，出乎外界意料的，選了蘭奇這個一個外籍經理人，出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「他很有執行力，知道做生意的關鍵，不在於要做什麼，而是不做什麼，」王振堂評論。
總部虛擬化--地區總經理才是老大
務實的王振堂，碰上凡事講求數字管理的蘭奇，宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代（蘭奇原名Gianfranco Lanci，第一個字的發音類似『蔣』），雖然國籍不同、背景不同，但兩人卻都一致相信，宏碁該努力的方向，不是成為組織規模龐大的巨人，而是具有速度感的輕巧企業。
四月中，包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管，聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議，重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」，統合管理資源的分配，來達成策略目的，宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化，將權力下放，讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區，變成成本利潤中心，根據市場脈動，規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算話，營運總部總經理才是keyman，」王振堂說，不是什麼事都抓在手裡，就能把事情做好。
組織重整--不適任員工該裁就裁
在組織及策略漸次的調整過程中，讓宏碁員工戰戰兢兢的，還是蘭奇上任以後，對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚，蘭奇在歐洲員工的眼裡，卻是個頭腦冷靜，如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅，以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林，然而，他霸氣的管理風格，卻像南部西西里島的黑手黨。
大幅裁員與組織重整，是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例，就裁員將近一半；台灣部份，單是股務科，人數就從十四人縮減至九人，並且取消行政聘用工讀生，不含總部人員的台灣總人數，現在也只有四百八十人；至於宏碁五大營運總部的全球員工人數，去年十二月底約五千六百人，截至今年五月中，已縮簡至五千三百人左右。
「在組織人事變動時，蘭奇叫你坐哪個位置，就是哪個位置，你只有被通知的份！沒有商量的餘地，」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為，公司的獲利，是不斷檢討成本空間，因此每個人力必鬚髮揮該有貢獻，比如宏碁在俄羅斯的市場，雖然只派駐十個人，去年創下營收一百六十億元的成績，就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言：「在數字管理的壓力下，哪個部門應該檢討人力，大家心裡有數。」
人力調整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創造營收。宏碁在今年初特別找了人力顧問公司，重新檢討人力配置，區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級，「整個調整還在進行階段，但優化人力絕對是今年重要的工作，」王振堂強調，所有宏碁人要做的事就只有一個：聚焦在行銷業務。
今年四月中，宏碁更宣布將退出明基的董事會席次，並且將原先持有二○％的持股比例降至六．八九％，未來更將陸續釋出這些所剩不多股份，同時也在檢討龍潭土地的運用情況，不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務，讓業務更單純，」王振堂指出。揮別品牌的歷史使命，承認獲利至上的追求，宏碁重新在「簡單」的價值，找到支持市場的利基，事情沒有絕對好、絕對壞，在宏碁身上，我們看到一股自我實踐的強韌力量。
（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
Thursday, May 11, 2006
國際化是唯一出路
2006.05.11 中國時報
國際化是唯一出路
◎程家麒
日前看到一則國內證券市場訊息，證券櫃檯買賣中心公告十餘家上櫃公司停止買賣或變更為全額交割股，而其中許多竟都是軟體公司，不禁令人感慨萬千。
想當年在經濟部的大力推動與協助之下，許多軟體公司趕在「本夢比」的熱潮中陸續上櫃、上市，股價一時之間達到三位數者今安在？如今放眼證券市場，不論電子產業或傳統產業都漲翻天，唯獨軟體公司股價多仍在十元以下飲泣，甚至一半以上淪為「雞蛋水餃股」（股價比雞蛋水餃便宜），何其淒慘，也難怪軟體業者們私下常常以「軟體慘業」自嘲。
記得我在卸任經濟部工業局軟體工業生產力提升計畫主持人的三年多以前，曾積極鼓吹政府推動「新十大資訊建設」，希望藉由大型資訊系統的建置與品質要求，培養國內軟體工程人才與實務經驗，以利拓展國際市場。後來政府果真推出了「ｅ－台灣計畫」付諸實施，經濟部也效法印度和中國大陸，積極推動「ＣＭＭＩ品質提升輔導計畫」做為配合，然而花費了大筆預算實施迄今，為何軟體產業仍未見起色呢？
其實台灣軟體公司也並不是沒有成功的例子，除了在日本上市的趨勢科技公司以外，國內還是有訊連科技和思源科技兩家上市軟體公司，股價長期維持在高檔，頗受國內外投資者的青睞。深入觀察其共同特點是：三家公司都是以國際市場發展為主，而且各自擁有其專業應用領域的利基競爭優勢。
由此可見，國內軟體產業長期積弱不振，難以和印度軟體產業及台灣硬體產業相媲美的主要原因，乃在於缺乏國際化的企業人才。因此要振興軟體產業，僅靠內需市場和補助是不夠的。內需市場終究有限，而通過ＣＭＭＩ評鑑的台灣軟體公司，若跟更多通過ＣＭＭＩ評鑑的大陸軟體公司去拼價格，也難爭取到軟體設計的生意。
最近有兩位從事ＣＭＭＩ品質輔導的顧問業者，因輔導國內軟體公司感到失望與無力，竟不約而同地決定改從事軟體專案開發的工作。以本身嫻熟的ＣＭＭＩ品質流程管理專長為競爭條件，爭取國內外優質客戶的軟體訂單，先做好系統分析和需求規格的訂定後，再委託中國大陸專業的軟體公司進行設計，完成測試後再交回台灣進行審查及驗證確認，然後交付產品給客戶。
這不正是印度軟體產業國際分工及台灣硬體產業兩岸分工的獲利模式嗎？我衷心予以鼓勵。過去也有許多公司曾經嘗試，卻多失敗在需求管理和專案管理的知識能力不足，以致往往做出來的東西卻不是客戶要的。
因此，我認為台灣軟體產業要突破困局，國際化是唯一的出路，應加速解決國際化企管與行銷人才不足的問題。政府應該輔導國內軟體產業朝向高階的「知識產業」發展，軟體需求分析與管理、驗證與確認、及專案管理人才的訓練與養成，更是當務之急。
（作者為中華民國資訊軟體品質協會理事長）
國際化是唯一出路
◎程家麒
日前看到一則國內證券市場訊息，證券櫃檯買賣中心公告十餘家上櫃公司停止買賣或變更為全額交割股，而其中許多竟都是軟體公司，不禁令人感慨萬千。
想當年在經濟部的大力推動與協助之下，許多軟體公司趕在「本夢比」的熱潮中陸續上櫃、上市，股價一時之間達到三位數者今安在？如今放眼證券市場，不論電子產業或傳統產業都漲翻天，唯獨軟體公司股價多仍在十元以下飲泣，甚至一半以上淪為「雞蛋水餃股」（股價比雞蛋水餃便宜），何其淒慘，也難怪軟體業者們私下常常以「軟體慘業」自嘲。
記得我在卸任經濟部工業局軟體工業生產力提升計畫主持人的三年多以前，曾積極鼓吹政府推動「新十大資訊建設」，希望藉由大型資訊系統的建置與品質要求，培養國內軟體工程人才與實務經驗，以利拓展國際市場。後來政府果真推出了「ｅ－台灣計畫」付諸實施，經濟部也效法印度和中國大陸，積極推動「ＣＭＭＩ品質提升輔導計畫」做為配合，然而花費了大筆預算實施迄今，為何軟體產業仍未見起色呢？
其實台灣軟體公司也並不是沒有成功的例子，除了在日本上市的趨勢科技公司以外，國內還是有訊連科技和思源科技兩家上市軟體公司，股價長期維持在高檔，頗受國內外投資者的青睞。深入觀察其共同特點是：三家公司都是以國際市場發展為主，而且各自擁有其專業應用領域的利基競爭優勢。
由此可見，國內軟體產業長期積弱不振，難以和印度軟體產業及台灣硬體產業相媲美的主要原因，乃在於缺乏國際化的企業人才。因此要振興軟體產業，僅靠內需市場和補助是不夠的。內需市場終究有限，而通過ＣＭＭＩ評鑑的台灣軟體公司，若跟更多通過ＣＭＭＩ評鑑的大陸軟體公司去拼價格，也難爭取到軟體設計的生意。
