軟性大革命
Posted on 2006-12-11 13:09 彭蕙仙 閱讀(2906) 迴響(0)
2002 年，阿湯哥在《關鍵報告》裡讀著軟性電子報，引人驚豔，而那正是顯示器的希望所在：輕薄短小可撓曲（flexible ），隨時帶著走的「類紙化」（ paper-like ）顯示器，標幟著軟性電子未來在我們生活中無所不在的參與，電子紙、智慧卡、海報、腕帶式電子錶 …可以想像，一切顯示介面都可以彎曲會是如何令人與奮的事；尺寸不拘大小，而且是全彩、高解析度、使用太陽能，隨時隨地打開、摺疊，行進間完成、接收所有必要的資訊、娛樂、互動與通溝。
⊙ 全面彎曲的年代
這是台灣的下一個兆元產業：連續性軟性液晶薄膜顯示器。台灣剛完成「兩兆雙星」中兩兆計畫，顯示器與半導體產值均已達兆元規模；雖雙星之路仍遙，但兩兆產業總算不負眾望，且還要更好；顯示器 2010 年產值上看兩兆。
工研院訂了「 2015 年軟電新生活」計劃，要讓軟性電子成為台灣的第三個兆元產業；在此產業政策下，上週有 5 家業者成立「連續式軟性液晶薄膜」研發聯盟，所謂的連續性意思就是可撓式，一大片可以彎曲、摺疊的顯示器，還可像家裡用的「保鮮膜」，做成一綑捲，要用多少裁多少，裁成一片帶著走， anytime, anywhere…走到哪裡看到哪裡。
和傳統電子元件使用硬式矽基板或平面玻璃不同的是，軟性電子是指將微電子元件製作在軟性可撓式塑膠或薄金屬基板上，好處除了在消費端看到的 anytime, anywhere ，在製程中的則有製程便宜、重量輕、成本極低廉、耐摔與耐衝擊等好處。
⊙ 閱讀行為也將改變
軟性電子元件可以用來製造各種不同形狀的電子產品，產品設計的自由度很高，因此，業者預期除了在製造環境、製程方法、生產管理和設備平台上帶來重大改變之外，對人們的科技生活習慣與內涵也將產生根本性的影響，包括文化出版業也會有革命性的影響，因為人們的閱讀將從介面到閱讀行為，產生巨變；倡議且實驗多年的電子書，將有進一步的落實。
可撓性使得顯示器的設計將不限於平面化，因此未來的顯示器形態具有弧度或可撓曲，提供多元的外型與設計自由度，《 IT Strategy 》曾預估軟性顯示器單單於消費者市場端的市場規模（長期）就可以達到 2000 億美金；而台灣工研院的雄心則是在 2015 年時，全球軟性電子產值達 160 億美金時，台灣可以達 32 億美金，佔 20 ％，並且有 3 家業者進入全球軟電前 10大；這是台灣的產業的下一個明星。
⊙ 建構完整供應鏈
這當中經歷三段過程， 2006 年至 2010 年，著重的是元件設計、製程、材料設備及技術發展；2011 年至 2015 年，進駐並抓緊全球此一產業供應鏈上下游； 2015 年，產品推廣。台灣的希望，當然是像顯示器一般，建立自己的品牌，在國際消費性電子舞台上，擁有一席之地。
奇美、台虹、國森、東捷與新光合纖 5 家業者的結盟，是以顯示器產品供應鏈串起的軟電研發新連線；顯示器龍頭都會從元件、材料、製程、設備、軟板、面板、應用服務 …等， 建立自己在下一輪顯示器競賽時的掄元系統；結盟的效率大有相關。
台灣的面板業已是重量級玩家（ players），工研院預估今年台灣大尺寸面板產值將跟上產量，首度超越韓國成為全球第一，市佔率預估有 45.7%，無論質、量都是全球第一；然而，近年來，平面顯示器產業技術如術如 LCD、OLED 、PDP、 FED 等，已趨近於成熟，美日韓業者早已投入下一代顯示器的研發：也就是目前進入熱門討論的可撓式軟性顯示器； 世界先進的科技機構如 IBM、飛利浦、劍橋大學、美國勞倫斯國家實驗室也早己紛紛投入相關的研究開發； 台灣布局，事不宜遲。
⊙ 研發與應用的高效率交響曲
工研院也在 05 年和業者簽約推出示範生產線，一如過去產業發展模式，工研院結合產業資源，產官學合作，在各自發揮所長的式下，縮短整個研發至應用的過程，迅速推出商品；這種一邊研發、一邊移轉、一邊生產、一邊導入新資源的動態模式，在過去台灣電子科技產業發的過程中，發揮了很高的效率，也某一個程度彌補了台灣在各領域規模仍有不足的疑慮；分開來或許力量總是不夠，合在一起才有了突出的機會。
這種產官學的互動方式與關係，一直是台灣電子科技產業不斷向前尋找新明星的模式，也為產業界搶得不少灘頭堡，協助業者擴大發展之後再回饋新一代的研發方向；科技產業的基礎研發與應用研發如同交響曲中各司其職的樂器，各有功能且節奏和諧，才能夠適時演奏出完美的樂曲；這種正向循環的關係，不知其他產業領域是否可以參考。
在以玻璃為主的 LCD 之外，目前台灣也已經開發出塑膠的 LCD ，要讓可撓式顯示品進一步可行，就要能在滾筒上進行量產，也就是連續式的 LCD 製程，師法示範生產線，利用台灣在半導體與顯示器產業的基礎，讓電子產業保持競爭優勢，並進而帶領基礎產業如塑化、材料、印刷、設備等產業轉型及提升附加價值；一方面迅速佈局進入軟性顯示技術，另一方面也全力研發自有技術、建構專利網，確保台灣在下世代軟性顯示器產業的競爭優勢。
⊙ 承先啟後的產業價值
由於軟性電子產業橫跨 LCD / OLED 面板、半導體、塑化、材料、鋼鐵、印刷電路板等多項產業，因此工研院的期望：軟電產業將能夠扮演「讓電子產業保持競爭優勢，進而帶領基礎產業如塑化、鋼鐵、印刷等產業轉型或提升附加價值」的任務，相信也是業者努力的方向；且拭目以待台灣這個「第三兆」產業，將會如何改變世人的生活以及，台灣的產業風貌。
Monday, December 11, 2006
Saturday, December 09, 2006
科學是思想 思想能評鑑
科學是思想 思想能評鑑？
【聯合報／石之瑜／中山大學、台大教授（台北市）】
2006.12.09 03:00 am
思想是不能評鑑的，當今台灣流行對科學研究進行評鑑，主要在於根本否定了科學是一種思想。沒有思想的科學家，不知為何而科學，視科學為敲門磚，不可能尊重科學。
不過在近代科學史上，科學向來是思想，當時科學家也是文學家與哲學家。早期科學家脫離神權宰制，尋求一種面對上帝新身分，以此出發，培育獨立人格，突破舊制，不屈不撓，進而開展科學革命。
但科學家並非在從事技術革命，先是受到傳播上帝福音的殖民主義所驅策，之後又自居為戳穿極權統治者謊言的真理代言人。他們崇敬科學，突破時代，參與殖民擴張或顛覆極權統治，源源不絕的行動能力來自於對某種思想的執著。
一言以蔽之，科學家的使命是改造封建落後，推翻權威迷信。他們固嘗恃寵而驕，藐視異教異文明，但亦可以頂天立地，無視權力金錢。
科學現在淪為一種技術。在台灣，科學遭評鑑制度所桎梏，被固定在方法導向的普遍主義標準裡，失去突破性，科學家甘於追隨西方的權威，因循舶來的問題意識，害怕創新與解放。
如今台灣的思想界花果凋零，上焉者記頌傳譯，把知識變成觀念的洋涇腔，下焉者揣摩造假，知識淪為晉身的敲門磚或謀生的五斗米。有賞趨之若鶩，有罰噤聲不語。
象牙塔裡瀰漫著一股比賽科學的氣氛，假裝天下只有一種標準，徒然化思想的科學為技術的科學。以至於台灣的科學文化不成其為思想的泉源，而是權力的依附，名利的交易，淪為展示品與宰制術。
其結果，多數科學家不追究誰在設定科學研究的課題，不在乎科學研究的歷史脈絡，不反省科學成果對不同人類的差別效應，只在乎科學在特定對象與特定社群中所能換得的好處。
比賽科學的列車一旦啟動，科學就進一步變成有待評鑑的對象，科學家的好壞高低無關思想，改用發表當成標準。譁眾取寵與急於速成之風一起，造成假科學氾濫，其危害與浪費遠勝於不科學。
思想是不可隨便接受評鑑的。根據評鑑加以賞罰，就算能清除尸位素餐的懶科學家，卻必然促成虛偽造假的大科學閥。之前中韓科學大閥相繼落馬，足為殷鑑。可見，要維護有思想的科學家，就必須容忍懶惰的科學家。
但日益眾多的科學家不再對造假感到羞愧，不僅僅因為天下烏鴉一般黑，更因為物質化的賞罰評鑑取代了思想，許多科學家甘為沒有靈魂的行尸走肉。
偏偏，評鑑在台灣被認為是防止知識界墮落的解藥。科學不再有思想，徒留程序；不再對權威採取質疑，而是服膺權威；不再是多元身分的開創，而是對單調身分的封鎖；不再是獨立人格的宣告，而是缺乏自信的治療。
適逢台灣整體方向迷失，科學所標榜的客觀中立成為政治強勢遮掩迷惘的面具，也成為政治弱勢自保的庇護所。一時科學之聲此起彼落，卻因為毫無思想基礎，徒有客觀中立的模樣，其實走火入魔而變成趨炎附勢的既得利益工具。
愈是對科學採取評鑑，就愈是迷失，愈迷失又愈強調評鑑，評鑑乃成為抑制國人思想與自殘自戕的失敗療程。
【2006/12/09 聯合報】
【聯合報／石之瑜／中山大學、台大教授（台北市）】
2006.12.09 03:00 am
思想是不能評鑑的，當今台灣流行對科學研究進行評鑑，主要在於根本否定了科學是一種思想。沒有思想的科學家，不知為何而科學，視科學為敲門磚，不可能尊重科學。
不過在近代科學史上，科學向來是思想，當時科學家也是文學家與哲學家。早期科學家脫離神權宰制，尋求一種面對上帝新身分，以此出發，培育獨立人格，突破舊制，不屈不撓，進而開展科學革命。
但科學家並非在從事技術革命，先是受到傳播上帝福音的殖民主義所驅策，之後又自居為戳穿極權統治者謊言的真理代言人。他們崇敬科學，突破時代，參與殖民擴張或顛覆極權統治，源源不絕的行動能力來自於對某種思想的執著。
一言以蔽之，科學家的使命是改造封建落後，推翻權威迷信。他們固嘗恃寵而驕，藐視異教異文明，但亦可以頂天立地，無視權力金錢。
科學現在淪為一種技術。在台灣，科學遭評鑑制度所桎梏，被固定在方法導向的普遍主義標準裡，失去突破性，科學家甘於追隨西方的權威，因循舶來的問題意識，害怕創新與解放。
如今台灣的思想界花果凋零，上焉者記頌傳譯，把知識變成觀念的洋涇腔，下焉者揣摩造假，知識淪為晉身的敲門磚或謀生的五斗米。有賞趨之若鶩，有罰噤聲不語。
象牙塔裡瀰漫著一股比賽科學的氣氛，假裝天下只有一種標準，徒然化思想的科學為技術的科學。以至於台灣的科學文化不成其為思想的泉源，而是權力的依附，名利的交易，淪為展示品與宰制術。
其結果，多數科學家不追究誰在設定科學研究的課題，不在乎科學研究的歷史脈絡，不反省科學成果對不同人類的差別效應，只在乎科學在特定對象與特定社群中所能換得的好處。
比賽科學的列車一旦啟動，科學就進一步變成有待評鑑的對象，科學家的好壞高低無關思想，改用發表當成標準。譁眾取寵與急於速成之風一起，造成假科學氾濫，其危害與浪費遠勝於不科學。
思想是不可隨便接受評鑑的。根據評鑑加以賞罰，就算能清除尸位素餐的懶科學家，卻必然促成虛偽造假的大科學閥。之前中韓科學大閥相繼落馬，足為殷鑑。可見，要維護有思想的科學家，就必須容忍懶惰的科學家。
但日益眾多的科學家不再對造假感到羞愧，不僅僅因為天下烏鴉一般黑，更因為物質化的賞罰評鑑取代了思想，許多科學家甘為沒有靈魂的行尸走肉。
偏偏，評鑑在台灣被認為是防止知識界墮落的解藥。科學不再有思想，徒留程序；不再對權威採取質疑，而是服膺權威；不再是多元身分的開創，而是對單調身分的封鎖；不再是獨立人格的宣告，而是缺乏自信的治療。
適逢台灣整體方向迷失，科學所標榜的客觀中立成為政治強勢遮掩迷惘的面具，也成為政治弱勢自保的庇護所。一時科學之聲此起彼落，卻因為毫無思想基礎，徒有客觀中立的模樣，其實走火入魔而變成趨炎附勢的既得利益工具。
愈是對科學採取評鑑，就愈是迷失，愈迷失又愈強調評鑑，評鑑乃成為抑制國人思想與自殘自戕的失敗療程。
【2006/12/09 聯合報】
Sunday, December 03, 2006
台韓超級比一比
台韓超級比一比
2006/12/02
【經濟日報社論】當經濟部智慧財產局於29日發布了「2005年我國與美日歐專利申請暨核准概況分析」，幾乎所有媒體所下的標題均是：根據美國專利商標局（USPTO）的最新統計，2005年我國對美專利申請件數已被韓國超越，落居外國申請人第四名。不過，一細看內容，發現2005年我國在美被核准的專利數仍高於韓國，居外人第三名。
從這新聞及處理上來看，凸顯國人總喜歡拿放大鏡比較台灣與韓國。近年來，台灣與韓國在經濟上的表現真可稱得上難兄難弟，彼此都面臨了經濟發展轉型的尷尬期，兩國產業在國際競爭上更是一步也不讓；兩國的比較，從經濟成長率、每人GDP、經濟願景目標、進出口貿易、產業技術能力、到廠商競爭力等，幾乎無事不比，甚至彼此在中國大陸的經營與競爭態勢，也都成為兩國比較的素材。
兩國的較勁不僅在經濟表現上，運動名次也是互別苗頭；甚至許多人說，現正進行的亞運會棒球賽，台灣得第幾名都沒關係，只要贏韓國就好。說實話，比較若單隻看輸贏，那意義真的不大，重要的是，如何透過比較瞭解彼此的優弱與差異，從而定位出個別的發展方向與警惕自己，那才有意義。
近來韓國總統盧武鉉的民意滿意度只剩11%，比陳水扁總統還低，主要的原因便是經濟問題，記得盧武鉉總統在2003年就職不久後，問了一個問題：為何韓國在1995年平均每人國內生產毛額（GDP）達到1萬美元後，至今仍未有2萬美元的徵兆？而後，韓國便傾產官學之力，擬定了新世代十大動力成長產業及後來的2015年韓國產業發展願景，希望今後十年的經濟成長率能夠比過去幾年平均4.6%的水準額外增加1%，而得以在2015年達到每人GDP3.5萬美元。現在看起來，別說5.6%的經濟成長率，要長期維持4.6%的成長都頗吃力。
近一兩年韓國的每人GDP的確增加了，不過這樣的增加所倚恃的，主要並非是實質經濟的大幅成長，而是物價的上漲及韓元的升值；又由於韓國的資源與產出均集中在三星、LG、現代汽車等少數大財團，因此韓國每人GDP帳面數字固然增加了，但一般人民感受到的卻是國內消費與投資的不振，財團的獲利與外移。這也正是盧武鉉總統民意滿意度低落的最主要原因。
無獨有偶，台灣也面臨經濟外熱內冷現象；同時台灣也提出了2015年經濟發展願景，每人GDP的目標也順勢加碼到3萬美元，真所謂輸人不輸陣。從表面數據來看，台灣與韓國說是半斤八兩實不為過；不過雖然台韓的結果類似，但成因不同。
韓國的部分是過於側重戰略性思考，資源集中在少數廠商與領域上，不斷地規劃及加碼策略性產業發展項目，但對於其發展的弱點，例如服務業、勞資糾紛及中小企業效率低落的問題，卻未能看到其具體及有效的解決之道；另外，韓國欲以財團支撐其未來每人GDP增加，卻又遏止不了其產業外移及國內投資動能的持續下降，這似乎是矛盾與衝突的現象。而台灣雖有堅實的製造能力，但大都是代工模式，附加價值低；雖有著優異中小企業效率，但沒有主軸沒有品牌；說實話，沒有名字或品牌的台灣，即便每人GDP增加了，也沒什麼可以值得驕傲的情緒。試想台灣球員若去當國外傭兵，得了冠軍，台灣有什麼好驕傲的？
總之，台灣與韓國發展，本有其相異之處；韓國重規劃與執行，喜好治重兵、抄捷徑，因此，成就焦點顯著而清晰，但國家整體競爭力，則似乎並未因此而獲得全面性提升。而台灣則是由於政治不穩、社會凝聚力低，規劃不出朝野共識的發展藍圖，即便有規劃但執行成效又無法貫徹，因此，國家競爭力散落及蘊藏在個別企業及人民身上；如此，經濟雖會持續成長，但卻溫吞而緩慢，到底沒有國家經濟戰略觀的策略，很難令人感動與為其努力。
【2006/12/02 經濟日報】
2006/12/02
【經濟日報社論】當經濟部智慧財產局於29日發布了「2005年我國與美日歐專利申請暨核准概況分析」，幾乎所有媒體所下的標題均是：根據美國專利商標局（USPTO）的最新統計，2005年我國對美專利申請件數已被韓國超越，落居外國申請人第四名。不過，一細看內容，發現2005年我國在美被核准的專利數仍高於韓國，居外人第三名。
從這新聞及處理上來看，凸顯國人總喜歡拿放大鏡比較台灣與韓國。近年來，台灣與韓國在經濟上的表現真可稱得上難兄難弟，彼此都面臨了經濟發展轉型的尷尬期，兩國產業在國際競爭上更是一步也不讓；兩國的比較，從經濟成長率、每人GDP、經濟願景目標、進出口貿易、產業技術能力、到廠商競爭力等，幾乎無事不比，甚至彼此在中國大陸的經營與競爭態勢，也都成為兩國比較的素材。
兩國的較勁不僅在經濟表現上，運動名次也是互別苗頭；甚至許多人說，現正進行的亞運會棒球賽，台灣得第幾名都沒關係，只要贏韓國就好。說實話，比較若單隻看輸贏，那意義真的不大，重要的是，如何透過比較瞭解彼此的優弱與差異，從而定位出個別的發展方向與警惕自己，那才有意義。
近來韓國總統盧武鉉的民意滿意度只剩11%，比陳水扁總統還低，主要的原因便是經濟問題，記得盧武鉉總統在2003年就職不久後，問了一個問題：為何韓國在1995年平均每人國內生產毛額（GDP）達到1萬美元後，至今仍未有2萬美元的徵兆？而後，韓國便傾產官學之力，擬定了新世代十大動力成長產業及後來的2015年韓國產業發展願景，希望今後十年的經濟成長率能夠比過去幾年平均4.6%的水準額外增加1%，而得以在2015年達到每人GDP3.5萬美元。現在看起來，別說5.6%的經濟成長率，要長期維持4.6%的成長都頗吃力。
近一兩年韓國的每人GDP的確增加了，不過這樣的增加所倚恃的，主要並非是實質經濟的大幅成長，而是物價的上漲及韓元的升值；又由於韓國的資源與產出均集中在三星、LG、現代汽車等少數大財團，因此韓國每人GDP帳面數字固然增加了，但一般人民感受到的卻是國內消費與投資的不振，財團的獲利與外移。這也正是盧武鉉總統民意滿意度低落的最主要原因。
無獨有偶，台灣也面臨經濟外熱內冷現象；同時台灣也提出了2015年經濟發展願景，每人GDP的目標也順勢加碼到3萬美元，真所謂輸人不輸陣。從表面數據來看，台灣與韓國說是半斤八兩實不為過；不過雖然台韓的結果類似，但成因不同。
韓國的部分是過於側重戰略性思考，資源集中在少數廠商與領域上，不斷地規劃及加碼策略性產業發展項目，但對於其發展的弱點，例如服務業、勞資糾紛及中小企業效率低落的問題，卻未能看到其具體及有效的解決之道；另外，韓國欲以財團支撐其未來每人GDP增加，卻又遏止不了其產業外移及國內投資動能的持續下降，這似乎是矛盾與衝突的現象。而台灣雖有堅實的製造能力，但大都是代工模式，附加價值低；雖有著優異中小企業效率，但沒有主軸沒有品牌；說實話，沒有名字或品牌的台灣，即便每人GDP增加了，也沒什麼可以值得驕傲的情緒。試想台灣球員若去當國外傭兵，得了冠軍，台灣有什麼好驕傲的？
總之，台灣與韓國發展，本有其相異之處；韓國重規劃與執行，喜好治重兵、抄捷徑，因此，成就焦點顯著而清晰，但國家整體競爭力，則似乎並未因此而獲得全面性提升。而台灣則是由於政治不穩、社會凝聚力低，規劃不出朝野共識的發展藍圖，即便有規劃但執行成效又無法貫徹，因此，國家競爭力散落及蘊藏在個別企業及人民身上；如此，經濟雖會持續成長，但卻溫吞而緩慢，到底沒有國家經濟戰略觀的策略，很難令人感動與為其努力。
【2006/12/02 經濟日報】
Monday, November 27, 2006
奈思比 給你11個未來觀念
奈思比 給你11個未來觀念 (上)
‧遠見 2006/11/27
以《2000年大趨勢》等暢銷書的成績，躋身趨勢大師行列的約翰‧奈思比（John Naisbitt），推出新作《MIND SET——奈思比給你11個未來定見》，由《遠見》獨家取得書摘，告訴你11個最佳態度，迎向未來。
【撰文／奈思比】
Mind Set 1 －萬事，多不變
(攝影／遠見資料)
2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（change）這個字；1萬 1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快，誰能趕得上？
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨：
● 基本要素，還是無謂粉飾；
● 中心本質，還是操作技巧；
● 大勢所趨，還是一時流行；
● 創新突破，還是精進改善。
Mind Set 2－未來，從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所矇蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以佔有議題市場的一席之地。社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。
Mind Set 3－統計數字，不輕忽
2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。
Mind Set 4－不求對，豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。
Mind Set 5－未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。
【本文摘自遠見雜誌11月號】
奈思比 給你11個未來觀念 (下)
Mind Set 6－別衝得太快
(攝影／遠見資料)
當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。
即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。
Mind Set 7－端出牛肉，抗拒不再
1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。
Mind Set 8－心想事，總多遲
電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
Mind Set 9－成果來自利用機會，而非解決問題
若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市佔率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你自己也要行動。
Mind Set 10－減後再加
減後再加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。
Mind Set 11－科技始終來自人性
打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手佔上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？
‧遠見 2006/11/27
以《2000年大趨勢》等暢銷書的成績，躋身趨勢大師行列的約翰‧奈思比（John Naisbitt），推出新作《MIND SET——奈思比給你11個未來定見》，由《遠見》獨家取得書摘，告訴你11個最佳態度，迎向未來。
【撰文／奈思比】
Mind Set 1 －萬事，多不變
(攝影／遠見資料)
2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（change）這個字；1萬 1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快，誰能趕得上？
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨：
● 基本要素，還是無謂粉飾；
● 中心本質，還是操作技巧；
● 大勢所趨，還是一時流行；
● 創新突破，還是精進改善。
Mind Set 2－未來，從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所矇蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以佔有議題市場的一席之地。社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。
Mind Set 3－統計數字，不輕忽
2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。
Mind Set 4－不求對，豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。
Mind Set 5－未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。
【本文摘自遠見雜誌11月號】
奈思比 給你11個未來觀念 (下)
Mind Set 6－別衝得太快
(攝影／遠見資料)
當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。
即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。
Mind Set 7－端出牛肉，抗拒不再
1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。
Mind Set 8－心想事，總多遲
電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
Mind Set 9－成果來自利用機會，而非解決問題
若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市佔率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你自己也要行動。
Mind Set 10－減後再加
減後再加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。
Mind Set 11－科技始終來自人性
打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手佔上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？
Saturday, November 18, 2006
再嘆台灣大投資
>再嘆台灣大投資
2006/11/18
【經濟日報社論】
記得我們去年底便提醒政府，民間投資成長明顯趨緩，將造成今年經濟成長的負面影響；在今年年中，當政府把政策焦點浪費在物價控制時，我們再度呼籲政府將政策主軸拉回投資，但政府卻仍以調查資料為據，認為全年民間投資成長率應可達到3%以上。現在隨著年終的步步逼近，越發顯示我們的憂慮絕非無的放矢；中華經濟研究院及台灣經濟研究院分別在最近一次的景氣預測中，將今年全年的民間投資成長向下修正為接近零的負成長。
現在爭辯到底今年民間投資能否正成長，說實話已沒有去年底或年中時的預警意義；如今我們更應關心的是，到底台灣投資出了什麼問題？何以在2004年時出現高達34.6%的成長，卻又在接下來的兩年出現零或負成長的情形？事實上，倘若我們觀察的資料能更深入至各業別，並將觀察時間拉長一點，便可初步瞭解其端倪。
早在1986年前，國內不必掛心沒有投資機會，擔心的反倒是如何找到資金擴產。1986年後隨著台幣的升值、傳統產業陸續外移，代之而起的是房地產及金融服務業的金錢泡沫及大幅投資。到1995年之後，隨著金融泡沫破滅，台幣亦隨著貶值，代之而起的是電腦相關的代工產業興起。再後2000年隨著全球IT產業的不景氣，電腦代工業外移，台灣重大投資案便只剩半導體及後來的液晶面板製造業。至於服務業的部分，則是自從1995年後，除了電信服務業外，其餘再也沒有像樣的重大投資，有的只是批發零售小規模的投資；以致我們可以明顯地看到服務業的投資金額佔其附加價值的比率逐年下降，甚至低到先進國家都未曾出現過的15%。
因此，當民生傳統產業均已在海外生產基地形成聚落，重化工業因為環保問題投資亦將受限，而所謂新興產業則根本八字都還沒一撇，現只能依賴半導體及液晶面板支撐重大投資；當其受景氣波動影響而減少投資時，並沒有其他成長的投資來平衡或補其空缺。也因此，我們看到國內投資乃隨之產生大落差的循環現象。許多人常會質疑國內投資是否太集中於此兩項產業，事實上這是因為其他項目投資太少所形成的奇異現象；所以我們不應把問題焦點誤置於資源是否過度集中，而該關心的是，當此兩項投資達到飽和點後，新的主力投資為何？
照理說，台灣產業隨著服務業的比重逐年增加，其驅動國內投資的動能也應提升才對，但事實卻不然；政府雖不斷地描繪許多服務業的發展願景，甚至創造兆元產值，但實際可能投資案例在哪裡？鎖定的潛在廠商是哪些？完全不清楚。那些願景到後來很可能只是喊爽的而已。有需求並不代表產業便可自然發展而成；不修法、不主動排除投資障礙、不鎖定潛在投資廠商，就希望有大投資成效，無非痴人說夢。就舉行政院蘇貞昌院長在台北縣長任內，最為人津津樂道的頂埔科技園區招商成功；倘若不是當時蘇縣長跑了中央政府多少回，倘若沒有不斷地積極遊說廠商參與競標，何能有今天逐漸完工與廠商進駐？
相對於重大投資應積極鎖定目標，擴充其規模經濟，對於中小企業投資之協助，則應鼓勵創新與典範的形塑，而非散彈打鳥補助一窩蜂的行為；試想全國有120幾萬家的中小企業，政府縱有通天的能耐也補助不完。因此，我們雖樂見日前政府承諾對中小企業放款餘額增加1兆元，但這樣的協助應有重點與主軸，而非齊頭式統統有獎。政府應積極鼓勵甚至直接參與中小企業的創新投資，在未有勝出廠商前，可以多方鼓勵，但一旦有勝出廠商時，雖不應阻止後進企業的投入，亦不必再去鼓勵或協助後進企業與國際大廠聯手；否則即使投資額或有增加，但對國內企業創新意願，絕對是重大的打擊。