最近有兩位從事ＣＭＭＩ品質輔導的顧問業者，因輔導國內軟體公司感到失望與無力，竟不約而同地決定改從事軟體專案開發的工作。以本身嫻熟的ＣＭＭＩ品質流程管理專長為競爭條件，爭取國內外優質客戶的軟體訂單，先做好系統分析和需求規格的訂定後，再委託中國大陸專業的軟體公司進行設計，完成測試後再交回台灣進行審查及驗證確認，然後交付產品給客戶。
這不正是印度軟體產業國際分工及台灣硬體產業兩岸分工的獲利模式嗎？我衷心予以鼓勵。過去也有許多公司曾經嘗試，卻多失敗在需求管理和專案管理的知識能力不足，以致往往做出來的東西卻不是客戶要的。
因此，我認為台灣軟體產業要突破困局，國際化是唯一的出路，應加速解決國際化企管與行銷人才不足的問題。政府應該輔導國內軟體產業朝向高階的「知識產業」發展，軟體需求分析與管理、驗證與確認、及專案管理人才的訓練與養成，更是當務之急。
（作者為中華民國資訊軟體品質協會理事長）
Tuesday, May 09, 2006
砍利潤 代工廠不再予取予求
2006.05.09 中國時報
砍利潤 代工廠不再予取予求
彭漣漪/新聞分析
昨日兩則看似無關的新聞，其實大有關連。一是金管會釋出訊息，企業投資大陸四十％上限可望解禁；二是全球最大品牌電腦公司戴爾執行長凱文羅林斯訪台固樁。兩個消息的交集，在於台商的全球化勢力。
專欄作家佛裡曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》一書中談到「戴爾衝突防制理論」。他調查全球筆記型電腦產銷的供應鏈，衍生出類似「麥當勞衝突防制理論」的「戴爾衝突防制理論」。他得到重要結論：大陸愈發展，對台動武的可能性就愈低，理由是，一旦台海兩岸發生戰爭，全球的電腦與電子產業供銷將全面混亂。
由於戴爾最近在美國市場成長有限，在亞太及新興國家發展又碰到瓶頸，股票價格直直落，戴爾為增加自己利潤，一路砍殺台灣代工廠的利潤，最近更傳出索取代工廠營收的三％做為回饋金。
戴爾這項作法讓幾乎已無利可圖的台灣代工廠反彈。過去，由於戴爾是超級大戶，可以予取予求；但一路隱忍、委曲求全的台灣代工廠，以訂單一路壯大自己，如果台灣代工廠聯合「抵制」，戴爾在全球都找不到以同樣的效率和價格，而可以轉單的對象。
戴爾以直銷模式崛起，強調即時和零庫存，但是幫戴爾完成這個目標的，其實是台灣代工廠。一位大型代工廠商頗有微言：「戴爾說自己零庫存，其實只是把庫存轉給我們。」他說，戴爾設在上海的倉庫，幾乎沒有成品，戴爾下單，隔牆的台灣代工廠就近立刻出貨，萬一沒訂單，只好倉庫堆滿存貨。
現在台灣代工廠已壯大到有談判籌碼，不少更轉型做品牌，深耕歐洲及大陸的宏碁，第一季出貨量成長率就高達五十四％，比起戴爾的十％漂亮許多。往前看，科技產品銷量成長速度最快的亞太地區及新興市場，台灣廠商有更好的地緣關係和反應彈性。
台灣科技廠商能有今日的談判籌碼，是因為藉靠中國大陸「全球工廠」的製造效率，兩岸在產業發展上是策略夥伴，合則兩強。如果去除四十％投資上限，台灣企業在全球的發展格局決不止於當今規模。現在傳出政府有意鬆綁，台商稱這樣的鬆綁是「遲來的正義」，希望這遲來的正義沒真的沒太遲。
砍利潤 代工廠不再予取予求
彭漣漪/新聞分析
昨日兩則看似無關的新聞，其實大有關連。一是金管會釋出訊息，企業投資大陸四十％上限可望解禁；二是全球最大品牌電腦公司戴爾執行長凱文羅林斯訪台固樁。兩個消息的交集，在於台商的全球化勢力。
專欄作家佛裡曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》一書中談到「戴爾衝突防制理論」。他調查全球筆記型電腦產銷的供應鏈，衍生出類似「麥當勞衝突防制理論」的「戴爾衝突防制理論」。他得到重要結論：大陸愈發展，對台動武的可能性就愈低，理由是，一旦台海兩岸發生戰爭，全球的電腦與電子產業供銷將全面混亂。
由於戴爾最近在美國市場成長有限，在亞太及新興國家發展又碰到瓶頸，股票價格直直落，戴爾為增加自己利潤，一路砍殺台灣代工廠的利潤，最近更傳出索取代工廠營收的三％做為回饋金。
戴爾這項作法讓幾乎已無利可圖的台灣代工廠反彈。過去，由於戴爾是超級大戶，可以予取予求；但一路隱忍、委曲求全的台灣代工廠，以訂單一路壯大自己，如果台灣代工廠聯合「抵制」，戴爾在全球都找不到以同樣的效率和價格，而可以轉單的對象。
戴爾以直銷模式崛起，強調即時和零庫存，但是幫戴爾完成這個目標的，其實是台灣代工廠。一位大型代工廠商頗有微言：「戴爾說自己零庫存，其實只是把庫存轉給我們。」他說，戴爾設在上海的倉庫，幾乎沒有成品，戴爾下單，隔牆的台灣代工廠就近立刻出貨，萬一沒訂單，只好倉庫堆滿存貨。
現在台灣代工廠已壯大到有談判籌碼，不少更轉型做品牌，深耕歐洲及大陸的宏碁，第一季出貨量成長率就高達五十四％，比起戴爾的十％漂亮許多。往前看，科技產品銷量成長速度最快的亞太地區及新興市場，台灣廠商有更好的地緣關係和反應彈性。
台灣科技廠商能有今日的談判籌碼，是因為藉靠中國大陸「全球工廠」的製造效率，兩岸在產業發展上是策略夥伴，合則兩強。如果去除四十％投資上限，台灣企業在全球的發展格局決不止於當今規模。現在傳出政府有意鬆綁，台商稱這樣的鬆綁是「遲來的正義」，希望這遲來的正義沒真的沒太遲。
Tuesday, May 02, 2006
知識如何改變社會
2006.05.02 中國時報
知識如何改變社會
◎張鐵志
五十多年前，美國經濟學家加爾布雷斯（John K. Galbraith，或譯高伯瑞）在幫民主黨總統候選人史帝文生競選時，指出三○年代新政自由主義的政治想像已經逐漸耗竭，但民主黨二十年來都提不出改革的替代方案，現在也看不出任何新的理念，所以他們要為此而戰。
他和他的候選人沒有贏得這場政治選舉。但是，接下來的二、三十年，透過政治參與和著書論述，他用他的理念為民主黨提出一個新的政治視野-──他是甘迺迪總統的顧問，且協助詹森總統提出「大社會」政策，而把民主黨更往社會民主邁進一步；他更深深改變好幾代人們對當代資本主義本質的認識──他不斷地憑藉熱情與犀利的筆鋒在媒體寫文章，並出版了數本在許多國家的大眾市場都很暢銷的著作，如《富裕社會》、《不確定的年代》（均有中譯本）等。也難怪柏克萊大學經濟學者狄榮說，世上如果有正義的話，加爾布雷斯絕對是二十世紀最有影響力的美國經濟學者。
日昨，這個偉大的經濟學者過世了。雖然如今越來越少人讀他，但是他卻為世界留下了兩大遺產，而沒有一個時刻比現在的美國更迫切需要這些遺產。
第一，是加爾布雷斯對當代資本主義的診斷。他始終在探索什麼是不同經濟體系的主導力量和制度，他們如何互動，以及要如何改善這些力量？對他來說，不受節制的市場經濟不可能帶來公共利益。他嚴厲批判大企業對於社會和市場的過度控制，強調私人財富的過度累積會犧牲公共利益，深信國家必須在市場中扮演積極角色，也呼籲環境與資源保護和一套完整社會福利的重要。五十年來，他始終是美國最重要的社會民主派。
第二，加爾布雷斯告訴我們知識與理念如何可以改變社會。他證明了知識可以被轉化為有效的、進步的政治方案，更可以影響一般公民對當代世界的理解，而不只是滿足極少數人的抽象理論：他是最不像經濟學家的哈佛經濟學者，因為他對當前數學和模型主導經濟學思維深感不安，認為這是讓經濟學離現實世界越來越遠。
進入八○年代，加爾布雷斯的影響力逐漸消失。因為雷根的保守主義成為新的時代精神；民主黨也開始放棄大政府的角色，他的社會民主政治觀變成不合適宜，他強調理念和與大眾對話的寫作方法更在經濟學中徹底被邊緣化。
但是，二○○○年之後的美國，卻是戰後歷史最需要讀加爾布雷斯的時刻。一方面是金權政治前所未有的熾烈，大企業主宰了從白宮到國會，從共和黨到民主黨的政客。另方面，美國的民主黨始終提不出一套有效的進步理念和方案，自由派知識界也無法如保守派般為政治行動提供有用的思想武器。
台灣的這兩個病徵似乎不遑多讓。金權政治已經無庸贅述了；而加爾布雷斯五十年前對民主黨的批判讓人覺得彷彿是批評我們的執政黨──當舊的進步論述耗竭後，卻無法提出新的改革想像。他的這句話聽起來更不啻是暮鼓晨鐘：「在政治場域中，有些時候你必須堅持那些即使會輸掉一時、但卻是正確的立場」。
但問題是，台灣似乎沒有出現加爾布雷斯的契機。政治人物不重視論述與價值、媒體和公共領域缺乏理念的辯論、規範日益狹隘的學術界也似乎難以容得下讓知識公共化的知識生產方式。
加爾布雷斯為這個世界留下了一個進步的公共知識份子的典範，當前的美國人將會在加爾布雷斯的文字中重新找到新的進步力量，但我們還要多久才能出現一個加爾布雷斯？
（作者為紐約哥倫比亞大學政治學博士候選人）
知識如何改變社會
◎張鐵志