至於服務業投資的部分，還是老話一句：沒有鬆綁、沒有產業化、沒有國際競爭環境，想要出現兆元產業以上規模相稱的投資額，聽聽就罷。
【2006/11/18 經濟日報】
2006/11/18
【經濟日報社論】
記得我們去年底便提醒政府，民間投資成長明顯趨緩，將造成今年經濟成長的負面影響；在今年年中，當政府把政策焦點浪費在物價控制時，我們再度呼籲政府將政策主軸拉回投資，但政府卻仍以調查資料為據，認為全年民間投資成長率應可達到3%以上。現在隨著年終的步步逼近，越發顯示我們的憂慮絕非無的放矢；中華經濟研究院及台灣經濟研究院分別在最近一次的景氣預測中，將今年全年的民間投資成長向下修正為接近零的負成長。
現在爭辯到底今年民間投資能否正成長，說實話已沒有去年底或年中時的預警意義；如今我們更應關心的是，到底台灣投資出了什麼問題？何以在2004年時出現高達34.6%的成長，卻又在接下來的兩年出現零或負成長的情形？事實上，倘若我們觀察的資料能更深入至各業別，並將觀察時間拉長一點，便可初步瞭解其端倪。
早在1986年前，國內不必掛心沒有投資機會，擔心的反倒是如何找到資金擴產。1986年後隨著台幣的升值、傳統產業陸續外移，代之而起的是房地產及金融服務業的金錢泡沫及大幅投資。到1995年之後，隨著金融泡沫破滅，台幣亦隨著貶值，代之而起的是電腦相關的代工產業興起。再後2000年隨著全球IT產業的不景氣，電腦代工業外移，台灣重大投資案便只剩半導體及後來的液晶面板製造業。至於服務業的部分，則是自從1995年後，除了電信服務業外，其餘再也沒有像樣的重大投資，有的只是批發零售小規模的投資；以致我們可以明顯地看到服務業的投資金額佔其附加價值的比率逐年下降，甚至低到先進國家都未曾出現過的15%。
因此，當民生傳統產業均已在海外生產基地形成聚落，重化工業因為環保問題投資亦將受限，而所謂新興產業則根本八字都還沒一撇，現只能依賴半導體及液晶面板支撐重大投資；當其受景氣波動影響而減少投資時，並沒有其他成長的投資來平衡或補其空缺。也因此，我們看到國內投資乃隨之產生大落差的循環現象。許多人常會質疑國內投資是否太集中於此兩項產業，事實上這是因為其他項目投資太少所形成的奇異現象；所以我們不應把問題焦點誤置於資源是否過度集中，而該關心的是，當此兩項投資達到飽和點後，新的主力投資為何？
照理說，台灣產業隨著服務業的比重逐年增加，其驅動國內投資的動能也應提升才對，但事實卻不然；政府雖不斷地描繪許多服務業的發展願景，甚至創造兆元產值，但實際可能投資案例在哪裡？鎖定的潛在廠商是哪些？完全不清楚。那些願景到後來很可能只是喊爽的而已。有需求並不代表產業便可自然發展而成；不修法、不主動排除投資障礙、不鎖定潛在投資廠商，就希望有大投資成效，無非痴人說夢。就舉行政院蘇貞昌院長在台北縣長任內，最為人津津樂道的頂埔科技園區招商成功；倘若不是當時蘇縣長跑了中央政府多少回，倘若沒有不斷地積極遊說廠商參與競標，何能有今天逐漸完工與廠商進駐？
相對於重大投資應積極鎖定目標，擴充其規模經濟，對於中小企業投資之協助，則應鼓勵創新與典範的形塑，而非散彈打鳥補助一窩蜂的行為；試想全國有120幾萬家的中小企業，政府縱有通天的能耐也補助不完。因此，我們雖樂見日前政府承諾對中小企業放款餘額增加1兆元，但這樣的協助應有重點與主軸，而非齊頭式統統有獎。政府應積極鼓勵甚至直接參與中小企業的創新投資，在未有勝出廠商前，可以多方鼓勵，但一旦有勝出廠商時，雖不應阻止後進企業的投入，亦不必再去鼓勵或協助後進企業與國際大廠聯手；否則即使投資額或有增加，但對國內企業創新意願，絕對是重大的打擊。
至於服務業投資的部分，還是老話一句：沒有鬆綁、沒有產業化、沒有國際競爭環境，想要出現兆元產業以上規模相稱的投資額，聽聽就罷。
【2006/11/18 經濟日報】
Tuesday, November 14, 2006
價值創造
薛琦經濟觀》價值創造
【經濟日報／薛琦】
2006.11.14 03:58 am
什麼叫「價值（value）」？價值就是值錢的東西，答案沒錯，但只是這樣嗎？一個看似再清楚也不過的名詞，如果認知上不完整，那要如何創造？
什麼叫「價值」
韋氏字典裡首先說，value是指一個值錢的東西（worth in money），或能換得一些其他的東西，像是商品或勞務。在市場裡，任何一個值錢的東西都有價格（price）。所以中文「value」就在「值」之前自動加上一個「價」，就成了「價值」。
但value在英文裡還有很多其他的意義。它可指一些本質上（in nature, for its own sake）有用的，大家想要的（desirable），重要的東西或事物。一個比較有「價值」的東西指一個比較有用的東西，價值也就隱含了可相對比較，可衡量層次，有上下高低或程度之分。價值在數學上指一個變數的值（the value of a variable x）。社會價值則是指一個社會中某一群人（族群）對某些行為，風俗，或制度有特殊的偏好。
在音樂上，values是指音符的長短，在繪畫上是指灰階度，明亮陰暗對比的程度。Out of value是指明暗不調和，不是沒有「價值」。這樣就可以進一步了解什麼叫「價值創造」了。
簡言之，價值是指一個本質上有用的東西（something of intrinsic worth），它有程度之分，可分高下，多少，那麼它當然是可以增加的。
價值不等於價格
有用的東西未必是值錢的東西。這是經濟學的ABC，也就是水與鑽石的比喻。這裡，可以借施振榮先生的微笑曲線做些引申。任何生產活動都可以分成五大塊，就像微笑曲線一樣。中間是製造，價值通常不高。向左推是產品設計開發，價值提高了。再過去是研究，研發。研發這兩個字常連到一起唸，但兩者的性質差矣。跟這兩個字對應的正好是今天的科技。科學是求真，滿足一個好奇心，技術是求用，用來賺錢的。前者在本質上可能是非常重要，卻值不了什麼錢，所以科學家很少是富翁；後者卻可能只是一個小技巧的應用，但可以發大財。我們講的價值到底是指那一個？
再看，微笑曲線的右邊先是運籌（logistics），也就是倉儲，運輸，分配，再來是行銷。運籌對OEM而言，當然加大了加值空間，但最大，最有潛力的加值空間是marketing，是所謂的品牌與服務。品牌是先對自己產品或服務品質的自信與堅持，然後設法贏得消費者的信任與習慣。服務更是提供一種便利，
一種必須透過人與人接觸取得的滿足。人與人接觸必然會感受到對方的熱忱（passion），一種無法隱藏，自然流露的一種關心，用心與專心。它是打從心底去瞭解客戶所想要的，用一種熱忱去滿足客戶。在推廣品牌之前，我們做到了這點嗎？
在夢寐以求的微笑曲線的兩端都涉及到價值，卻不容易產生價格。那我們或你相信沒有價值會創造價格嗎？比較之下，價格可能是短暫的，不易維持的，會消失的，而價值卻是本生具有的，永恆的，有用的；它也是美的，單純的，執著的，甚至是頑固的。如果價值是一種堅持，多少人能對自己所擁有的事物有一份堅持，然後能感染，說服人，最後取得別人的信任，與之分享，價格才油然而生。
價值是一種生活的態度，一種對美好事物的看法，信念，追求與執著。在它昇華的過程，當與別人分享的時候，就會產生價格。如果我們汲汲於想提升價格，卻忘了價值的本質，那是緣木而求魚了。
最後，讓我們想一想，王永慶、張忠謀、施振榮這些舉不完的工業人、企業家或生意人，他們創造的價值是什麼？他們都創造了龐大的企業，為自己的企業帶來無比的市場價值。其實那背後是我們認同，分享了他們對一些美好事物的信念與看法。這些工業人、企業家或生意人，讓我們的生活過得更美滿，充實與快樂。他們在創造價值。
（作者是台灣金融研訓院院長）
【2006/11/14 經濟日報】
【經濟日報／薛琦】
2006.11.14 03:58 am
什麼叫「價值（value）」？價值就是值錢的東西，答案沒錯，但只是這樣嗎？一個看似再清楚也不過的名詞，如果認知上不完整，那要如何創造？
什麼叫「價值」
韋氏字典裡首先說，value是指一個值錢的東西（worth in money），或能換得一些其他的東西，像是商品或勞務。在市場裡，任何一個值錢的東西都有價格（price）。所以中文「value」就在「值」之前自動加上一個「價」，就成了「價值」。
但value在英文裡還有很多其他的意義。它可指一些本質上（in nature, for its own sake）有用的，大家想要的（desirable），重要的東西或事物。一個比較有「價值」的東西指一個比較有用的東西，價值也就隱含了可相對比較，可衡量層次，有上下高低或程度之分。價值在數學上指一個變數的值（the value of a variable x）。社會價值則是指一個社會中某一群人（族群）對某些行為，風俗，或制度有特殊的偏好。
在音樂上，values是指音符的長短，在繪畫上是指灰階度，明亮陰暗對比的程度。Out of value是指明暗不調和，不是沒有「價值」。這樣就可以進一步了解什麼叫「價值創造」了。
簡言之，價值是指一個本質上有用的東西（something of intrinsic worth），它有程度之分，可分高下，多少，那麼它當然是可以增加的。
價值不等於價格
有用的東西未必是值錢的東西。這是經濟學的ABC，也就是水與鑽石的比喻。這裡，可以借施振榮先生的微笑曲線做些引申。任何生產活動都可以分成五大塊，就像微笑曲線一樣。中間是製造，價值通常不高。向左推是產品設計開發，價值提高了。再過去是研究，研發。研發這兩個字常連到一起唸，但兩者的性質差矣。跟這兩個字對應的正好是今天的科技。科學是求真，滿足一個好奇心，技術是求用，用來賺錢的。前者在本質上可能是非常重要，卻值不了什麼錢，所以科學家很少是富翁；後者卻可能只是一個小技巧的應用，但可以發大財。我們講的價值到底是指那一個？
再看，微笑曲線的右邊先是運籌（logistics），也就是倉儲，運輸，分配，再來是行銷。運籌對OEM而言，當然加大了加值空間，但最大，最有潛力的加值空間是marketing，是所謂的品牌與服務。品牌是先對自己產品或服務品質的自信與堅持，然後設法贏得消費者的信任與習慣。服務更是提供一種便利，
一種必須透過人與人接觸取得的滿足。人與人接觸必然會感受到對方的熱忱（passion），一種無法隱藏，自然流露的一種關心，用心與專心。它是打從心底去瞭解客戶所想要的，用一種熱忱去滿足客戶。在推廣品牌之前，我們做到了這點嗎？
在夢寐以求的微笑曲線的兩端都涉及到價值，卻不容易產生價格。那我們或你相信沒有價值會創造價格嗎？比較之下，價格可能是短暫的，不易維持的，會消失的，而價值卻是本生具有的，永恆的，有用的；它也是美的，單純的，執著的，甚至是頑固的。如果價值是一種堅持，多少人能對自己所擁有的事物有一份堅持，然後能感染，說服人，最後取得別人的信任，與之分享，價格才油然而生。
價值是一種生活的態度，一種對美好事物的看法，信念，追求與執著。在它昇華的過程，當與別人分享的時候，就會產生價格。如果我們汲汲於想提升價格，卻忘了價值的本質，那是緣木而求魚了。
最後，讓我們想一想，王永慶、張忠謀、施振榮這些舉不完的工業人、企業家或生意人，他們創造的價值是什麼？他們都創造了龐大的企業，為自己的企業帶來無比的市場價值。其實那背後是我們認同，分享了他們對一些美好事物的信念與看法。這些工業人、企業家或生意人，讓我們的生活過得更美滿，充實與快樂。他們在創造價值。
（作者是台灣金融研訓院院長）
【2006/11/14 經濟日報】
Monday, November 13, 2006
如何創新不失敗
如何創新不失敗
每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。
然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。
這些陷阱真的無法迴避嗎？當然可以！
因為不管任何創新，都有不變的運作法則。
創新為何常常失敗？
95.11.13【哈佛商業評論全球中文版張玉文 中時黃哲斌】
創新對於一家企業的發展的重要性自然是不言而喻的！只是創新往往成功率不高，其中問題在哪裡呢？創新的四個領域：策略、流程、結構與技能。企業創新過程中，這四方面的領域若有所不足，失敗就在所難免。...
文/蘿莎貝絲．肯特 Rosabeth Moss Kanter
﹝哈佛商學院講座教授，她經常為《哈佛商業評論》撰稿，並在1989～1992年擔任總編輯。﹞
【更多精采內容請看本期《哈佛商業評論 全球中文版》】
《哈佛商業評論 全球中文版》雜誌封面
今天，創新再度成為企業的首要之務。雖然創新從來不曾是風行一時的管理時尚，創新的風潮卻總是起起落落，差不多每隔六年（每經歷一個管理世代），企業就會再度把創新當作成長的重要動力。然而，企業往往在大肆宣布創新的做法之後，卻因執行無方而導致成效不彰，終於在降低成本的考量下，悄悄解散創新小組。
儘管環境不斷改變，創新的形態也各不相同，每一波創新遭遇的兩難困境卻十分相似。企業的兩難是，一方面，必須確保成功的既有事業會繼續帶來源源不絕的收入；另一方面，又要支持創新構想，因為這些新構想可能是公司未來成功的關鍵。更嚴重的是，重要的創新通常來自於產業外部和新創企業，而非既有的公司，因此許多公司急於找到能引領風潮的新概念。探討創新的兩難成為顯學。
儘管有這麼多的研究和文獻作為參考，我發現今天的企業主管還是一樣缺乏膽識，而正是這個原因削弱了之前幾波的創新風潮。他們口口聲聲說要求更多的創新，但接著又問：「還有誰也這麼做？」他們聲稱歡迎各種新點子，但是又否決員工提出的每個構想。
企業不斷重蹈覆轍。舉例來說，1983年哈佛商學院教授馬爾康．索爾特（Malcolm Salter）等人在《哈佛商業評論》發表〈當公司的創業投資失靈時〉（When Corporate Venture Capital Doesn`t Work），當時提出的警告其實和企業今天面臨的兩難困境沒什麼兩樣。除了少數著名的例外，如英特爾和路透，許多公司的創投部門幾乎都沒有替核心事業創造重要價值。
歷史記憶終將遭淡忘，但歷史教訓卻不一定非得煙消雲散。接下來要討論我們從歷史學到的教訓：創新的陷阱，以及企業應該如何避開陷阱。
陷阱1：策略錯誤
高階主管拚命追求能一鳴驚人的創新產品，因為這些產品才能帶來高價厚利。儘管熱門商品可遇而不可求，他們卻為此耗損龐大資源。此外，由於經理人滿腦子只想著「殺手級應用」，反而可能拒絕了許多乍看之下毫不起眼的新機會；未能參與重要創新專案的員工，則可能會覺得遭受冷落。
多年來，產銷消費性商品的大公司對於無法在兩年內創造上億美元營收的構想，通常看不上眼；往往也不願意投資那些無法用傳統行銷研究測試，或不符既有經驗的新構想，而偏好比較接近現有做法、卻幾乎稱不上是創新的構想。
時代華納旗下的雜誌事業--時代公司，遲遲未能推出新刊物，原因是管理階層希望新刊物的成長潛力，必須媲美《時人》（People）或《運動畫刊》（Sports Illustrated）這兩本傳奇性的暢銷雜誌。在唐恩．羅根（Don Logan）於1992年掌舵前，時代公司幾乎不曾推出任何新雜誌。但羅根帶來不同的創新策略，時代公司開創或買進大約一百種雜誌，大幅提高了時代公司的營收、現金流量和利潤。雖然並非每種刊物都一炮而紅，時代公司仍然學到了成功的創新者都明白的道理：想要獲得更大的成功，就必須願意冒更多的失敗風險。
還有一個關鍵錯誤是，雖然許多扭轉乾坤的新構想來自不同部門，公司卻經常表現出產品至上的態度。如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。
像在1990年代，桂格麥片的經理人只顧忙著微幅修改產品配方，錯過了無數在其他領域（如配銷系統）創新的機會。例如，桂格麥片收購思拿波飲料（Snapple）後，未能把握契機，充分利用思拿波旗下以健康為導向的小型連鎖店。
如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。儘管企業可能因為沒有鼓勵小小的成功，而錯失大好機會，但太多無足輕重的計畫，卻好像是在遍布碎石的荒地上播種一樣：種子或許會發芽，卻無法生根茁壯，開花結果。
如果缺乏獨特的創新，只是推出大同小異的改良產品，反而會削弱品牌形象，讓顧客感到困惑，並且增加內部作業的複雜度。
陷阱2：流程錯誤
企業沿用既有事業的嚴格控管方式來管理創新，包括計畫、預算編列和評估，反而壓抑了創新的努力。由於創新過程潛藏著不確定性，難免會偏離正軌或突然轉彎。剛起步的優鮮沛公司之所以能搶在美國大型瓶裝果汁製造商之前，抓住紙盒包裝的新契機，是因為那些大公司早已編列了全年預算，必須經由委員會研究評估後，才能決定是否變更原有計畫，積極投資新的包裝方式，因而錯失良機。
績效評估制度和相關的評估標準是阻礙創新的另一危險地帶。成立多年的既有企業往往不只要求經理人提出計畫，還要他們嚴格遵照計畫行事。他們通常獎勵能切實執行計畫的員工，不鼓勵員工視情況來調整計畫。例如，在某家大型國防承包商裡，沒有切實履行工作承諾的員工，在績效評估時分數很低，即使他們調整計畫而創造更好的工作成效也沒用。結果導致員工不願承諾太多，企圖心低落，也不再有創新動力。
陷阱3：結構錯誤
管理羽翼未豐的新事業時，沿用穩定的既有事業所用的流程，是危險的做法，但是企業若要讓新事業與舊事業有所區隔，仍必須審慎行事，避免文化衝突，或者在重要議題上相互牴觸。
變動較大的做法是創辦一個獨立於主流事業之外的新單位。通用汽車公司當初正是因此而特別設立獨立的子公司來推出釷星汽車。他們鼓勵釷星團隊拋開母公司的種種束縛，從汽車的設計、生產、行銷、銷售到顧客服務，每個環節都力求創新。通用汽車原本希望母公司能夠吸收釷星團隊的許多絕佳創意，但等到釷星汽車成功問世之後，這家子公司反而重新併入通用汽車，許多創新方案最後也無疾而終。
釷星汽車邁開大步出擊的時候，豐田汽車無論在品質、顧客滿意度和市場佔有率的成長幅度上，都仍然領先通用汽車。然而豐田汽車一向強調的是持續改善，而不是一鳴驚人的熱門商品，也不是像釷星汽車這種全新打造的專案產品。問題就出在創新部門和核心事業之間缺乏聯繫。的確，當員工只顧埋頭做自己的工作時，公司可能會錯失許多創新機會。突破性的創新往往會橫跨既有的各種通路，或以新方式結合現有能力的不同成分。
如果潛在的創新牽涉到不同產業的專業技能，或不同科技領域的知識，企業就更可能錯失或扼殺創新的契機。現有組織的主管可能不瞭解新構想的本質，而且感到備受威脅。
即使新事業剛起步時隸屬在既有事業旗下，但如果組織裡有兩種不同的階級，一群人玩得不亦樂乎，另外一群人卻得拚命賺錢，文化衝突就有可能演變為階級戰爭。公司往往把創新者（無論是研發小組或新事業單位）看成是未來的開創者。他們不受公司規章束縛，公司也不要求業績，還容許他們嘗試各種還不成熟的創意。而其他部門的同事卻必須恪守規定、達到要求、辛苦賺錢，有時候還有人說他們的商業模式很快就要落伍，是快被淘汰的恐龍。
陷阱4：能力缺陷
高階主管往往讓最優秀的技術人才來領導創新，而不是委由最出色的領導人擔當重任。結果這些技術導向的經理人往往以為只要創意夠好，自然不必多言，忽略了對外溝通的重要性；或者太過任務導向，輕忽人際關係，未能把握機會促進團隊默契。
想要將不成熟的概念發展成有用的創新成果，團隊成員間必須互動良好。不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每位成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中尚未具體成形、難以言喻的新知識和新觀念。在激發出偉大的創意之前，團隊成員必須先花時間建立互信，培養互動的默契。
許多企業喜歡頻繁調動人才，導致創新小組成員不斷變動，結果他們可能無法因應艱鉅的挑戰，而將就採用快速、簡單及傳統的解決方案。
如果希望自己的構想受歡迎，創新小組成員在研發階段絕不能與外界隔絕。創新小組必須找到一群願意支持他們的盟友，為專案提供必要的保護，比如在他們未出席的會議中替他們說話，或是在創新計畫開始成熟、擴散，進入實用階段時，資助這個剛萌芽的計畫。
想要預先打好基礎，成功地讓外界接受創新方案，創新小組必須設法用一般人熟悉的名詞來講解激進的構想，同時保證一切混亂都在可控制的範圍內，以消除外界對破壞性創新的疑慮。如果技術專家不能為聽眾解惑，反而令他們更加迷惘，就會失去外界的支持。回答「不」永遠比回答「是」容易許多。創新團體如果默默埋首研究，等到最後構想完備時才對外宣布，往往會面臨意想不到的反對聲浪，有時甚至導致整個計畫無疾而終。
此外，創新小組的內部氣氛往往受到外部氣氛的影響。如果企業文化是負面的，公司可能會因此而付出巨大代價。
策略療方：創新金字塔
企業可以規畫一些策略來支持「創新金字塔」上三種層次的創新：在金字塔頂端的案子不多，但都是掌握未來發展趨勢、吸收了大部分資金的大案子；中間是一些前景看好的中程創新構想，由公司指派的研發小組負責開發和測試；最下層則是眾多剛萌芽的新構想，或是能帶動持續改善的漸進式創新。上層的大案子可能會帶動小小的創新成果，此時金字塔的影響力是從上往下擴散；但影響力也可能從下往上發酵，因為有時候大創新源於微不足道的小創意，3M意外發展出「便利貼」就是著名的例子。
高階主管可以用這個金字塔架構來評估目前創新計畫的進展；在創新方案的價值受到肯定、需要進一步支持時，根據金字塔架構來作調整；並確定公司裡的創新活動涵蓋了金字塔的三個層次。如果每個人都能參與創新，公司的創新文化就會滋長茁壯。
創新策略若能納入漸進式創新和持續改善的觀念，會讓公司上下更加開放心胸，接受別人的創意，樂於改變。
流程療方：特別基金
要在正常規畫程序之外鼓勵創新活動，其中一個辦法是為不在預期之內的新機會保留一筆特別基金。如此一來，極具潛力的創意就不必苦等下一輪預算編列，創新小組也不必懇求背負盈虧壓力的既有事業經理人撥款。
除了需要不同的資金模式和夥伴關係之外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛，畢竟既有事業和創新事業大不相同。
比方說，在創新過程中，如果迅速進行一連串的嘗試，迅速試作出產品原型後，創新方案就可能會大有進展，這表示很快就需要評估績效和挹注更多資金。進展的步調是依據專案進行的速度，而不是固定的每季或年度計畫表，因此創新事業的步調比既有事業快許多。其他創新專案可能需要更大的耐性來推動，舉例來說，當創新小組遭遇意外的障礙時，可能需要重新思考原本的模式。無論如何，重要的是要有充分的彈性，能視情況而變通。
結構療方：新舊會談
儘管企業會放鬆正式的控管，以免扼殺創新，企業仍然應該加強創新部門和公司其他部門的人員聯繫。創新小組和核心事業的主管應該定期會談，內容必須很有建設性。創新小組把對外溝通當成分內的職責，不過領導人也應該經常召集會談，鼓勵創新小組和其他部門員工相互尊重，化解彼此的緊張態勢和敵意。
這類對話的目的應該是為了促使雙方互相學習，減少自相殘殺。未來當創新計畫正式成為新事業之後，能夠成功地整合到公司裡。除了正式會議之外，企業也可以鼓勵非正式的對話，例如，史迪凱公司（Steelcase）興建一座設計中心，規畫的方式刻意讓員工能夠經常與其他同事不期而遇；有些員工活躍於非正式的跨部門人際網絡，公司也可以鼓勵他們多多發揮功能，加強不同部門之間的聯繫。
在靈活的組織架構中，跨部門、跨領域的人員根據解決方案的需要組成團隊，可以促進各單位間的良好聯繫。
能力療方：整合者出列
努力培養員工領導才能的公司，比較可能孕育出成功的創新。IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化鼓勵員工彼此合作。
IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化強調共同價值，鼓勵員工彼此合作。執行長山姆．帕米桑諾（Sam Palmisano）吸引數十萬IBM人在網路上討論公司的價值信念；創新與技術副總裁唐諾佛瑞歐也設法讓分布全球的九萬名技術人員，感覺歸屬於同一個追求創新的社群。大力支持世界共同體網格的IBM還在內部各單位和各分公司所在地，尋求志同道合的夥伴，促進這個創新技術的發展。
平衡、彈性、溝通要避免掉入扼殺創新的陷阱中，企業就必須擴大範圍搜尋各種新點子，同時放寬過嚴的管制，打破僵硬的結構，促進創新部門和核心營運部門之間的良好聯繫，同時加強員工溝通和合作的技巧。
要創新，就必須有能夠開創未來的新構想。除非經理人願意花時間從歷史經驗中學到教訓，否則創新的努力註定會失敗。要在善用現有資源（從現有事業中獲得最高的報酬率），以及探索全新機會之間求取平衡，組織必須有充分的彈性，而且投注相當心力在溝通和建立關係上。從過去到未來，這些都是創新的不變法則。
TOP
每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。
然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。
這些陷阱真的無法迴避嗎？當然可以！
因為不管任何創新，都有不變的運作法則。
創新為何常常失敗？
95.11.13【哈佛商業評論全球中文版張玉文 中時黃哲斌】
創新對於一家企業的發展的重要性自然是不言而喻的！只是創新往往成功率不高，其中問題在哪裡呢？創新的四個領域：策略、流程、結構與技能。企業創新過程中，這四方面的領域若有所不足，失敗就在所難免。...
文/蘿莎貝絲．肯特 Rosabeth Moss Kanter
﹝哈佛商學院講座教授，她經常為《哈佛商業評論》撰稿，並在1989～1992年擔任總編輯。﹞
【更多精采內容請看本期《哈佛商業評論 全球中文版》】
《哈佛商業評論 全球中文版》雜誌封面
今天，創新再度成為企業的首要之務。雖然創新從來不曾是風行一時的管理時尚，創新的風潮卻總是起起落落，差不多每隔六年（每經歷一個管理世代），企業就會再度把創新當作成長的重要動力。然而，企業往往在大肆宣布創新的做法之後，卻因執行無方而導致成效不彰，終於在降低成本的考量下，悄悄解散創新小組。
儘管環境不斷改變，創新的形態也各不相同，每一波創新遭遇的兩難困境卻十分相似。企業的兩難是，一方面，必須確保成功的既有事業會繼續帶來源源不絕的收入；另一方面，又要支持創新構想，因為這些新構想可能是公司未來成功的關鍵。更嚴重的是，重要的創新通常來自於產業外部和新創企業，而非既有的公司，因此許多公司急於找到能引領風潮的新概念。探討創新的兩難成為顯學。
儘管有這麼多的研究和文獻作為參考，我發現今天的企業主管還是一樣缺乏膽識，而正是這個原因削弱了之前幾波的創新風潮。他們口口聲聲說要求更多的創新，但接著又問：「還有誰也這麼做？」他們聲稱歡迎各種新點子，但是又否決員工提出的每個構想。
企業不斷重蹈覆轍。舉例來說，1983年哈佛商學院教授馬爾康．索爾特（Malcolm Salter）等人在《哈佛商業評論》發表〈當公司的創業投資失靈時〉（When Corporate Venture Capital Doesn`t Work），當時提出的警告其實和企業今天面臨的兩難困境沒什麼兩樣。除了少數著名的例外，如英特爾和路透，許多公司的創投部門幾乎都沒有替核心事業創造重要價值。
歷史記憶終將遭淡忘，但歷史教訓卻不一定非得煙消雲散。接下來要討論我們從歷史學到的教訓：創新的陷阱，以及企業應該如何避開陷阱。
陷阱1：策略錯誤
高階主管拚命追求能一鳴驚人的創新產品，因為這些產品才能帶來高價厚利。儘管熱門商品可遇而不可求，他們卻為此耗損龐大資源。此外，由於經理人滿腦子只想著「殺手級應用」，反而可能拒絕了許多乍看之下毫不起眼的新機會；未能參與重要創新專案的員工，則可能會覺得遭受冷落。
多年來，產銷消費性商品的大公司對於無法在兩年內創造上億美元營收的構想，通常看不上眼；往往也不願意投資那些無法用傳統行銷研究測試，或不符既有經驗的新構想，而偏好比較接近現有做法、卻幾乎稱不上是創新的構想。
時代華納旗下的雜誌事業--時代公司，遲遲未能推出新刊物，原因是管理階層希望新刊物的成長潛力，必須媲美《時人》（People）或《運動畫刊》（Sports Illustrated）這兩本傳奇性的暢銷雜誌。在唐恩．羅根（Don Logan）於1992年掌舵前，時代公司幾乎不曾推出任何新雜誌。但羅根帶來不同的創新策略，時代公司開創或買進大約一百種雜誌，大幅提高了時代公司的營收、現金流量和利潤。雖然並非每種刊物都一炮而紅，時代公司仍然學到了成功的創新者都明白的道理：想要獲得更大的成功，就必須願意冒更多的失敗風險。
還有一個關鍵錯誤是，雖然許多扭轉乾坤的新構想來自不同部門，公司卻經常表現出產品至上的態度。如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。