五十多年前，美國經濟學家加爾布雷斯（John K. Galbraith，或譯高伯瑞）在幫民主黨總統候選人史帝文生競選時，指出三○年代新政自由主義的政治想像已經逐漸耗竭，但民主黨二十年來都提不出改革的替代方案，現在也看不出任何新的理念，所以他們要為此而戰。
他和他的候選人沒有贏得這場政治選舉。但是，接下來的二、三十年，透過政治參與和著書論述，他用他的理念為民主黨提出一個新的政治視野-──他是甘迺迪總統的顧問，且協助詹森總統提出「大社會」政策，而把民主黨更往社會民主邁進一步；他更深深改變好幾代人們對當代資本主義本質的認識──他不斷地憑藉熱情與犀利的筆鋒在媒體寫文章，並出版了數本在許多國家的大眾市場都很暢銷的著作，如《富裕社會》、《不確定的年代》（均有中譯本）等。也難怪柏克萊大學經濟學者狄榮說，世上如果有正義的話，加爾布雷斯絕對是二十世紀最有影響力的美國經濟學者。
日昨，這個偉大的經濟學者過世了。雖然如今越來越少人讀他，但是他卻為世界留下了兩大遺產，而沒有一個時刻比現在的美國更迫切需要這些遺產。
第一，是加爾布雷斯對當代資本主義的診斷。他始終在探索什麼是不同經濟體系的主導力量和制度，他們如何互動，以及要如何改善這些力量？對他來說，不受節制的市場經濟不可能帶來公共利益。他嚴厲批判大企業對於社會和市場的過度控制，強調私人財富的過度累積會犧牲公共利益，深信國家必須在市場中扮演積極角色，也呼籲環境與資源保護和一套完整社會福利的重要。五十年來，他始終是美國最重要的社會民主派。
第二，加爾布雷斯告訴我們知識與理念如何可以改變社會。他證明了知識可以被轉化為有效的、進步的政治方案，更可以影響一般公民對當代世界的理解，而不只是滿足極少數人的抽象理論：他是最不像經濟學家的哈佛經濟學者，因為他對當前數學和模型主導經濟學思維深感不安，認為這是讓經濟學離現實世界越來越遠。
進入八○年代，加爾布雷斯的影響力逐漸消失。因為雷根的保守主義成為新的時代精神；民主黨也開始放棄大政府的角色，他的社會民主政治觀變成不合適宜，他強調理念和與大眾對話的寫作方法更在經濟學中徹底被邊緣化。
但是，二○○○年之後的美國，卻是戰後歷史最需要讀加爾布雷斯的時刻。一方面是金權政治前所未有的熾烈，大企業主宰了從白宮到國會，從共和黨到民主黨的政客。另方面，美國的民主黨始終提不出一套有效的進步理念和方案，自由派知識界也無法如保守派般為政治行動提供有用的思想武器。
台灣的這兩個病徵似乎不遑多讓。金權政治已經無庸贅述了；而加爾布雷斯五十年前對民主黨的批判讓人覺得彷彿是批評我們的執政黨──當舊的進步論述耗竭後，卻無法提出新的改革想像。他的這句話聽起來更不啻是暮鼓晨鐘：「在政治場域中，有些時候你必須堅持那些即使會輸掉一時、但卻是正確的立場」。
但問題是，台灣似乎沒有出現加爾布雷斯的契機。政治人物不重視論述與價值、媒體和公共領域缺乏理念的辯論、規範日益狹隘的學術界也似乎難以容得下讓知識公共化的知識生產方式。
加爾布雷斯為這個世界留下了一個進步的公共知識份子的典範，當前的美國人將會在加爾布雷斯的文字中重新找到新的進步力量，但我們還要多久才能出現一個加爾布雷斯？
（作者為紐約哥倫比亞大學政治學博士候選人）
Wednesday, April 26, 2006
Foundries Disclose Latest Technology Development
United Microelectronics Corp (UMC) recently announced that it has fabricated a push-push voltage-control oscillator (VCO, 雙推式壓控振盪器) with an operating frequency of 192GHz using its 0.13um RFCMOS process technology. One day after UMC's announcement, Taiwan Semiconductor Manufacturing Co Ltd (TSMC) also revealed that its immersion lithography (濕製程) program has produced test wafers well within acceptable parameters for volume manufacturing.
Ben附註 ：
1. Push-Push VCO雙推式壓控振盪器：0.13微米RF CMOS製程技術下產生出192GHz創下了目前矽晶片最高振盪頻率的紀錄，此晶片係由佛羅里達大學甘斯威爾分校電機電腦工程系所的矽微波積體電路與系統研究組所設計。這是取代3-5族體系的技術進步，在RF運用上讓4族更進一步。
2. immersion lithography program 濕製程：奈米製程中最重大的突破。
UMC's Technology Breakthrough
The highest operating frequency for any silicon-based circuit to date is 192GHz. The chip was developed by Silicon Microwave Integrated Circuits and Systems Research Group (SIMICS), Department of Electrical & Computer Engineering at the University of Florida, the US, which also introduced a record setting 105GHz VCO produced by UMC last June.
"UMC's RFCMOS technology is currently being used to power a broad range of advanced wireless applications," said Patrick T Lin, chief SoC architect, System & Architecture Support at UMC. "The VCO demonstrated that UMC's RFCMOS technology is well suited for designs that require extreme levels of performance. We look forward to offering these developments to the mainstream RF design community."
Professor Kenneth O at the University of Florida said, "This is particularly exciting because we produced the VCO using a 0.13um CMOS process. We also have a 140GHz fundamental VCO running in our lab, which has been fabricated using UMC's 90nm logic process. It should be a straightforward matter to turn this into a push-push VCO to generate ~280GHz signal. Furthermore, if a 65nm process is used, we can probably reach 350-400GHz. Generating a THz signal in CMOS technology is not far off."
TSMC's Near-Zero Defect Rates
"Our goal is always zero defects," said Burn Lin, senior director of TSMC's Micropatterning division. TSMC has recently produced multiple test wafers with defect rates as low as three per wafer, comparable to the very best dry lithography results. With defect root causes understood, TSMC can now focus on throughput improvement for high-volume manufacturing."