像在1990年代，桂格麥片的經理人只顧忙著微幅修改產品配方，錯過了無數在其他領域（如配銷系統）創新的機會。例如，桂格麥片收購思拿波飲料（Snapple）後，未能把握契機，充分利用思拿波旗下以健康為導向的小型連鎖店。
如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。儘管企業可能因為沒有鼓勵小小的成功，而錯失大好機會，但太多無足輕重的計畫，卻好像是在遍布碎石的荒地上播種一樣：種子或許會發芽，卻無法生根茁壯，開花結果。
如果缺乏獨特的創新，只是推出大同小異的改良產品，反而會削弱品牌形象，讓顧客感到困惑，並且增加內部作業的複雜度。
陷阱2：流程錯誤
企業沿用既有事業的嚴格控管方式來管理創新，包括計畫、預算編列和評估，反而壓抑了創新的努力。由於創新過程潛藏著不確定性，難免會偏離正軌或突然轉彎。剛起步的優鮮沛公司之所以能搶在美國大型瓶裝果汁製造商之前，抓住紙盒包裝的新契機，是因為那些大公司早已編列了全年預算，必須經由委員會研究評估後，才能決定是否變更原有計畫，積極投資新的包裝方式，因而錯失良機。
績效評估制度和相關的評估標準是阻礙創新的另一危險地帶。成立多年的既有企業往往不只要求經理人提出計畫，還要他們嚴格遵照計畫行事。他們通常獎勵能切實執行計畫的員工，不鼓勵員工視情況來調整計畫。例如，在某家大型國防承包商裡，沒有切實履行工作承諾的員工，在績效評估時分數很低，即使他們調整計畫而創造更好的工作成效也沒用。結果導致員工不願承諾太多，企圖心低落，也不再有創新動力。
陷阱3：結構錯誤
管理羽翼未豐的新事業時，沿用穩定的既有事業所用的流程，是危險的做法，但是企業若要讓新事業與舊事業有所區隔，仍必須審慎行事，避免文化衝突，或者在重要議題上相互牴觸。
變動較大的做法是創辦一個獨立於主流事業之外的新單位。通用汽車公司當初正是因此而特別設立獨立的子公司來推出釷星汽車。他們鼓勵釷星團隊拋開母公司的種種束縛，從汽車的設計、生產、行銷、銷售到顧客服務，每個環節都力求創新。通用汽車原本希望母公司能夠吸收釷星團隊的許多絕佳創意，但等到釷星汽車成功問世之後，這家子公司反而重新併入通用汽車，許多創新方案最後也無疾而終。
釷星汽車邁開大步出擊的時候，豐田汽車無論在品質、顧客滿意度和市場佔有率的成長幅度上，都仍然領先通用汽車。然而豐田汽車一向強調的是持續改善，而不是一鳴驚人的熱門商品，也不是像釷星汽車這種全新打造的專案產品。問題就出在創新部門和核心事業之間缺乏聯繫。的確，當員工只顧埋頭做自己的工作時，公司可能會錯失許多創新機會。突破性的創新往往會橫跨既有的各種通路，或以新方式結合現有能力的不同成分。
如果潛在的創新牽涉到不同產業的專業技能，或不同科技領域的知識，企業就更可能錯失或扼殺創新的契機。現有組織的主管可能不瞭解新構想的本質，而且感到備受威脅。
即使新事業剛起步時隸屬在既有事業旗下，但如果組織裡有兩種不同的階級，一群人玩得不亦樂乎，另外一群人卻得拚命賺錢，文化衝突就有可能演變為階級戰爭。公司往往把創新者（無論是研發小組或新事業單位）看成是未來的開創者。他們不受公司規章束縛，公司也不要求業績，還容許他們嘗試各種還不成熟的創意。而其他部門的同事卻必須恪守規定、達到要求、辛苦賺錢，有時候還有人說他們的商業模式很快就要落伍，是快被淘汰的恐龍。
陷阱4：能力缺陷
高階主管往往讓最優秀的技術人才來領導創新，而不是委由最出色的領導人擔當重任。結果這些技術導向的經理人往往以為只要創意夠好，自然不必多言，忽略了對外溝通的重要性；或者太過任務導向，輕忽人際關係，未能把握機會促進團隊默契。
想要將不成熟的概念發展成有用的創新成果，團隊成員間必須互動良好。不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每位成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中尚未具體成形、難以言喻的新知識和新觀念。在激發出偉大的創意之前，團隊成員必須先花時間建立互信，培養互動的默契。
許多企業喜歡頻繁調動人才，導致創新小組成員不斷變動，結果他們可能無法因應艱鉅的挑戰，而將就採用快速、簡單及傳統的解決方案。
如果希望自己的構想受歡迎，創新小組成員在研發階段絕不能與外界隔絕。創新小組必須找到一群願意支持他們的盟友，為專案提供必要的保護，比如在他們未出席的會議中替他們說話，或是在創新計畫開始成熟、擴散，進入實用階段時，資助這個剛萌芽的計畫。
想要預先打好基礎，成功地讓外界接受創新方案，創新小組必須設法用一般人熟悉的名詞來講解激進的構想，同時保證一切混亂都在可控制的範圍內，以消除外界對破壞性創新的疑慮。如果技術專家不能為聽眾解惑，反而令他們更加迷惘，就會失去外界的支持。回答「不」永遠比回答「是」容易許多。創新團體如果默默埋首研究，等到最後構想完備時才對外宣布，往往會面臨意想不到的反對聲浪，有時甚至導致整個計畫無疾而終。
此外，創新小組的內部氣氛往往受到外部氣氛的影響。如果企業文化是負面的，公司可能會因此而付出巨大代價。
策略療方：創新金字塔
企業可以規畫一些策略來支持「創新金字塔」上三種層次的創新：在金字塔頂端的案子不多，但都是掌握未來發展趨勢、吸收了大部分資金的大案子；中間是一些前景看好的中程創新構想，由公司指派的研發小組負責開發和測試；最下層則是眾多剛萌芽的新構想，或是能帶動持續改善的漸進式創新。上層的大案子可能會帶動小小的創新成果，此時金字塔的影響力是從上往下擴散；但影響力也可能從下往上發酵，因為有時候大創新源於微不足道的小創意，3M意外發展出「便利貼」就是著名的例子。
高階主管可以用這個金字塔架構來評估目前創新計畫的進展；在創新方案的價值受到肯定、需要進一步支持時，根據金字塔架構來作調整；並確定公司裡的創新活動涵蓋了金字塔的三個層次。如果每個人都能參與創新，公司的創新文化就會滋長茁壯。
創新策略若能納入漸進式創新和持續改善的觀念，會讓公司上下更加開放心胸，接受別人的創意，樂於改變。
流程療方：特別基金
要在正常規畫程序之外鼓勵創新活動，其中一個辦法是為不在預期之內的新機會保留一筆特別基金。如此一來，極具潛力的創意就不必苦等下一輪預算編列，創新小組也不必懇求背負盈虧壓力的既有事業經理人撥款。
除了需要不同的資金模式和夥伴關係之外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛，畢竟既有事業和創新事業大不相同。
比方說，在創新過程中，如果迅速進行一連串的嘗試，迅速試作出產品原型後，創新方案就可能會大有進展，這表示很快就需要評估績效和挹注更多資金。進展的步調是依據專案進行的速度，而不是固定的每季或年度計畫表，因此創新事業的步調比既有事業快許多。其他創新專案可能需要更大的耐性來推動，舉例來說，當創新小組遭遇意外的障礙時，可能需要重新思考原本的模式。無論如何，重要的是要有充分的彈性，能視情況而變通。
結構療方：新舊會談
儘管企業會放鬆正式的控管，以免扼殺創新，企業仍然應該加強創新部門和公司其他部門的人員聯繫。創新小組和核心事業的主管應該定期會談，內容必須很有建設性。創新小組把對外溝通當成分內的職責，不過領導人也應該經常召集會談，鼓勵創新小組和其他部門員工相互尊重，化解彼此的緊張態勢和敵意。
這類對話的目的應該是為了促使雙方互相學習，減少自相殘殺。未來當創新計畫正式成為新事業之後，能夠成功地整合到公司裡。除了正式會議之外，企業也可以鼓勵非正式的對話，例如，史迪凱公司（Steelcase）興建一座設計中心，規畫的方式刻意讓員工能夠經常與其他同事不期而遇；有些員工活躍於非正式的跨部門人際網絡，公司也可以鼓勵他們多多發揮功能，加強不同部門之間的聯繫。
在靈活的組織架構中，跨部門、跨領域的人員根據解決方案的需要組成團隊，可以促進各單位間的良好聯繫。
能力療方：整合者出列
努力培養員工領導才能的公司，比較可能孕育出成功的創新。IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化鼓勵員工彼此合作。
IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化強調共同價值，鼓勵員工彼此合作。執行長山姆．帕米桑諾（Sam Palmisano）吸引數十萬IBM人在網路上討論公司的價值信念；創新與技術副總裁唐諾佛瑞歐也設法讓分布全球的九萬名技術人員，感覺歸屬於同一個追求創新的社群。大力支持世界共同體網格的IBM還在內部各單位和各分公司所在地，尋求志同道合的夥伴，促進這個創新技術的發展。
平衡、彈性、溝通要避免掉入扼殺創新的陷阱中，企業就必須擴大範圍搜尋各種新點子，同時放寬過嚴的管制，打破僵硬的結構，促進創新部門和核心營運部門之間的良好聯繫，同時加強員工溝通和合作的技巧。
要創新，就必須有能夠開創未來的新構想。除非經理人願意花時間從歷史經驗中學到教訓，否則創新的努力註定會失敗。要在善用現有資源（從現有事業中獲得最高的報酬率），以及探索全新機會之間求取平衡，組織必須有充分的彈性，而且投注相當心力在溝通和建立關係上。從過去到未來，這些都是創新的不變法則。
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Sunday, November 12, 2006
高科技產業究竟出了什麼問題？
高科技產業究竟出了什麼問題？
2006/10/26
【經濟日報社論】
發展高科技產業，為政府既定政策。早在1970年代初期第一次石油危機爆發後，政府即將技術密集產業俗稱高科技產業，列為策略發展產業，作為產業甚至整體經濟發展的核心重點，全力推動。經過20多年的努力孕育、培養，至1990年代中期高科技產業已成為台灣整體經濟發展的主軸，被國際間稱為高科技產業重鎮，為國際高科技產品市場不可或缺的重要分子之一。但政黨輪替後，由於政府以意識型態治國，爭取選票為施政主軸；2000年以來，高科技產業開始式微，最近三年更是大幅下滑，現在已出現國人所不樂見的現象，卻迄未看到執政當局的重視與檢討，怎不令人對台灣經濟前途擔憂！
所謂高科技產業泛指製造業中的電子零組件、電腦通訊及視聽電子產品、機械設備、電力機械、精密光學醫療器材，以及運輸工具等。台灣高科技產業究竟發生那些問題，就我們當前所能掌握的資訊，分析如下：
第一，附加價值萎縮。儘管政府公布的近六年來高科技產業的生產量及生產總值都在增加，但其中間投入增加更快；因而扣除中間投入後的附加價值（即生產毛額），近三年來顯著萎縮。2005年高科技產業附加價值較2002年衰退15.6%。因而整體製造業近三年來附加價值還能微幅增加1.4%，全靠非高科技產業附加價值增加14.9%之賜。高科技產業附加價值，佔製造業總附加價值的比重，乃自2002年44%，2005年快速降到36.6%；這也是製造業在國內生產毛額（GDP）地位大幅下滑的罪魁禍首。
第二，附加價值率大幅下滑。一般認為高科技產業都是附加價值率高的產業，對GDP的貢獻比非高科技製造業大；這是因為工業先進國家所發展的高科技產業的技術，是本國原創，故歐美工業先進國高科技產業附加價值率高達40%以上，日本也超過30%接近40%，且高於製造業平均附加價值率。但台灣所發展的高科技產業，多是應用工業先進國家原創製程加工而已，最多在原創製程上有所改進。因此，其附加價值率長期維持在25%上下，遠較歐美日本為低，且低於製造業平均附加價值率；亦即台灣的高科技產業附加價值率，比非高科技產業還低，稱為「高科技」產業，似名實不副。
而且高科技產業附加價值率，自政黨輪替前1999年的26.4%，2002年降到24.7%，2005年急速降至16.9%，三年間驟降7.8個百分點，落到較同年非高科技製造業23%的附加價值率低6.1個百分點。問題之嚴重，執政當局能視若無睹？
第三，生產力節節敗退。高科技產業因是技術及資本密集的產業，所需員工相對較少，故其平均每位員工的附加價值（即生產力），相對較高。2002年台灣高科技產業平均每位員工附加價值94萬元，高於非高科技產業的90萬元，應屬正常；但至2005年高科技產業員工附加價值銳減至68.6萬元，較非高科技產業低落三分之一，這怎能稱高科技產業？而問題更嚴重的是，短短三年間高科技產業生產力，竟然敗退27%，主管機關能不認真檢討嗎？
第四，營業盈餘幾掛零。資本密集的高科技產業多年來都以大量投資提高生產能量，擴大市場佔有率為發展的重要策略。而其投資財源有三，即增資、融資及內部資金；但趁著景氣繁榮增資發股票換鈔票的時代已過去，難再重現；融資，因重要高科技產業新世代建廠的資金龐大，動輒千億元，除負債比例已高外，更受銀行法規定，銀行對單一企業融資不得超過其淨值15%限制，未來融資將越來越困難；故內部資金將為未來高科技產業投資最重要財源。而內部資金包括固定資產折舊準備及營業盈餘，前者比較穩定，後者則變動極大；在1997至2002年的六年間，每年盈餘都超過2,000億元，甚至2000年高達3,000億元，營業利益率高達7.2%，成為重要投資財源之一。但近三年高科技產業進入微利時代以來，營業盈餘急速下降，2004年僅261億元，2005年更少到179億元，營業利益率只0.5%及0.35%，幾接近零；這對高科技產業今後持續投資，嚴重衝擊。
由於篇幅限制，雖僅提出以上四點分析，對高科技產業發展，都是極嚴重的警訊。我們期望主持財經決策的行政院副院長蔡英文，應召集各有關部會對以上問題，檢討原因所在，提出改進方案，貫徹執行；庶幾台灣高科技產業還有挽救的機會。
【2006/10/26 經濟日報】
2006/10/26
【經濟日報社論】
發展高科技產業，為政府既定政策。早在1970年代初期第一次石油危機爆發後，政府即將技術密集產業俗稱高科技產業，列為策略發展產業，作為產業甚至整體經濟發展的核心重點，全力推動。經過20多年的努力孕育、培養，至1990年代中期高科技產業已成為台灣整體經濟發展的主軸，被國際間稱為高科技產業重鎮，為國際高科技產品市場不可或缺的重要分子之一。但政黨輪替後，由於政府以意識型態治國，爭取選票為施政主軸；2000年以來，高科技產業開始式微，最近三年更是大幅下滑，現在已出現國人所不樂見的現象，卻迄未看到執政當局的重視與檢討，怎不令人對台灣經濟前途擔憂！
所謂高科技產業泛指製造業中的電子零組件、電腦通訊及視聽電子產品、機械設備、電力機械、精密光學醫療器材，以及運輸工具等。台灣高科技產業究竟發生那些問題，就我們當前所能掌握的資訊，分析如下：