Immersion lithography systems use water, or a similar clear liquid, as an image-coupling medium. By placing water between the lithographic lens and the semiconductor, engineers can preserve higher-resolution light from the lens, enabling smaller, more densely-packed devices.
But liquid mediums present their own challenges, including defects such as bubbles, watermarks, particles, particle-induced printing defects, and resist residue. TSMC's R&D researchers resolved these issues by developing a proprietary defect-reduction technique that, on initial tests, produced less than seven immersion-induced defects on many 300mm wafers, a defect density of 0.014/cm2. Some wafers have yielded defects as low as three per wafer, or 0.006/cm2. This compares to several hundred thousand defects produced by a prototype immersion scanner without these proprietary techniques.
The immersion lithography technology is targeted at the company's 45nm manufacturing process.
Revenue, Capacity
TSMC's revenue for the fourth quarter ended December 31, 2005 reached NT$81.16 billion, with net income NT$33.9 billion. According to TSMC, as a result of stronger than expected demand across all major product segments, fourth quarter revenue surpassed guidance. Advanced process technologies (0.13um and below) accounted for 49% of wafer revenues while revenues from 90nm process technology alone reached 17% of the total wafer sales. Overall utilization was 104% with 1,629,000 200mm equivalent wafers in the fourth quarter of 2005.
As for UMC, its revenue increased 16.5% to NT$27.47 billion, from NT$23.58 billion in the third quarter of 2005, and decreased 2.7% from NT$28.23 billion in the fourth quarter of 2004. According to UMC, the percentage of revenue from advanced 90nm business increased to 15% from 14% in the third quarter of 2005, mainly due to stronger demand for 90nm communication chips. The percentage of revenue from 0.13um technology increased to 23% due to stronger demand for consumer and communication chips. The percentage of revenue from 0.18um and below increased to 67% in the fourth quarter of 2005 from 61% in the third quarter of 2005. Capacity of UMC in fourth quarter of 2005 was 973,000 200mm equivalent wafers.
by Anita Li
Ben附註 ：
1. Push-Push VCO雙推式壓控振盪器：0.13微米RF CMOS製程技術下產生出192GHz創下了目前矽晶片最高振盪頻率的紀錄，此晶片係由佛羅里達大學甘斯威爾分校電機電腦工程系所的矽微波積體電路與系統研究組所設計。這是取代3-5族體系的技術進步，在RF運用上讓4族更進一步。
2. immersion lithography program 濕製程：奈米製程中最重大的突破。
UMC's Technology Breakthrough
The highest operating frequency for any silicon-based circuit to date is 192GHz. The chip was developed by Silicon Microwave Integrated Circuits and Systems Research Group (SIMICS), Department of Electrical & Computer Engineering at the University of Florida, the US, which also introduced a record setting 105GHz VCO produced by UMC last June.
"UMC's RFCMOS technology is currently being used to power a broad range of advanced wireless applications," said Patrick T Lin, chief SoC architect, System & Architecture Support at UMC. "The VCO demonstrated that UMC's RFCMOS technology is well suited for designs that require extreme levels of performance. We look forward to offering these developments to the mainstream RF design community."
Professor Kenneth O at the University of Florida said, "This is particularly exciting because we produced the VCO using a 0.13um CMOS process. We also have a 140GHz fundamental VCO running in our lab, which has been fabricated using UMC's 90nm logic process. It should be a straightforward matter to turn this into a push-push VCO to generate ~280GHz signal. Furthermore, if a 65nm process is used, we can probably reach 350-400GHz. Generating a THz signal in CMOS technology is not far off."
TSMC's Near-Zero Defect Rates
"Our goal is always zero defects," said Burn Lin, senior director of TSMC's Micropatterning division. TSMC has recently produced multiple test wafers with defect rates as low as three per wafer, comparable to the very best dry lithography results. With defect root causes understood, TSMC can now focus on throughput improvement for high-volume manufacturing."
Immersion lithography systems use water, or a similar clear liquid, as an image-coupling medium. By placing water between the lithographic lens and the semiconductor, engineers can preserve higher-resolution light from the lens, enabling smaller, more densely-packed devices.
But liquid mediums present their own challenges, including defects such as bubbles, watermarks, particles, particle-induced printing defects, and resist residue. TSMC's R&D researchers resolved these issues by developing a proprietary defect-reduction technique that, on initial tests, produced less than seven immersion-induced defects on many 300mm wafers, a defect density of 0.014/cm2. Some wafers have yielded defects as low as three per wafer, or 0.006/cm2. This compares to several hundred thousand defects produced by a prototype immersion scanner without these proprietary techniques.
The immersion lithography technology is targeted at the company's 45nm manufacturing process.
Revenue, Capacity
TSMC's revenue for the fourth quarter ended December 31, 2005 reached NT$81.16 billion, with net income NT$33.9 billion. According to TSMC, as a result of stronger than expected demand across all major product segments, fourth quarter revenue surpassed guidance. Advanced process technologies (0.13um and below) accounted for 49% of wafer revenues while revenues from 90nm process technology alone reached 17% of the total wafer sales. Overall utilization was 104% with 1,629,000 200mm equivalent wafers in the fourth quarter of 2005.
As for UMC, its revenue increased 16.5% to NT$27.47 billion, from NT$23.58 billion in the third quarter of 2005, and decreased 2.7% from NT$28.23 billion in the fourth quarter of 2004. According to UMC, the percentage of revenue from advanced 90nm business increased to 15% from 14% in the third quarter of 2005, mainly due to stronger demand for 90nm communication chips. The percentage of revenue from 0.13um technology increased to 23% due to stronger demand for consumer and communication chips. The percentage of revenue from 0.18um and below increased to 67% in the fourth quarter of 2005 from 61% in the third quarter of 2005. Capacity of UMC in fourth quarter of 2005 was 973,000 200mm equivalent wafers.
by Anita Li
Saturday, April 15, 2006
The Impact of Emerging Technologies: 10 Emerging Technologies - Technology Review
The Impact of Emerging Technologies: 10 Emerging Technologies - Technology Review: "March/April 2006
10 Emerging Technologies
This year, our list of technologies that are worth keeping an eye on is particularly wide ranging.
By TR Staff and Freelance Writers
Each year, Technology Review identifies 10 technologies that are worth keeping an eye on. This year's list spans a broad range of disciplines, from life sciences to nanotechnology to the Internet, but the technologies have one thing in common: they will soon have a significant impact on business, medicine, or culture. (Click on one of the following 10 links to go to the article on that emerging technology.)
Nanomedicine and nanobiomechanics both illustrate nanotechnology's increasing contribution to the understanding and treatment of diseases. In biology, epigenetics is part of an exploding effort to understand the ways that chemical compounds can influence DNA, while comparative interactomics is a compelling example of how researchers are beginning to visualize the body's remarkable complexity.
Diffusion tensor imaging is the most recent in a series of astonishing breakthroughs in imaging the brain. Meanwhile, cognitive radio, pervasive wireless, and universal authentication reflect the continuing struggle to keep the digital world accessible and secure.
There is also controversy on the list: nuclear reprogramming describes the contentious hunt for an 'ethical stem cell.' Finally, some of the technologies, such as stretchable silicon, are just cool."
10 Emerging Technologies
This year, our list of technologies that are worth keeping an eye on is particularly wide ranging.
By TR Staff and Freelance Writers
Each year, Technology Review identifies 10 technologies that are worth keeping an eye on. This year's list spans a broad range of disciplines, from life sciences to nanotechnology to the Internet, but the technologies have one thing in common: they will soon have a significant impact on business, medicine, or culture. (Click on one of the following 10 links to go to the article on that emerging technology.)
Nanomedicine and nanobiomechanics both illustrate nanotechnology's increasing contribution to the understanding and treatment of diseases. In biology, epigenetics is part of an exploding effort to understand the ways that chemical compounds can influence DNA, while comparative interactomics is a compelling example of how researchers are beginning to visualize the body's remarkable complexity.
Diffusion tensor imaging is the most recent in a series of astonishing breakthroughs in imaging the brain. Meanwhile, cognitive radio, pervasive wireless, and universal authentication reflect the continuing struggle to keep the digital world accessible and secure.
There is also controversy on the list: nuclear reprogramming describes the contentious hunt for an 'ethical stem cell.' Finally, some of the technologies, such as stretchable silicon, are just cool."