第一，附加價值萎縮。儘管政府公布的近六年來高科技產業的生產量及生產總值都在增加，但其中間投入增加更快；因而扣除中間投入後的附加價值（即生產毛額），近三年來顯著萎縮。2005年高科技產業附加價值較2002年衰退15.6%。因而整體製造業近三年來附加價值還能微幅增加1.4%，全靠非高科技產業附加價值增加14.9%之賜。高科技產業附加價值，佔製造業總附加價值的比重，乃自2002年44%，2005年快速降到36.6%；這也是製造業在國內生產毛額（GDP）地位大幅下滑的罪魁禍首。
第二，附加價值率大幅下滑。一般認為高科技產業都是附加價值率高的產業，對GDP的貢獻比非高科技製造業大；這是因為工業先進國家所發展的高科技產業的技術，是本國原創，故歐美工業先進國高科技產業附加價值率高達40%以上，日本也超過30%接近40%，且高於製造業平均附加價值率。但台灣所發展的高科技產業，多是應用工業先進國家原創製程加工而已，最多在原創製程上有所改進。因此，其附加價值率長期維持在25%上下，遠較歐美日本為低，且低於製造業平均附加價值率；亦即台灣的高科技產業附加價值率，比非高科技產業還低，稱為「高科技」產業，似名實不副。
而且高科技產業附加價值率，自政黨輪替前1999年的26.4%，2002年降到24.7%，2005年急速降至16.9%，三年間驟降7.8個百分點，落到較同年非高科技製造業23%的附加價值率低6.1個百分點。問題之嚴重，執政當局能視若無睹？
第三，生產力節節敗退。高科技產業因是技術及資本密集的產業，所需員工相對較少，故其平均每位員工的附加價值（即生產力），相對較高。2002年台灣高科技產業平均每位員工附加價值94萬元，高於非高科技產業的90萬元，應屬正常；但至2005年高科技產業員工附加價值銳減至68.6萬元，較非高科技產業低落三分之一，這怎能稱高科技產業？而問題更嚴重的是，短短三年間高科技產業生產力，竟然敗退27%，主管機關能不認真檢討嗎？
第四，營業盈餘幾掛零。資本密集的高科技產業多年來都以大量投資提高生產能量，擴大市場佔有率為發展的重要策略。而其投資財源有三，即增資、融資及內部資金；但趁著景氣繁榮增資發股票換鈔票的時代已過去，難再重現；融資，因重要高科技產業新世代建廠的資金龐大，動輒千億元，除負債比例已高外，更受銀行法規定，銀行對單一企業融資不得超過其淨值15%限制，未來融資將越來越困難；故內部資金將為未來高科技產業投資最重要財源。而內部資金包括固定資產折舊準備及營業盈餘，前者比較穩定，後者則變動極大；在1997至2002年的六年間，每年盈餘都超過2,000億元，甚至2000年高達3,000億元，營業利益率高達7.2%，成為重要投資財源之一。但近三年高科技產業進入微利時代以來，營業盈餘急速下降，2004年僅261億元，2005年更少到179億元，營業利益率只0.5%及0.35%，幾接近零；這對高科技產業今後持續投資，嚴重衝擊。
由於篇幅限制，雖僅提出以上四點分析，對高科技產業發展，都是極嚴重的警訊。我們期望主持財經決策的行政院副院長蔡英文，應召集各有關部會對以上問題，檢討原因所在，提出改進方案，貫徹執行；庶幾台灣高科技產業還有挽救的機會。
【2006/10/26 經濟日報】
再談高科技產業問題
再談高科技產業問題
2006/11/09
【經濟日報社論】
10月26日本報社論曾分析指出，台灣高科技產業面臨四大問題，包括附加價值萎縮、附加價值率大幅下滑、勞動生產力節節敗退、營業盈餘幾掛零等。由於篇幅所限，先提出以上問題，今天將持續就下列問題，提出我們的分析。
一、平均每位受僱人員報酬銳減。所謂高科技產業，一般認知是其所生產產品內技術含量，應高於非高科技產品，而其所僱用員工應具備之技術層次與知識水準亦應高；因此，高科技產業所雇員工其平均薪資報酬，理應高於非高科技產業。但根據政府主管機關所發布的相關統計分析結果，不僅與上述認知相反，而且平均薪資報酬銳減。
2002年高科技產業平均每受僱員工的薪資報酬，已低於非高科技產業，但非常接近。至2005年，高科技產業受僱員工平均薪資報酬銳減14.5%，而非高科技產業受僱員工平均薪資報酬則增加12.9%，致兩者差距擴大，前者較後者少了四分之一。而在高科技產業中的電腦通訊、電子零組件及機械設備製造業，三年來平均受僱員工報酬降幅最大，至2005年其平均薪資報酬分別較紡織業低26%至38%。當前高科技產業人才極度短缺，而其薪資報酬銳減，且遠落在非高科技產業之後，如何能尋覓到高素質人才，甚至原有優秀人才也要外流，此對高科技產業發展絕對不利。
二、投資發生排擠效應，而且回報差。由於高科技產業中許多都是資本密集產業，尤其台灣重點發展的半導體及面板業，新世代建廠的投資，動輒千億元以上。因此，多年來高科技產業投資佔製造業投資的絕大部分，以最近兩年（2004及05）為例，平均高達73.5%，非高科技產業投資所佔比重被壓縮到 26.5%；而高科技產業所創造的附加價值，近兩年僅佔製造業附加價值的37%，非高科技產業則高達73%；相對的高科技產業投資回報，遠落在非高科技產業之後。由於製造業投資過於依賴高科技產業，尤其集中在半導體及面板製造業上，一旦該兩業投資不繼的話，則整體製造業有崩潰之虞。
三、研發（R&D）效果不彰。近年來國內用於研究發展的經費與投入的研究人力大量增加，以2004年與2000年比較，四年來兩者增加率都超過 30%；R&D佔國內生產毛額（GDP）的比率，亦自2000年的1.97%，2004年提高到2.42%；每千就業人口中的研究人員數，同期自 5.8人增至7.4人；而且用於高科技產業的研發經費佔總研發經費的比率，同時期亦自39.7%，提高到45.2%。但近三年來高科技產業，不論是附加價值金額、附加價值率及勞動生產力，誠如日前社論所分析的，全盤大幅下滑，顯然研究發展效果不彰，抑或出了什麼問題，值得深入探討。
雖然我們根據政府機關所發布的各有關統計分析，發現高科技產業近年來出現了以上七大問題。但再經冷靜分析，這許多問題是否與事實相吻合，以及推論是否合理，我們卻發現需要進一步商榷之處尚不少。諸如，高科技產業附加價值率三年內下降7.8個百分點，亦即中間投入自75.3%提高到83.1%，換言之，即投入成本大幅增加，照理對高科技產品出口不利；但事實上，近三年來高科技產品出口，平均每年還是兩位數字的12.4%的成長，真的未受到投入成本大幅上升的不利影響嗎？此其一。
其二是高科技產品出口大幅增加，帶動高科技產業總產值的上升，但因其附加價值率的大幅下滑，致其附加價值金額大幅萎縮，對按當年幣值計算GDP的成長，反成負貢獻。這也可從高科技產業連續兩年營業盈餘幾等於零，三年勞工報酬大降，從統計資料可證明是流血輸出的結果。雖然當前高科技企業與勞工都很艱困，但是否如統計所顯示的慘狀，頗值懷疑！
其三，既然高科技產業受僱員工薪資報酬大幅下降，照理不是優秀人才外流，就是招募新人困難；但根據人力資源統計，近三年來高科技產業受僱人員還大幅增加，合理嗎？真相究竟如何，有待進一步釐清。
因此，日前社論建議主管財經決策的行政院副院長蔡英文，邀請有關部會檢討當前的產業政策是否出了什麼問題；今天我們建議蔡副院長加邀主管統計的主計處，對調查、統計也一併檢討，有無值得改進之處；倘若由於調查、統計的偏差或缺失，誤導產業政策，對國家的傷害就大了。
【2006/11/09 經濟日報】
2006/11/09
【經濟日報社論】
10月26日本報社論曾分析指出，台灣高科技產業面臨四大問題，包括附加價值萎縮、附加價值率大幅下滑、勞動生產力節節敗退、營業盈餘幾掛零等。由於篇幅所限，先提出以上問題，今天將持續就下列問題，提出我們的分析。
一、平均每位受僱人員報酬銳減。所謂高科技產業，一般認知是其所生產產品內技術含量，應高於非高科技產品，而其所僱用員工應具備之技術層次與知識水準亦應高；因此，高科技產業所雇員工其平均薪資報酬，理應高於非高科技產業。但根據政府主管機關所發布的相關統計分析結果，不僅與上述認知相反，而且平均薪資報酬銳減。
2002年高科技產業平均每受僱員工的薪資報酬，已低於非高科技產業，但非常接近。至2005年，高科技產業受僱員工平均薪資報酬銳減14.5%，而非高科技產業受僱員工平均薪資報酬則增加12.9%，致兩者差距擴大，前者較後者少了四分之一。而在高科技產業中的電腦通訊、電子零組件及機械設備製造業，三年來平均受僱員工報酬降幅最大，至2005年其平均薪資報酬分別較紡織業低26%至38%。當前高科技產業人才極度短缺，而其薪資報酬銳減，且遠落在非高科技產業之後，如何能尋覓到高素質人才，甚至原有優秀人才也要外流，此對高科技產業發展絕對不利。
二、投資發生排擠效應，而且回報差。由於高科技產業中許多都是資本密集產業，尤其台灣重點發展的半導體及面板業，新世代建廠的投資，動輒千億元以上。因此，多年來高科技產業投資佔製造業投資的絕大部分，以最近兩年（2004及05）為例，平均高達73.5%，非高科技產業投資所佔比重被壓縮到 26.5%；而高科技產業所創造的附加價值，近兩年僅佔製造業附加價值的37%，非高科技產業則高達73%；相對的高科技產業投資回報，遠落在非高科技產業之後。由於製造業投資過於依賴高科技產業，尤其集中在半導體及面板製造業上，一旦該兩業投資不繼的話，則整體製造業有崩潰之虞。
三、研發（R&D）效果不彰。近年來國內用於研究發展的經費與投入的研究人力大量增加，以2004年與2000年比較，四年來兩者增加率都超過 30%；R&D佔國內生產毛額（GDP）的比率，亦自2000年的1.97%，2004年提高到2.42%；每千就業人口中的研究人員數，同期自 5.8人增至7.4人；而且用於高科技產業的研發經費佔總研發經費的比率，同時期亦自39.7%，提高到45.2%。但近三年來高科技產業，不論是附加價值金額、附加價值率及勞動生產力，誠如日前社論所分析的，全盤大幅下滑，顯然研究發展效果不彰，抑或出了什麼問題，值得深入探討。
雖然我們根據政府機關所發布的各有關統計分析，發現高科技產業近年來出現了以上七大問題。但再經冷靜分析，這許多問題是否與事實相吻合，以及推論是否合理，我們卻發現需要進一步商榷之處尚不少。諸如，高科技產業附加價值率三年內下降7.8個百分點，亦即中間投入自75.3%提高到83.1%，換言之，即投入成本大幅增加，照理對高科技產品出口不利；但事實上，近三年來高科技產品出口，平均每年還是兩位數字的12.4%的成長，真的未受到投入成本大幅上升的不利影響嗎？此其一。
其二是高科技產品出口大幅增加，帶動高科技產業總產值的上升，但因其附加價值率的大幅下滑，致其附加價值金額大幅萎縮，對按當年幣值計算GDP的成長，反成負貢獻。這也可從高科技產業連續兩年營業盈餘幾等於零，三年勞工報酬大降，從統計資料可證明是流血輸出的結果。雖然當前高科技企業與勞工都很艱困，但是否如統計所顯示的慘狀，頗值懷疑！
其三，既然高科技產業受僱員工薪資報酬大幅下降，照理不是優秀人才外流，就是招募新人困難；但根據人力資源統計，近三年來高科技產業受僱人員還大幅增加，合理嗎？真相究竟如何，有待進一步釐清。
因此，日前社論建議主管財經決策的行政院副院長蔡英文，邀請有關部會檢討當前的產業政策是否出了什麼問題；今天我們建議蔡副院長加邀主管統計的主計處，對調查、統計也一併檢討，有無值得改進之處；倘若由於調查、統計的偏差或缺失，誤導產業政策，對國家的傷害就大了。
【2006/11/09 經濟日報】
Thursday, November 02, 2006
荒謬的軟體專利權
荒謬的軟體專利權
‧數位時尚 2006/11/02
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
作者：謝志祥
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。
這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
最近，藍色巨人IBM結束了長達四年的協商而正式向美國德州東區法院控告著名的亞馬遜網站侵犯了它的多項軟體專利權。好笑的是，這叫做大水沖倒龍王廟，亞馬遜正是多年前申請「one-click shopping」軟體專利權，而於1999年控告它的主要競爭者邦諾書店侵權，以致引發了全球軟體界一場「軟體該不該用專利權保護」大論戰的主角。當時的亞馬遜所主張的專利權，很有可能會窒息全球電子商業的發展，如今IBM以其人之道還治其身，十分有趣。
長年在美國價值的宣傳下，許多台灣人總以為智慧財產是個普世價值，是個基本權益；其實不然。知識是全人類共有的，不是任何人獨有的；這才是普世價值。當今人類社會的發展，來自知識；不僅每一個人日常生活都在利用、分享別人的智慧，而且現今任何一種新知識的發現，也都需要運用到許多前人的智慧。所以，任何新知識的出現，也是全人類應該共有的，不是新知識的提供者所可以獨佔的。
問題是，在當前的社會經濟結構下，知識常常不能直接拿來當飯吃，而許多有用的科技也都不是一、二個人可以獨力發明的，知識是需要被投資的。所以，知識要發展，就需要鼓勵對知識的投資。而智慧財產權就是用來保護、鼓勵對知識的投資，其保護的方式，就是給予新知識在商業上的特殊利益。問題是，一方面有人得到商業利益的保護，另一方面就必然會有更多人對於新知識的自由使用權被剝奪，這也將不利於新知識的應用與更多新知識的發明。所以，這就陷入了矛盾的狀態，也就是，智慧財產權不能保障不足，但也不能被過度保護；智慧財產權的保障是個利益平衡的問題，不是個天賦人權、是非對錯的問題。
既然是個商業利益問題，在資本主義高度畸型發展的美國，當然智慧財產權問題就容易會被高度扭曲。不幸的是，美國自1970年代開始國內製造業大規模外移、萎縮，貿易赤字驚人；美國經濟必須仰賴服務業的輸出以及研發的回收來平衡，這也代表著智慧財產權就是美國的國家商業利益，美國政府當然會迫不及待地要將它自己畸型發展的美式智慧財產保護政策向全球輸出，而毫無還擊能力的台灣當然首當其衝。
弔詭的是，比其1970年以前，現在智慧財產權的保護恐怕應該更寬鬆，而不是更多、更嚴厲；問題在於平均知識水準的提升與資訊的容易取得。
在阿基米德乃至愛迪生的時代，從事研究的人口較少，而資訊的取得也是不易的。如果瓦特在發明蒸汽機之前就不幸病死了，人類許多知識的進展可能要延後好幾年；但即便如此，瓦特也是得自他人的靈感才發展出合用的蒸汽機，沒有瓦特，蒸汽機照樣會被發明出來，只是時間問題而已。時至今日，因為資訊太容易取得了，同一樣東西，可能同時會有許多組人馬同時花費了許多資金在進行開發；只是勝利者得到專利，但失敗者則得到極為嚴厲的懲罰。可怕的是，由於專利權被美國人弄得太浮濫了，以致於現今任何較複雜的新發明、新產品，免不了都要碰上許多大大小小不同的專利，這種局面幾乎阻斷了許多中小企業開發新產品的動力。中小企業是創新的最豐富來源，專利權的過度保護與浮濫，現在反而成了創新發明的最大阻力。