Friday, April 14, 2006
汽車電子引爆5兆元商機
汽車電子引爆5兆元商機
第4C革命
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。
第4C革命
95.4.13【今週刊－中時龔招健】
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。...
文＼林宏文、江煒琦（更多詳細內容，請看本期《今週刊》）
《今週刊》封面照片（今週刊提供）
多年前，有一部熱門影集《霹靂遊俠》（Knight Rider），劇中的男主角李麥克與一輛智慧型跑車--「夥計」搭檔，四處打擊犯罪。
「夥計」配有最先進的電腦系統，它能夠與人類對話，還會自動駕駛，男主角遇到危急情況，只要對著手錶呼叫，「夥計」不管在哪個角落，都會自動開到男主角所在的地點支援他。
不少人看過影集後，都曾夢想自己也能擁有一輛「夥計」，或是自己的車也能擁有與人溝通的功能。
科技進步
霹靂遊俠夢成真
現在，這個夢想已經接近實現，例如寶馬（BMW）車款導入的抬頭顯示器，除了可顯示速度、時間外，還能秀出地圖指引行駛路線；部分車種還配有夜視系統，車主即使在伸手不見五指的道路上行駛，車子前端紅外線攝影機仍可偵測出車子前方的路況，透過中控台上的螢幕一目了然，減少事故發生。
另外賓士則開發出車輛穩定系統，車用電腦會根據車子現有的狀態，來判斷是否有失控的危險；若是，系統會及時介入駕駛，例如減速、椅背扶正及安全帶束緊，並同時將車上各項數據修正到安全值。
有的車子則會根據目前車外的溫度、濕度與日光照射角度來調節車內空調，並過濾過敏原如花粉等；在寒帶國家，車子在車主未上車前，就能自動發動引擎暖車，省去車主不少時間；在美國，通用汽車的車主若是車鑰匙掉了，車廠的控制中心可以透過衛星傳輸把車門打開。
而新型的測速雷達，會自動過濾對向或是其他方向的違規測速照相機，只告知駕駛同方向是否有違規測速照相機，根本杜絕現有測速雷達，只要偵測到區域內任何一台違規測速照相機，就會嘀嘀叫不停的缺點。
新科技的發展不斷地改變人類的生活，汽車在這股趨勢下，不管是引擎蓋底下或是車廂內的設備，也都愈來愈人性化、智慧化，舉凡行車安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂等功能，當年「夥計」能夠做到的，時下的科技都能幫車主一一實現，甚至還有更酷更炫的應用出現。這些進步的科技和設計，讓號稱第四Ｃ的汽車電子（Car Electronic，相對於電腦、通訊與消費的三Ｃ），逐一達成「移動的家」與「行動辦公室」的願景，成為個人生活與企業運作上的好幫手。
四Ｃ上路 商機高達五兆元
根據全球半導體貿易統計組織（WSTS）與Strategy Analytics統計，全球的車用電子佔整車產值的比率，將由目前的不到二成逐步提升至二○一○年的四成；預估○六年全球車用電子市場總產值將達一四四六．四億美元，是全球筆記型電腦整體產值兩倍；到○八年，產值更將提升至一六三五億美元，也就是將超過新台幣五兆元，這大約是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍，也是半導體業產值的四倍。
由於市場龐大，吸引了台灣產業界積極介入。
目前台灣廠商具備兩點相當強的競爭力，第一，GPS（全球衛星定位系統） 是汽車ｅ化的第一步，讓數位資訊得以進入汽車中；而目前台灣正是GPS的生產大國，從晶片到設備廠商均已大量投入。
第二，台灣汽車零組件能力愈來愈強，加上有中國的龐大市場及大型企業如鴻海的郭台銘、光寶的宋恭源等人的加入，而且他們的目標是擺在GPS之外，更廣大的汽車電子零組件商機；未來，汽車大量啟用電子零組件的風潮，將讓台灣資訊業有機會與汽車電子接軌。
年出貨量一千八百萬台 廠商爭搶GPS商機
首先談GPS產業，今年全球GPS產品的出貨量可達一千八百萬台，其中包括汽車原廠配備及自行購買兩部分。
目前國內投入GPS的廠商包括神達、光寶、華碩、宏碁、廣達、英華達、鼎天、長天及環天等公司，幾乎歐洲的主要品牌都是由台灣廠商主導或經營。
在台灣廠商努力下，GPS產品的普及率大幅提升；過去汽車是資訊的孤島，數位資訊完全進不來，但當GPS大量發展之後，汽車ｅ化程度會提高，包圍著GPS的商機也會愈來愈多。
因此，目前最受歡迎的汽車電子應用首推GPS。主導國內九成以上GPS導航軟體趴趴Go（PaPaGO）的研勤科技，如今已把產品行銷到全球三十多個國家；不僅切入像泰國、馬來西亞等東南亞國家，連希臘、南非及中東等地都有研勤的足跡。
研勤創業至今不滿五年，創辦人簡良益是六年級生，今年只有三十六歲。四年前他與中國信託針對國民旅遊卡合作，竟然一次就送出了四十萬套軟體，一舉奠立趴趴Go的江湖地位，至今已累計銷售一百萬套。
如今研勤藉著不斷改善趴趴Go成為簡單易用的導航軟體，也迅速讓這項服務成為汽車電子中最大眾化的應用。
也因為GPS被普遍採用，以GPS為核心發展出來的服務也就愈來愈多。
自己賣導航軟體，簡良益也把導航應用充分發揮到生活中，例如每年公司員工旅遊，每家人都是自己開車前往，只要大家約定好時間，把下個目標的座標輸入到趴趴Go，就不怕有同仁會迷路。例如今年他們計畫到雲林的劍湖山玩，總計有十八輛車要出遊，中途大家還講好要多繞二、三個定點，這樣的出遊方式不僅省掉租遊覽車的錢，大家也都可以玩得更盡興。
防盜報車訊 汽車更加聰明化
先就個人行車品質的提升來說，國內裕隆集團的行毅科技於三年多前推出TOBE服務，目前裕隆生產的車款裡，有九成將TOBE列為標準配備。 TOBE服務是利用無線通訊技術，提供用車人適時、個人化與位置化的安全、保全、維修、導航與影音娛樂等各項服務，解決車主在行車過程中所遇到的問題。
行毅科技副總經理李俊忠表示，凡是配有TOBE服務的汽車，都有一個專屬的行動電話號碼，車廠的控制中心會與每輛車子進行資訊接收或傳送的工作，而車子中控台上的螢幕可顯示汽車資訊（包括油耗、行駛里程數與保養），以及每個月更新的全台旅遊資訊和路徑指引。
另外，台灣的汽車失竊率高，TOBE的車主離開車子後，車子隨即自動啟動防盜系統，只要有人動到這輛車，車子馬上會發送訊息到控制中心與車主的手機裡。目前配有TOBE服務的車種，失竊率為○．二三％，是一般汽車平均的三分之一。
若要談GPS應用到企業管理，最普遍的就是車隊管理。
台灣大車隊是個典型例子，這個車隊擁有一千八百輛計程車，主要營業範圍是大台北地區，規模與市佔都是全台第一。
連上衛星網路 計程車運將賺錢多多
去年下半年，台灣大車隊總經理洪鈞澤導入遠傳電信的車隊管理系統，與智慧型行動企業網路後，不僅沒有通訊死角，派車成功率提高三成；客服派車系統一小時可處理高達一千通的叫車服務。
而客服人員派車時，也改由電腦依據GPS傳回的資訊來決定派車順序，司機不再懷疑可能有客服人員派車不公平的情形。
更重要的是，台灣大車隊的司機目前每個月的營收，比一般計程車足足多了約兩萬元，比較勤快的司機還能月入十萬元。另外，總部的通訊費用，則比未導入之前，足足少了六成。
先進ｅ化 Toyota Prius超熱賣
汽車內裝與零組件廣泛導入新科技，豐田去年推出最新款的油電混合車Prius就是一輛電子配備相對更高的汽車，目前汽車電子的部分已佔整車的兩成以上。一般汽車車種該有的安全與內裝配備，它一樣都不缺，車內配備主動式的安全系統，也就是能夠在意外發生前，提前通知車主及預防危險，而非意外發生後才保護駕駛人。
預估今年光這款車，全球就能銷售四十萬輛，「不少消費者排隊等半年才買到，今年在美銷售預估可達二十五萬輛。」和泰汽車管理部經理楊湘泉表示。
國內最大的汽車雜誌出版商台灣衛博科技總經理周哲男，本人也是個道地的愛車人；除了創辦好幾本汽車雜誌外，才三十出頭的他就擁有四輛車，一輛是公司座車Nissan Teana，另外三輛是自己出錢買的Mini、法拉利與保時捷。
強化安全性能 車主期待
在這四輛車子中Teana的電子功能較多，包括TOBE的服務、GPS及音響影音系統，另外后座也有電動按摩座椅，后座的扶手則有按鍵可操控車內的設備。另外太太開的Mini則擁有一台車上電腦，可計算耗油量的多少，另外兩輛高檔跑車，反而沒有搭配什麼很炫的配備。
周哲男以多年的經驗與觀察，他認為，車主最想擁有的汽車電子產品，應該是與行車安全相關的配備。
目前已有很多車廠，都在強化汽車的安全備配及功能，類似像賓士S-Class系列推出的預期危險前自動煞車及減速的功能，說不定可能成為車廠的標準配備。
另外像影音及數位電視、GPS等功能，也是大家最需要的，未來說不定GPS不僅會指引道路，甚至進步到直接幫車主開車，這應該是未來汽車電子產業中重要的商機。
汽車工業已經存在一百餘年，但是與汽車電子相關的應用卻是近幾年才急遽增溫。在原本是汽車供應鏈之外的資訊軟硬體廠商，與無線通訊業者積極參與下，汽車不再僅是代步工具，而將以更多元的面貌呈現在消費者面前。
究竟在眾多應用當中，哪幾項會與GPS一樣，受到市場認可，進而成為汽車的標準配備，姑且拭目以待。
第4C革命
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。
第4C革命
95.4.13【今週刊－中時龔招健】
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。...