這叫專利地雷，大大小小的科技企業都會碰上。連著名的蘋果電腦公司，在申請iPod上知名的圓型觸控式播放面板的專利權時，都因IBM已經先送件申請了，而被美國專利局駁回。雖然iPod的上市早於IBM的申請，但IBM申請專利時必然已經考慮到這一點，究竟誰才是領先的發明人目前還很難講，但未來的發展必然也是十分詭異而有趣。同樣的，台灣廠商開發MP3播放器也比iPod早了許久，如果當時台灣廠商在開發過程中，能留下充足的時間證據，則恐怕台商今日會有很多和MP3播放器相關的專利可以申請並拿來威脅別人。
軟體專利權的問題，比其它專利權更為嚴重。原因是，今日的軟體其實並不能只靠單一的創新想法而成為產品，而是要靠許多不同的機能、不同的零件堆砌起來的；而這些機能常常是許多很自然的想法及概念轉換出來的，英雄所見略同，做出來的東西越來越像。但基本上，軟體的發展就是靠這種知識、技術的分享為動力。一但軟體專利成為主流（事實上，現在已經隱然如此了），則軟體專利權一定會發展到寫任何軟體都會碰上專利權，就和做電子商務的必然都會碰到亞馬遜的「One-Click Shopping」以及IBM控告亞馬遜的廣告機能及超鏈結一樣；這樣一來軟體工程師將會在開發任何軟體時，都寸步難行；要先付一筆可觀的專利查詢費用及授權費用，才可以寫程式。這很荒謬，但會是在美國強權以及其荒謬的智財權過度保護之下，必然的局面。
過去，台灣的中小企業不論是寫軟體或開發技術，都不喜歡寫計畫、寫文件、寫工作日誌，更不喜歡做程式控管、流程控管；以後隨著軟體及各式專利權的益形浮濫，這些壞毛病將會成為發展的最大致命傷。
‧數位時尚 2006/11/02
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
作者：謝志祥
台灣軟體業者開發的軟體，絕大部份都有違反智慧財產權的嫌疑。
這句話聽起來有點聳動，但絕不誇張；事實是，這句話即使把「台灣」兩個字拿掉，也都還是真實而正確的；只不過某些習於用美國人的角度思考而對台灣有點自卑的人，會比較不相信而已。
最近，藍色巨人IBM結束了長達四年的協商而正式向美國德州東區法院控告著名的亞馬遜網站侵犯了它的多項軟體專利權。好笑的是，這叫做大水沖倒龍王廟，亞馬遜正是多年前申請「one-click shopping」軟體專利權，而於1999年控告它的主要競爭者邦諾書店侵權，以致引發了全球軟體界一場「軟體該不該用專利權保護」大論戰的主角。當時的亞馬遜所主張的專利權，很有可能會窒息全球電子商業的發展，如今IBM以其人之道還治其身，十分有趣。
長年在美國價值的宣傳下，許多台灣人總以為智慧財產是個普世價值，是個基本權益；其實不然。知識是全人類共有的，不是任何人獨有的；這才是普世價值。當今人類社會的發展，來自知識；不僅每一個人日常生活都在利用、分享別人的智慧，而且現今任何一種新知識的發現，也都需要運用到許多前人的智慧。所以，任何新知識的出現，也是全人類應該共有的，不是新知識的提供者所可以獨佔的。
問題是，在當前的社會經濟結構下，知識常常不能直接拿來當飯吃，而許多有用的科技也都不是一、二個人可以獨力發明的，知識是需要被投資的。所以，知識要發展，就需要鼓勵對知識的投資。而智慧財產權就是用來保護、鼓勵對知識的投資，其保護的方式，就是給予新知識在商業上的特殊利益。問題是，一方面有人得到商業利益的保護，另一方面就必然會有更多人對於新知識的自由使用權被剝奪，這也將不利於新知識的應用與更多新知識的發明。所以，這就陷入了矛盾的狀態，也就是，智慧財產權不能保障不足，但也不能被過度保護；智慧財產權的保障是個利益平衡的問題，不是個天賦人權、是非對錯的問題。
既然是個商業利益問題，在資本主義高度畸型發展的美國，當然智慧財產權問題就容易會被高度扭曲。不幸的是，美國自1970年代開始國內製造業大規模外移、萎縮，貿易赤字驚人；美國經濟必須仰賴服務業的輸出以及研發的回收來平衡，這也代表著智慧財產權就是美國的國家商業利益，美國政府當然會迫不及待地要將它自己畸型發展的美式智慧財產保護政策向全球輸出，而毫無還擊能力的台灣當然首當其衝。
弔詭的是，比其1970年以前，現在智慧財產權的保護恐怕應該更寬鬆，而不是更多、更嚴厲；問題在於平均知識水準的提升與資訊的容易取得。
在阿基米德乃至愛迪生的時代，從事研究的人口較少，而資訊的取得也是不易的。如果瓦特在發明蒸汽機之前就不幸病死了，人類許多知識的進展可能要延後好幾年；但即便如此，瓦特也是得自他人的靈感才發展出合用的蒸汽機，沒有瓦特，蒸汽機照樣會被發明出來，只是時間問題而已。時至今日，因為資訊太容易取得了，同一樣東西，可能同時會有許多組人馬同時花費了許多資金在進行開發；只是勝利者得到專利，但失敗者則得到極為嚴厲的懲罰。可怕的是，由於專利權被美國人弄得太浮濫了，以致於現今任何較複雜的新發明、新產品，免不了都要碰上許多大大小小不同的專利，這種局面幾乎阻斷了許多中小企業開發新產品的動力。中小企業是創新的最豐富來源，專利權的過度保護與浮濫，現在反而成了創新發明的最大阻力。
這叫專利地雷，大大小小的科技企業都會碰上。連著名的蘋果電腦公司，在申請iPod上知名的圓型觸控式播放面板的專利權時，都因IBM已經先送件申請了，而被美國專利局駁回。雖然iPod的上市早於IBM的申請，但IBM申請專利時必然已經考慮到這一點，究竟誰才是領先的發明人目前還很難講，但未來的發展必然也是十分詭異而有趣。同樣的，台灣廠商開發MP3播放器也比iPod早了許久，如果當時台灣廠商在開發過程中，能留下充足的時間證據，則恐怕台商今日會有很多和MP3播放器相關的專利可以申請並拿來威脅別人。
軟體專利權的問題，比其它專利權更為嚴重。原因是，今日的軟體其實並不能只靠單一的創新想法而成為產品，而是要靠許多不同的機能、不同的零件堆砌起來的；而這些機能常常是許多很自然的想法及概念轉換出來的，英雄所見略同，做出來的東西越來越像。但基本上，軟體的發展就是靠這種知識、技術的分享為動力。一但軟體專利成為主流（事實上，現在已經隱然如此了），則軟體專利權一定會發展到寫任何軟體都會碰上專利權，就和做電子商務的必然都會碰到亞馬遜的「One-Click Shopping」以及IBM控告亞馬遜的廣告機能及超鏈結一樣；這樣一來軟體工程師將會在開發任何軟體時，都寸步難行；要先付一筆可觀的專利查詢費用及授權費用，才可以寫程式。這很荒謬，但會是在美國強權以及其荒謬的智財權過度保護之下，必然的局面。
過去，台灣的中小企業不論是寫軟體或開發技術，都不喜歡寫計畫、寫文件、寫工作日誌，更不喜歡做程式控管、流程控管；以後隨著軟體及各式專利權的益形浮濫，這些壞毛病將會成為發展的最大致命傷。
Sunday, October 15, 2006
王振堂：勤練基本功 勝過廣告膨風
2006.10.15 工商時報
王振堂：勤練基本功 勝過廣告膨風
黃智銘
宏碁董事長王振堂談起品牌時，總愛以品牌事業，來區分只是作品牌的其它廠商的不同，他說，在宏碁的作法中，品牌不只是作廣告，而是建立一套精密的平臺，讓供應鍊可以運作順暢，在這個架構下，第三季PC旺季買氣回溫，宏碁就是因為這套機制運作得宜，又再次成為銷售黑馬。
宏碁目前最主要的市場為歐洲、美國、和中國，其中美國由於市場競爭最為激烈，加上宏碁目前規模仍小，獲利上僅能損益兩平，但今年出貨量可較去年成長一倍以上，而歐洲則是淨利率高，與宏碁平均淨利率水準相當，且因為規模最大，是宏碁最重要的獲利來源，同時在三大市場中，中國市場淨利率最高。
過去，宏碁在歐洲就是因為善於經營當地通路，且與緯創分家後，更是善用台灣龐大的NB代工資源，才能成功在歐陸成為NB霸主。業界人士說，一般新機種由開發到上市，大概需要十個月至一年時間，而宏碁卻可比其他廠商提早數個月，靠的就是生產供應量有效的整合。
王振堂強調說，這種生產鍊的整合就是平臺，在這平臺上，市場哪些產品反應好，就可以很快讓代工廠知道，並且增加產量，所有物流、金流、資訊流等都相當有效率。
在明基併購西門子手機部門失利後，社會對科技業品牌之路，由之前的鼓勵轉於質疑，科技業自己在作品牌前，也該問問自己是否只是作品牌，還是真正經營可長可久的品牌事業。若要經營品牌事業，如宏碁這套多年累積的基本功，恐怕比砸大錢作廣告實際。
王振堂：勤練基本功 勝過廣告膨風
黃智銘
宏碁董事長王振堂談起品牌時，總愛以品牌事業，來區分只是作品牌的其它廠商的不同，他說，在宏碁的作法中，品牌不只是作廣告，而是建立一套精密的平臺，讓供應鍊可以運作順暢，在這個架構下，第三季PC旺季買氣回溫，宏碁就是因為這套機制運作得宜，又再次成為銷售黑馬。
宏碁目前最主要的市場為歐洲、美國、和中國，其中美國由於市場競爭最為激烈，加上宏碁目前規模仍小，獲利上僅能損益兩平，但今年出貨量可較去年成長一倍以上，而歐洲則是淨利率高，與宏碁平均淨利率水準相當，且因為規模最大，是宏碁最重要的獲利來源，同時在三大市場中，中國市場淨利率最高。
過去，宏碁在歐洲就是因為善於經營當地通路，且與緯創分家後，更是善用台灣龐大的NB代工資源，才能成功在歐陸成為NB霸主。業界人士說，一般新機種由開發到上市，大概需要十個月至一年時間，而宏碁卻可比其他廠商提早數個月，靠的就是生產供應量有效的整合。
王振堂強調說，這種生產鍊的整合就是平臺，在這平臺上，市場哪些產品反應好，就可以很快讓代工廠知道，並且增加產量，所有物流、金流、資訊流等都相當有效率。
在明基併購西門子手機部門失利後，社會對科技業品牌之路，由之前的鼓勵轉於質疑，科技業自己在作品牌前，也該問問自己是否只是作品牌，還是真正經營可長可久的品牌事業。若要經營品牌事業，如宏碁這套多年累積的基本功，恐怕比砸大錢作廣告實際。
Monday, September 18, 2006
獲利來自友善
獲利來自友善
Posted on 2006-09-18 12:23 彭蕙仙 閱讀(94) 迴響(0)
上個星期， 9 月11 日至15日，國際「有機交易組織」（ Organic Exchange，OE ）和一些知名 品牌如 Nike、 Rabobank 等在荷蘭舉行了一連串的有機棉研討會， OE指出，在產製過程中完全不對地球造成負擔、不使用殺蟲劑的「有機棉」，雖然比較貴，但需求日增，年平均成長率是 93％ 以上。
從棉田作物改良、織布、裁縫方式到市場能量，研討會大量討論了如何更有效地推廣「有機棉」及產品；人們對有機服裝的熱愛，甚至已帶動了西方「生態時尚」（ eco-fashion ）風潮，這是一個最新的趨勢。
知名品牌如李維‧史托拉斯牛仔褲今年 11月就要推出第一條「生態棉生產線」，這一系列自然染色的「綠色牛仔褲」，一件 250 美元起跳，訴求的是高層消費者，很多人正在引頸期待著；事實上，生態時尚早已是近年來的流行，在英國， U2 主唱 Bono 的妻子 Ali Hewson 最早推出生態品牌，她標榜整個產銷過程除了 100％ 使用天然原料和染料之外，生產線上的勞工會得到公平合理的工資、沒有壓榨勞工現象，也不會雇用童工； Hewson 認為，在「賺錢」與「良知」之間，肯定可以找一個平衡點，同時，這樣做對在發展中國家提供公平且穩定的就業機會，是有幫助的。
Ali Hewson 創立的品牌很快被高檔的百貨公司如 Harrods 、 Harvey Nichols 等相中設立專櫃，也讓娜歐蜜‧康貝兒等名模狂愛不已；儘管價格不低，但消費者趨之若騖，認為穿上一條「生態牛仔褲」可比什麼都酷，所謂的「生態時髦」（Eco Chic ）正當「登時行」。
時尚圈另有設計師如 Stella McCartney, Katharine Hamnett 等人投入，「生態時尚」 成為時尚圈最 in 的一個趨勢，這些比較有購買力的消費者說，他們希望用消費來鼓勵綠色農場，鼓勵更多人注重銷產過程的合理性。
當然，因為這些生態時尚品並不便宜，目前也只有比較富有的消費者買得起，又因為這些消費者對設計有比較高的要求，也就是說，儘管注重環保，但他們仍然要穿起來很有款，因此生態時尚的設計師們非常重視服裝的設計和剪裁， Katharine Hamnett 說：「追求生態時尚不必犧牲風格與品味」；而這股生態時尚風會繼續往平價的消費者流動，希望帶動更大「生態熱」風潮；李維牛仔褲在 2007 年春天就會推出平價的生態牛仔褲，65 美元一件。
投資市場有 green index 選的是產銷過中嚴守環境保育、人權要求的企業，依照其「綠化」的程度編製投資指標、進行投資建議；還有 green fund，綠色基金，這類基金只選擇符合環保標準的綠色企業納為投資對象，他們說，要用投資人手上的錢來決定哪些企業才值得支持，綠色企業才有永續經營的價直。這些年，綠色基金的表現不差，愈發讓有生態意識的投資人相信，「一邊做好人、一邊賺錢」的確是可能的。
前一陣子，一家知名的台灣電子企業因為被媒體報導在中國工廠的勞動環境惡劣，引發這家台商控告轉述這則報導的中國媒體；這家台商長期以來就是以嚴格控管的高效生產流程聞名並獲利，在中國的工廠為提高競爭力，是否有勞工超時、工資不合理地低廉等問題，自然引關切。
報導後，這家台商所代工的蘋果電腦也迅速派人前往這家台商在深圳的工廠進行調查，因為按照蘋果供應商準則，如果代工的供應商違反相關勞動環境與條件的要求，就會撤銷訂單；這台商自然緊張不已。
長期以來，台灣企業的利基就是「降低成本」（ cost down），為要降低成本，台商必須不斷出走，不斷尋求土地、勞力最低廉的地方，台商西進一大部分的理由也是為了降低生產成本；在這過程中，人權、環保等問題，恐怕也就難以顧及了。
許多台商的整個生產設計、管理邏輯都是建立在「生產效能」的提升上，不斷向上游的供應鏈廠商壓縮、向勞動者壓縮，造成台灣電子科技產業「出貨愈快愈多，賺愈少」的不合理狀態，如今因為業者的西進，戰線又延至中國，然而，這種生產模式還能持續多久？
事發之後，除了蘋果及中國勞動部門繼續緊盯這家台商的勞工待遇與工作環境，媒體並責成政府部門要求這家台商年底之前組織工會，以保障勞工的權益之外；「血汗勞工」也逐漸覺醒，不願意再無休止的賣命下去；這樣的認知工作條件勢必會對長期依賴「中國便宜的勞工成本」取得代工機會而發展的台商經營產生衝擊。