文＼林宏文、江煒琦（更多詳細內容，請看本期《今週刊》）
《今週刊》封面照片（今週刊提供）
多年前，有一部熱門影集《霹靂遊俠》（Knight Rider），劇中的男主角李麥克與一輛智慧型跑車--「夥計」搭檔，四處打擊犯罪。
「夥計」配有最先進的電腦系統，它能夠與人類對話，還會自動駕駛，男主角遇到危急情況，只要對著手錶呼叫，「夥計」不管在哪個角落，都會自動開到男主角所在的地點支援他。
不少人看過影集後，都曾夢想自己也能擁有一輛「夥計」，或是自己的車也能擁有與人溝通的功能。
科技進步
霹靂遊俠夢成真
現在，這個夢想已經接近實現，例如寶馬（BMW）車款導入的抬頭顯示器，除了可顯示速度、時間外，還能秀出地圖指引行駛路線；部分車種還配有夜視系統，車主即使在伸手不見五指的道路上行駛，車子前端紅外線攝影機仍可偵測出車子前方的路況，透過中控台上的螢幕一目了然，減少事故發生。
另外賓士則開發出車輛穩定系統，車用電腦會根據車子現有的狀態，來判斷是否有失控的危險；若是，系統會及時介入駕駛，例如減速、椅背扶正及安全帶束緊，並同時將車上各項數據修正到安全值。
有的車子則會根據目前車外的溫度、濕度與日光照射角度來調節車內空調，並過濾過敏原如花粉等；在寒帶國家，車子在車主未上車前，就能自動發動引擎暖車，省去車主不少時間；在美國，通用汽車的車主若是車鑰匙掉了，車廠的控制中心可以透過衛星傳輸把車門打開。
而新型的測速雷達，會自動過濾對向或是其他方向的違規測速照相機，只告知駕駛同方向是否有違規測速照相機，根本杜絕現有測速雷達，只要偵測到區域內任何一台違規測速照相機，就會嘀嘀叫不停的缺點。
新科技的發展不斷地改變人類的生活，汽車在這股趨勢下，不管是引擎蓋底下或是車廂內的設備，也都愈來愈人性化、智慧化，舉凡行車安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂等功能，當年「夥計」能夠做到的，時下的科技都能幫車主一一實現，甚至還有更酷更炫的應用出現。這些進步的科技和設計，讓號稱第四Ｃ的汽車電子（Car Electronic，相對於電腦、通訊與消費的三Ｃ），逐一達成「移動的家」與「行動辦公室」的願景，成為個人生活與企業運作上的好幫手。
四Ｃ上路 商機高達五兆元
根據全球半導體貿易統計組織（WSTS）與Strategy Analytics統計，全球的車用電子佔整車產值的比率，將由目前的不到二成逐步提升至二○一○年的四成；預估○六年全球車用電子市場總產值將達一四四六．四億美元，是全球筆記型電腦整體產值兩倍；到○八年，產值更將提升至一六三五億美元，也就是將超過新台幣五兆元，這大約是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍，也是半導體業產值的四倍。
由於市場龐大，吸引了台灣產業界積極介入。
目前台灣廠商具備兩點相當強的競爭力，第一，GPS（全球衛星定位系統） 是汽車ｅ化的第一步，讓數位資訊得以進入汽車中；而目前台灣正是GPS的生產大國，從晶片到設備廠商均已大量投入。
第二，台灣汽車零組件能力愈來愈強，加上有中國的龐大市場及大型企業如鴻海的郭台銘、光寶的宋恭源等人的加入，而且他們的目標是擺在GPS之外，更廣大的汽車電子零組件商機；未來，汽車大量啟用電子零組件的風潮，將讓台灣資訊業有機會與汽車電子接軌。
年出貨量一千八百萬台 廠商爭搶GPS商機
首先談GPS產業，今年全球GPS產品的出貨量可達一千八百萬台，其中包括汽車原廠配備及自行購買兩部分。
目前國內投入GPS的廠商包括神達、光寶、華碩、宏碁、廣達、英華達、鼎天、長天及環天等公司，幾乎歐洲的主要品牌都是由台灣廠商主導或經營。
在台灣廠商努力下，GPS產品的普及率大幅提升；過去汽車是資訊的孤島，數位資訊完全進不來，但當GPS大量發展之後，汽車ｅ化程度會提高，包圍著GPS的商機也會愈來愈多。
因此，目前最受歡迎的汽車電子應用首推GPS。主導國內九成以上GPS導航軟體趴趴Go（PaPaGO）的研勤科技，如今已把產品行銷到全球三十多個國家；不僅切入像泰國、馬來西亞等東南亞國家，連希臘、南非及中東等地都有研勤的足跡。
研勤創業至今不滿五年，創辦人簡良益是六年級生，今年只有三十六歲。四年前他與中國信託針對國民旅遊卡合作，竟然一次就送出了四十萬套軟體，一舉奠立趴趴Go的江湖地位，至今已累計銷售一百萬套。
如今研勤藉著不斷改善趴趴Go成為簡單易用的導航軟體，也迅速讓這項服務成為汽車電子中最大眾化的應用。
也因為GPS被普遍採用，以GPS為核心發展出來的服務也就愈來愈多。
自己賣導航軟體，簡良益也把導航應用充分發揮到生活中，例如每年公司員工旅遊，每家人都是自己開車前往，只要大家約定好時間，把下個目標的座標輸入到趴趴Go，就不怕有同仁會迷路。例如今年他們計畫到雲林的劍湖山玩，總計有十八輛車要出遊，中途大家還講好要多繞二、三個定點，這樣的出遊方式不僅省掉租遊覽車的錢，大家也都可以玩得更盡興。
防盜報車訊 汽車更加聰明化
先就個人行車品質的提升來說，國內裕隆集團的行毅科技於三年多前推出TOBE服務，目前裕隆生產的車款裡，有九成將TOBE列為標準配備。 TOBE服務是利用無線通訊技術，提供用車人適時、個人化與位置化的安全、保全、維修、導航與影音娛樂等各項服務，解決車主在行車過程中所遇到的問題。
行毅科技副總經理李俊忠表示，凡是配有TOBE服務的汽車，都有一個專屬的行動電話號碼，車廠的控制中心會與每輛車子進行資訊接收或傳送的工作，而車子中控台上的螢幕可顯示汽車資訊（包括油耗、行駛里程數與保養），以及每個月更新的全台旅遊資訊和路徑指引。
另外，台灣的汽車失竊率高，TOBE的車主離開車子後，車子隨即自動啟動防盜系統，只要有人動到這輛車，車子馬上會發送訊息到控制中心與車主的手機裡。目前配有TOBE服務的車種，失竊率為○．二三％，是一般汽車平均的三分之一。
若要談GPS應用到企業管理，最普遍的就是車隊管理。
台灣大車隊是個典型例子，這個車隊擁有一千八百輛計程車，主要營業範圍是大台北地區，規模與市佔都是全台第一。
連上衛星網路 計程車運將賺錢多多
去年下半年，台灣大車隊總經理洪鈞澤導入遠傳電信的車隊管理系統，與智慧型行動企業網路後，不僅沒有通訊死角，派車成功率提高三成；客服派車系統一小時可處理高達一千通的叫車服務。
而客服人員派車時，也改由電腦依據GPS傳回的資訊來決定派車順序，司機不再懷疑可能有客服人員派車不公平的情形。
更重要的是，台灣大車隊的司機目前每個月的營收，比一般計程車足足多了約兩萬元，比較勤快的司機還能月入十萬元。另外，總部的通訊費用，則比未導入之前，足足少了六成。
先進ｅ化 Toyota Prius超熱賣
汽車內裝與零組件廣泛導入新科技，豐田去年推出最新款的油電混合車Prius就是一輛電子配備相對更高的汽車，目前汽車電子的部分已佔整車的兩成以上。一般汽車車種該有的安全與內裝配備，它一樣都不缺，車內配備主動式的安全系統，也就是能夠在意外發生前，提前通知車主及預防危險，而非意外發生後才保護駕駛人。
預估今年光這款車，全球就能銷售四十萬輛，「不少消費者排隊等半年才買到，今年在美銷售預估可達二十五萬輛。」和泰汽車管理部經理楊湘泉表示。
國內最大的汽車雜誌出版商台灣衛博科技總經理周哲男，本人也是個道地的愛車人；除了創辦好幾本汽車雜誌外，才三十出頭的他就擁有四輛車，一輛是公司座車Nissan Teana，另外三輛是自己出錢買的Mini、法拉利與保時捷。
強化安全性能 車主期待
在這四輛車子中Teana的電子功能較多，包括TOBE的服務、GPS及音響影音系統，另外后座也有電動按摩座椅，后座的扶手則有按鍵可操控車內的設備。另外太太開的Mini則擁有一台車上電腦，可計算耗油量的多少，另外兩輛高檔跑車，反而沒有搭配什麼很炫的配備。
周哲男以多年的經驗與觀察，他認為，車主最想擁有的汽車電子產品，應該是與行車安全相關的配備。
目前已有很多車廠，都在強化汽車的安全備配及功能，類似像賓士S-Class系列推出的預期危險前自動煞車及減速的功能，說不定可能成為車廠的標準配備。
另外像影音及數位電視、GPS等功能，也是大家最需要的，未來說不定GPS不僅會指引道路，甚至進步到直接幫車主開車，這應該是未來汽車電子產業中重要的商機。
汽車工業已經存在一百餘年，但是與汽車電子相關的應用卻是近幾年才急遽增溫。在原本是汽車供應鏈之外的資訊軟硬體廠商，與無線通訊業者積極參與下，汽車不再僅是代步工具，而將以更多元的面貌呈現在消費者面前。
究竟在眾多應用當中，哪幾項會與GPS一樣，受到市場認可，進而成為汽車的標準配備，姑且拭目以待。
Thursday, April 13, 2006
印度專題 台商挖金磚 比氣長比力長
2006.04.13 中國時報
印度專題 台商挖金磚 比氣長比力長
陳一姍/專題報導
前言：沒有距離產生的金磚幻影，三十二位台商已經用生命，參與印度這片土地的負重起飛。從農業、工業到金融業，他們近距離觀察下的印度是什麼？他們如何克服一切困難？這些經驗可以作為後繼者參考。
印度當地時間，三月二十七日深夜十一點二十五分，「我還是再打一次看看」，眼露疲倦的統一水產科專案副課長施炳楠，臨進機門前說。因為擔心經銷商跨區破壞市場行情，打從九點吃晚飯，他就一直打電話找嘸人。登機前，他千叮嚀萬交代新雇的當地經理人，一定要找到對方，但登機前還是不忘最後努力。
這是在印度三十二家台商的標準生活。在統一，五十九年次的施炳楠綽號「印度王子」，過去兩年，他以出差方式負責印度市場，今年初公司派他常駐青奈，他的太太剛剛懷孕。相較於，台灣媒體在距離美感下喊出的「金磚四國」，對三十二分之一的個個台商而言，印度從塵到土都是高難度挑戰。「BRICs 應該翻譯成磚塊，沒有金啊，是誰把他翻成金磚的，」華航印度分公司總經理陳俊元說。
開價亂 和國民所得不成正比
陳俊元是印度台商會會長，他開玩笑說，跟記者吃飯當晚，他就要飛回台北總部挨罵。「因為我跟總公司講印度的事，他們都以為我在講笑話，」他說。
以每週兩班，台北─德里直飛班機的空姐安置為例，今年才短短三個月，因為簽約旅館無預警漲價，華航已經被迫換了三個旅館，有的旅館姿態很高，甚至還不願報價。外界想像，印度每人國民所得不到七百美金，約台灣百分之五，物價應該很便宜。但實況是，因為土地管制，德里多數旅館不能超過五層樓，德里少了一萬個旅館房間，標準五星商務旅館單人房一天一八○美元，跟台北不相上下。
「我還特地帶了一本台灣家樂福的型錄來」，負責籌備資策會青奈境外研發中心的顧問工程師李庚說。印度人常開出令人發瘋的天價，譬如：路邊小販一隻小金魚兩盧比（一塊七台幣），四呎小魚缸卻要價一萬三千盧比（近一萬台幣），逼他拿出型錄跟他們議價，「我要他們看看台灣的物價好好檢討，怎麼敢開這種價錢」他說。
課稅量出為入 還可溯及既往
印度的物價與內需市場複雜的稅制有關。儘管多數人樂觀，加值稅改革將於二○○八年前完成。屆時，每過一省，就得加課一次營業稅的問題，就會解決。但印度複雜的稅制，仍是台商最痛。
「印度稅就是萬萬稅」，中信銀印度負責人范添喜說。跟台灣與歐美稅率法定主義不同，印度政府課稅是「量出為入」，稅率還可以追溯既往。以最近令外商哇哇叫的「員工福利稅」為例，政府認為派員工出差，讓員工搭飛機、開車油費或租車，住旅館，都不是成本，而是員工福利，要課稅。
種姓制度下的勞工 安分服從
印度種姓制度下養成的勞工，也是台商一大挑戰。台商指出，在印度好的人很貴，最好的學校ＩＩＴ、ＩＩＭ畢業生，年薪開價就要七十五萬盧比，等於一個月五萬台幣。種姓制度影響，讓一般勞工不夠主動，得一直跟催任務，否則難以達到要求。
但用在製造業與營建業，去年與印度公司合夥，標下六十三英哩高速公路的大陸工程駐印度代表吳和恭說，受種姓制度影響，印度藍領勞工服從高，只要交辦通常會做。種姓制度，印度憲法雖已廢止，仍是維繫社會安定的支柱，這個支柱讓印度從來沒有發生流血革命，「連共產黨都在印度踢到鐵板」他觀察。多數印度人是認命的，他們認為每個人社會地位不同是理所當然的事，這對受西方教育，習於人人平等理論的台灣人，是一大衝擊。
曾經派駐大陸，如今負責亞太區市場的明基亞太行銷總經理張安佐比較，因為文革，中國大陸世代間有一個斷層，大陸年輕人從零開始，對於成功有一種渴望；但印度零售商許多是世襲，比起來就比較安於現狀。「每次開經銷商會議，大陸人那種聽到新知眼睛就發亮的渴望，印度人身上就看不到，」他說。不過，也因為這樣的社會結構，印度的政治穩定度，比中國來得高許多。
「印度的優勢與劣勢是長在一塊的，不可能分開，」陳俊元形容，面對這個語言與文化跟華人截然不同的地方，台商要有「比氣長，比力長」的心理準備。
服從認命▲印度營造業的藍領勞工還算服從，先天的民族性使得認命的觀念根深蒂固。（季志翔攝）
逃稅在行▲印度稅制的複雜讓台商頗為頭痛，而且除了外商，幾乎每個企業與個人都懂得如何逃稅。圖為印度街頭民眾貪圖便利，直接跨越道路分隔鐵柵過馬路。（季志翔攝）
纏功一流▲外地人走在大城市的馬路上只要是被街童糾纏上了就很難脫身；以一擋三，相互較勁的結果就是「比氣長，比力長」，看誰能堅持到最後。（季志翔攝）
印度教戰守則
印度生存第一前提：
必須克服英語障礙
如何找人？
在印度一定要本土化，僱用當地人。
找人的方法有三：
1.可以由海外想回鄉的印度人當中尋找。
2.由印度本國公司挖角。
3.透過獵人頭公司。
不過，法商Saint Glass行政長帕德馬庫馬提醒，僱用本地經理人時，一定得要求他們提高標準。
如何處理勞資爭議？
印度在勞工法上，屬於社會主義國家，工會很強。雷廷頓總經理施瑞尼法提醒，台商絕不要把大陸勞工那套軍事化管理，用到印度，會出事。
合資好？獨資好？
印度商人建議，要看台商自己對印度市場的熟悉度。印度法律賦予股權超過25％的大股東，一些特殊的權利，可以加以運用。
台印合作有那些可能？
印度上市公司Sasken董事長穆迪建議，未來，硬體與軟體即將合流，台商應該運用印度的軟體優勢，合作創新。尤其是低價商品，如：一百美元電腦，台印可以合作制定規格。
印度專題 台商挖金磚 比氣長比力長
陳一姍/專題報導
前言：沒有距離產生的金磚幻影，三十二位台商已經用生命，參與印度這片土地的負重起飛。從農業、工業到金融業，他們近距離觀察下的印度是什麼？他們如何克服一切困難？這些經驗可以作為後繼者參考。
印度當地時間，三月二十七日深夜十一點二十五分，「我還是再打一次看看」，眼露疲倦的統一水產科專案副課長施炳楠，臨進機門前說。因為擔心經銷商跨區破壞市場行情，打從九點吃晚飯，他就一直打電話找嘸人。登機前，他千叮嚀萬交代新雇的當地經理人，一定要找到對方，但登機前還是不忘最後努力。
這是在印度三十二家台商的標準生活。在統一，五十九年次的施炳楠綽號「印度王子」，過去兩年，他以出差方式負責印度市場，今年初公司派他常駐青奈，他的太太剛剛懷孕。相較於，台灣媒體在距離美感下喊出的「金磚四國」，對三十二分之一的個個台商而言，印度從塵到土都是高難度挑戰。「BRICs 應該翻譯成磚塊，沒有金啊，是誰把他翻成金磚的，」華航印度分公司總經理陳俊元說。
開價亂 和國民所得不成正比
陳俊元是印度台商會會長，他開玩笑說，跟記者吃飯當晚，他就要飛回台北總部挨罵。「因為我跟總公司講印度的事，他們都以為我在講笑話，」他說。
以每週兩班，台北─德里直飛班機的空姐安置為例，今年才短短三個月，因為簽約旅館無預警漲價，華航已經被迫換了三個旅館，有的旅館姿態很高，甚至還不願報價。外界想像，印度每人國民所得不到七百美金，約台灣百分之五，物價應該很便宜。但實況是，因為土地管制，德里多數旅館不能超過五層樓，德里少了一萬個旅館房間，標準五星商務旅館單人房一天一八○美元，跟台北不相上下。
「我還特地帶了一本台灣家樂福的型錄來」，負責籌備資策會青奈境外研發中心的顧問工程師李庚說。印度人常開出令人發瘋的天價，譬如：路邊小販一隻小金魚兩盧比（一塊七台幣），四呎小魚缸卻要價一萬三千盧比（近一萬台幣），逼他拿出型錄跟他們議價，「我要他們看看台灣的物價好好檢討，怎麼敢開這種價錢」他說。
課稅量出為入 還可溯及既往
印度的物價與內需市場複雜的稅制有關。儘管多數人樂觀，加值稅改革將於二○○八年前完成。屆時，每過一省，就得加課一次營業稅的問題，就會解決。但印度複雜的稅制，仍是台商最痛。
「印度稅就是萬萬稅」，中信銀印度負責人范添喜說。跟台灣與歐美稅率法定主義不同，印度政府課稅是「量出為入」，稅率還可以追溯既往。以最近令外商哇哇叫的「員工福利稅」為例，政府認為派員工出差，讓員工搭飛機、開車油費或租車，住旅館，都不是成本，而是員工福利，要課稅。
種姓制度下的勞工 安分服從
印度種姓制度下養成的勞工，也是台商一大挑戰。台商指出，在印度好的人很貴，最好的學校ＩＩＴ、ＩＩＭ畢業生，年薪開價就要七十五萬盧比，等於一個月五萬台幣。種姓制度影響，讓一般勞工不夠主動，得一直跟催任務，否則難以達到要求。
但用在製造業與營建業，去年與印度公司合夥，標下六十三英哩高速公路的大陸工程駐印度代表吳和恭說，受種姓制度影響，印度藍領勞工服從高，只要交辦通常會做。種姓制度，印度憲法雖已廢止，仍是維繫社會安定的支柱，這個支柱讓印度從來沒有發生流血革命，「連共產黨都在印度踢到鐵板」他觀察。多數印度人是認命的，他們認為每個人社會地位不同是理所當然的事，這對受西方教育，習於人人平等理論的台灣人，是一大衝擊。
曾經派駐大陸，如今負責亞太區市場的明基亞太行銷總經理張安佐比較，因為文革，中國大陸世代間有一個斷層，大陸年輕人從零開始，對於成功有一種渴望；但印度零售商許多是世襲，比起來就比較安於現狀。「每次開經銷商會議，大陸人那種聽到新知眼睛就發亮的渴望，印度人身上就看不到，」他說。不過，也因為這樣的社會結構，印度的政治穩定度，比中國來得高許多。
「印度的優勢與劣勢是長在一塊的，不可能分開，」陳俊元形容，面對這個語言與文化跟華人截然不同的地方，台商要有「比氣長，比力長」的心理準備。
服從認命▲印度營造業的藍領勞工還算服從，先天的民族性使得認命的觀念根深蒂固。（季志翔攝）
逃稅在行▲印度稅制的複雜讓台商頗為頭痛，而且除了外商，幾乎每個企業與個人都懂得如何逃稅。圖為印度街頭民眾貪圖便利，直接跨越道路分隔鐵柵過馬路。（季志翔攝）
纏功一流▲外地人走在大城市的馬路上只要是被街童糾纏上了就很難脫身；以一擋三，相互較勁的結果就是「比氣長，比力長」，看誰能堅持到最後。（季志翔攝）
印度教戰守則
印度生存第一前提：
必須克服英語障礙
如何找人？
在印度一定要本土化，僱用當地人。
找人的方法有三：
1.可以由海外想回鄉的印度人當中尋找。
2.由印度本國公司挖角。
3.透過獵人頭公司。
不過，法商Saint Glass行政長帕德馬庫馬提醒，僱用本地經理人時，一定得要求他們提高標準。
如何處理勞資爭議？
印度在勞工法上，屬於社會主義國家，工會很強。雷廷頓總經理施瑞尼法提醒，台商絕不要把大陸勞工那套軍事化管理，用到印度，會出事。
合資好？獨資好？
印度商人建議，要看台商自己對印度市場的熟悉度。印度法律賦予股權超過25％的大股東，一些特殊的權利，可以加以運用。
台印合作有那些可能？
印度上市公司Sasken董事長穆迪建議，未來，硬體與軟體即將合流，台商應該運用印度的軟體優勢，合作創新。尤其是低價商品，如：一百美元電腦，台印可以合作制定規格。
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