事實上，中國已經政策性不歡迎傳統製造產業投資設廠，改以吸引「自主創新」與「自創品牌」的「兩自戰略」為主軸。 台商從台灣轉進中國， 10 年功夫，生產成本提高的問題又再浮現，因而又再一次面臨了經營的抉擇點，台商，還要再繼續流浪下去嗎？或者， eco-fashion、 green index… .的興起，可以給予我們 「價值上增（value up）才有競爭力」、「獲利不是來自剝削，是來自創意與友善理念 」的啟發？
Posted on 2006-09-18 12:23 彭蕙仙 閱讀(94) 迴響(0)
上個星期， 9 月11 日至15日，國際「有機交易組織」（ Organic Exchange，OE ）和一些知名 品牌如 Nike、 Rabobank 等在荷蘭舉行了一連串的有機棉研討會， OE指出，在產製過程中完全不對地球造成負擔、不使用殺蟲劑的「有機棉」，雖然比較貴，但需求日增，年平均成長率是 93％ 以上。
從棉田作物改良、織布、裁縫方式到市場能量，研討會大量討論了如何更有效地推廣「有機棉」及產品；人們對有機服裝的熱愛，甚至已帶動了西方「生態時尚」（ eco-fashion ）風潮，這是一個最新的趨勢。
知名品牌如李維‧史托拉斯牛仔褲今年 11月就要推出第一條「生態棉生產線」，這一系列自然染色的「綠色牛仔褲」，一件 250 美元起跳，訴求的是高層消費者，很多人正在引頸期待著；事實上，生態時尚早已是近年來的流行，在英國， U2 主唱 Bono 的妻子 Ali Hewson 最早推出生態品牌，她標榜整個產銷過程除了 100％ 使用天然原料和染料之外，生產線上的勞工會得到公平合理的工資、沒有壓榨勞工現象，也不會雇用童工； Hewson 認為，在「賺錢」與「良知」之間，肯定可以找一個平衡點，同時，這樣做對在發展中國家提供公平且穩定的就業機會，是有幫助的。
Ali Hewson 創立的品牌很快被高檔的百貨公司如 Harrods 、 Harvey Nichols 等相中設立專櫃，也讓娜歐蜜‧康貝兒等名模狂愛不已；儘管價格不低，但消費者趨之若騖，認為穿上一條「生態牛仔褲」可比什麼都酷，所謂的「生態時髦」（Eco Chic ）正當「登時行」。
時尚圈另有設計師如 Stella McCartney, Katharine Hamnett 等人投入，「生態時尚」 成為時尚圈最 in 的一個趨勢，這些比較有購買力的消費者說，他們希望用消費來鼓勵綠色農場，鼓勵更多人注重銷產過程的合理性。
當然，因為這些生態時尚品並不便宜，目前也只有比較富有的消費者買得起，又因為這些消費者對設計有比較高的要求，也就是說，儘管注重環保，但他們仍然要穿起來很有款，因此生態時尚的設計師們非常重視服裝的設計和剪裁， Katharine Hamnett 說：「追求生態時尚不必犧牲風格與品味」；而這股生態時尚風會繼續往平價的消費者流動，希望帶動更大「生態熱」風潮；李維牛仔褲在 2007 年春天就會推出平價的生態牛仔褲，65 美元一件。
投資市場有 green index 選的是產銷過中嚴守環境保育、人權要求的企業，依照其「綠化」的程度編製投資指標、進行投資建議；還有 green fund，綠色基金，這類基金只選擇符合環保標準的綠色企業納為投資對象，他們說，要用投資人手上的錢來決定哪些企業才值得支持，綠色企業才有永續經營的價直。這些年，綠色基金的表現不差，愈發讓有生態意識的投資人相信，「一邊做好人、一邊賺錢」的確是可能的。
前一陣子，一家知名的台灣電子企業因為被媒體報導在中國工廠的勞動環境惡劣，引發這家台商控告轉述這則報導的中國媒體；這家台商長期以來就是以嚴格控管的高效生產流程聞名並獲利，在中國的工廠為提高競爭力，是否有勞工超時、工資不合理地低廉等問題，自然引關切。
報導後，這家台商所代工的蘋果電腦也迅速派人前往這家台商在深圳的工廠進行調查，因為按照蘋果供應商準則，如果代工的供應商違反相關勞動環境與條件的要求，就會撤銷訂單；這台商自然緊張不已。
長期以來，台灣企業的利基就是「降低成本」（ cost down），為要降低成本，台商必須不斷出走，不斷尋求土地、勞力最低廉的地方，台商西進一大部分的理由也是為了降低生產成本；在這過程中，人權、環保等問題，恐怕也就難以顧及了。
許多台商的整個生產設計、管理邏輯都是建立在「生產效能」的提升上，不斷向上游的供應鏈廠商壓縮、向勞動者壓縮，造成台灣電子科技產業「出貨愈快愈多，賺愈少」的不合理狀態，如今因為業者的西進，戰線又延至中國，然而，這種生產模式還能持續多久？
事發之後，除了蘋果及中國勞動部門繼續緊盯這家台商的勞工待遇與工作環境，媒體並責成政府部門要求這家台商年底之前組織工會，以保障勞工的權益之外；「血汗勞工」也逐漸覺醒，不願意再無休止的賣命下去；這樣的認知工作條件勢必會對長期依賴「中國便宜的勞工成本」取得代工機會而發展的台商經營產生衝擊。
事實上，中國已經政策性不歡迎傳統製造產業投資設廠，改以吸引「自主創新」與「自創品牌」的「兩自戰略」為主軸。 台商從台灣轉進中國， 10 年功夫，生產成本提高的問題又再浮現，因而又再一次面臨了經營的抉擇點，台商，還要再繼續流浪下去嗎？或者， eco-fashion、 green index… .的興起，可以給予我們 「價值上增（value up）才有競爭力」、「獲利不是來自剝削，是來自創意與友善理念 」的啟發？
Sunday, September 10, 2006
如何定義「贏Winning」？
「狂賀」二字似乎太廉價，但在二十四小時內，郭泓志在道奇先發首勝、姜建銘在日職巨人三連勝、王建民奪下十七勝，再居勝投王，除了狂賀，大概只有「狂賀賀賀」，才能形容球迷心中的爽快了。
八月底的《商業週刊Business Week》曾以「競爭」作為封面故事，並專訪洋基教頭托瑞，如何定義「贏Winning」？他的答案很簡單：別怕輸、激勵自己的天賦、用心投入，而且永遠要準備好。
聽來像是老生常談，但是，他說了個讓人印象深刻的例子：
2004年，洋基與紅襪爭奪季後賽美聯冠軍，洋基先連贏三場，眼看只要再贏第四戰，紅襪就要打包回家，大家或許記得，該役延長到十二局下，老爹歐提茲的兩分炮逆轉戰局，讓洋基飲恨；但托瑞的故事主角不是歐提茲，而是一名板凳球員：Dave Roberts。
歷史性的第四戰，九局下，洋基仍領先一分，只差三個出局數，就能挺進世界大賽。結果，終結者裡維拉保送了首席打者，紅襪決定換上代跑Dave Roberts，他盜向二壘，然後Mueller上場，擊出中間方向安打，Roberts拚命跑回本壘，追平比數。
因為Roberts，才有歐提茲第十二局的再見全壘打；因為Roberts，才有第六戰的席林的「血襪傳奇」；因為Roberts，紅襪才能以四勝三負空前逆轉洋基，拿下美聯冠軍，接著四連勝國聯冠軍紅雀，抱回世界大賽冠軍，打破八十六年的魯斯魔咒。
在整個美聯冠軍系列戰中，Roberts根本沒上場打擊，但托瑞認為，他跑回了最關鍵的一分，「因為當他接獲任務時，他已經準備好了」。
雖然，當後人談論紅襪破除魔咒的那個傳奇年份，大多會想起席林、歐提茲，或世界大賽MVP拉米瑞茲，但托瑞唸唸不忘的卻是Dave Roberts，他常向球員舉例，即使不見得每個人每天都能上場，但當你被派上場，最好已經作好準備，因為整個球隊都依賴你，而每個人都有機會扭轉戰局，為球隊贏得冠軍。
（我查了一下，Dave Roberts出生於日本沖繩，後來被交易到教士隊，成為固定先發的中外野手，今年打擊率超過三成。）
王建民與郭泓志何嘗不是如此？
去年春訓，王建民在熱身賽拿下三勝，九局只失一分；但球季一開始，照樣下放小聯盟。等到四月底，萊特受傷，王建民被叫上大聯盟救火，首戰藍鳥雖被中繼投手砸掉勝投，最後無關勝負，但幫助球隊中止主場三連敗，從此一場投過一場，逐漸確立自己與穆西納、強森並列三大巨投的地位。
郭泓志更是苦熬了七年，歷經三次手術，包括兩次韌帶大刀，幾次在大小聯盟之間浮浮沉沉，擔任中繼的表現時好時壞，他甚至想要放棄一切，打包回台灣；今年在3A轉任先發，拿下三場勝投，也是靠著同為菜鳥的先發投手Billingsley受傷，被教練委以重任，六局無失分，從國聯最強的大都會手中搶下勝投，讓總教頭笑著說：「郭為自己贏得機會，他至少可再先發一、二次，也許再先發十年也說不定。」
這些豈是僥倖偶然？在風光勝投背後，他們都經歷過語言陌境的孤絕、長途巴士的疲憊、每天冷凍三明治果腹、手術復健的不確定感、月薪千元美金的窘迫，以及遙遠家人的期待、異地奮鬥的熬煎。
最重要的是，他們夠頑強、夠認真、夠勇敢，等到大聯盟的電話一響，他們都緊抓住機會，證明自己能在最嚴酷的運動舞台上，找到重要的角色，實現自我，也幫助團隊贏球。
其實，我並不打算那麼「勵志」，但我猜想，他們的故事之所以動人，之所以緊緊磁吸全台灣千萬雙眼睛，因為他們的奮鬥故事，重現了台灣遺失已久的角色典範（Role Model）：平凡人靠著自己的天賦、努力與堅持，只要機會來臨，照樣能在全世界最現實、最激烈的競爭環境裡，找到自己的價值，贏得所有對手的敬重。
如果有所謂「美國夢」，那麼，王建民等人一球又一球，再現了過去半世紀的「台灣夢」，質樸而充滿力量。
八月底的《商業週刊Business Week》曾以「競爭」作為封面故事，並專訪洋基教頭托瑞，如何定義「贏Winning」？他的答案很簡單：別怕輸、激勵自己的天賦、用心投入，而且永遠要準備好。
聽來像是老生常談，但是，他說了個讓人印象深刻的例子：
2004年，洋基與紅襪爭奪季後賽美聯冠軍，洋基先連贏三場，眼看只要再贏第四戰，紅襪就要打包回家，大家或許記得，該役延長到十二局下，老爹歐提茲的兩分炮逆轉戰局，讓洋基飲恨；但托瑞的故事主角不是歐提茲，而是一名板凳球員：Dave Roberts。
歷史性的第四戰，九局下，洋基仍領先一分，只差三個出局數，就能挺進世界大賽。結果，終結者裡維拉保送了首席打者，紅襪決定換上代跑Dave Roberts，他盜向二壘，然後Mueller上場，擊出中間方向安打，Roberts拚命跑回本壘，追平比數。
因為Roberts，才有歐提茲第十二局的再見全壘打；因為Roberts，才有第六戰的席林的「血襪傳奇」；因為Roberts，紅襪才能以四勝三負空前逆轉洋基，拿下美聯冠軍，接著四連勝國聯冠軍紅雀，抱回世界大賽冠軍，打破八十六年的魯斯魔咒。
在整個美聯冠軍系列戰中，Roberts根本沒上場打擊，但托瑞認為，他跑回了最關鍵的一分，「因為當他接獲任務時，他已經準備好了」。
雖然，當後人談論紅襪破除魔咒的那個傳奇年份，大多會想起席林、歐提茲，或世界大賽MVP拉米瑞茲，但托瑞唸唸不忘的卻是Dave Roberts，他常向球員舉例，即使不見得每個人每天都能上場，但當你被派上場，最好已經作好準備，因為整個球隊都依賴你，而每個人都有機會扭轉戰局，為球隊贏得冠軍。
（我查了一下，Dave Roberts出生於日本沖繩，後來被交易到教士隊，成為固定先發的中外野手，今年打擊率超過三成。）
王建民與郭泓志何嘗不是如此？
去年春訓，王建民在熱身賽拿下三勝，九局只失一分；但球季一開始，照樣下放小聯盟。等到四月底，萊特受傷，王建民被叫上大聯盟救火，首戰藍鳥雖被中繼投手砸掉勝投，最後無關勝負，但幫助球隊中止主場三連敗，從此一場投過一場，逐漸確立自己與穆西納、強森並列三大巨投的地位。
郭泓志更是苦熬了七年，歷經三次手術，包括兩次韌帶大刀，幾次在大小聯盟之間浮浮沉沉，擔任中繼的表現時好時壞，他甚至想要放棄一切，打包回台灣；今年在3A轉任先發，拿下三場勝投，也是靠著同為菜鳥的先發投手Billingsley受傷，被教練委以重任，六局無失分，從國聯最強的大都會手中搶下勝投，讓總教頭笑著說：「郭為自己贏得機會，他至少可再先發一、二次，也許再先發十年也說不定。」
這些豈是僥倖偶然？在風光勝投背後，他們都經歷過語言陌境的孤絕、長途巴士的疲憊、每天冷凍三明治果腹、手術復健的不確定感、月薪千元美金的窘迫，以及遙遠家人的期待、異地奮鬥的熬煎。
最重要的是，他們夠頑強、夠認真、夠勇敢，等到大聯盟的電話一響，他們都緊抓住機會，證明自己能在最嚴酷的運動舞台上，找到重要的角色，實現自我，也幫助團隊贏球。
其實，我並不打算那麼「勵志」，但我猜想，他們的故事之所以動人，之所以緊緊磁吸全台灣千萬雙眼睛，因為他們的奮鬥故事，重現了台灣遺失已久的角色典範（Role Model）：平凡人靠著自己的天賦、努力與堅持，只要機會來臨，照樣能在全世界最現實、最激烈的競爭環境裡，找到自己的價值，贏得所有對手的敬重。
如果有所謂「美國夢」，那麼，王建民等人一球又一球，再現了過去半世紀的「台灣夢」，質樸而充滿力量。
Monday, August 14, 2006
從黑白到彩色 數位化住宅真實呈現
從黑白到彩色 數位化住宅真實呈現
‧聯合新聞網 2006/08/10
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
黑白到彩色 勾勒未來數位生活
台灣家庭現代化的步伐越走越快，黑白電視經過彩色電視機、高傳真電視階段，進化到大尺寸薄型電漿電視、液晶電視、投影家庭劇院，把電影院搬回住家客廳、臥房，都不再是夢想，隨處可有線或無線上網，電化家庭已升格為數位家庭。
傳統家電只有開與關，電腦只可以當成程式設計、文書處理機或計算帳目；現代家居環境，冷氣機不只是比冷，而是比數位化指數，比健康、比舒適度，就像會呼吸的環境，室溫控制誤差不到0.5度。
室內照明影響心情與健康，數位家庭可以調控燈光，從清晨到黃昏，閱讀、用餐或睡前，客廳、餐廳、書房、臥房都能運用不同光源組合，營造最佳的居家情境。
許多家電都已經數位化，象印等日系電子鍋可以精準計算白米、糙米或免洗米，用最佳模式煮出最好吃的飯，不論什麼米都能煮。微波爐及烤箱更能自動偵測食物種類，判斷微波、加熱時間，烹調色香味俱全的好菜。
洗衣服沒什麼大學問，但數位化洗衣機可大有學問，可以設定洗衣時間，自動判別衣服的種類與洗衣量，自動調整洗劑、洗衣行程，不只把衣服洗乾淨，還能把衣物脫水、烘乾，不僅省水、省電，還能及時提供乾淨的衣服。
串連全世界 啟動台灣建築新時代
數位家庭不只是考慮衣食住，只要換購洗衣機、電子鍋、空調、照明燈具，都可以局部數位化；如果真正的數位家庭，還要考慮教育、娛樂及健康照護機能，應該擁有「住宅數位心」，可以說是電腦的處理器、住宅的數位心臟。
好的數位家庭應該是對內、對外有寬頻網路，光纖構築的高速網路拉到家裡來，無論影像視訊都可以快速傳遞，寬敞的高速公路傳送智慧，串連數位生活，就像有了暢通的神經系統，就可展現神奇的遠端監控。
即使在辦公室或外地出差，上班族隨時可以寬頻上網或用3G手機掌握家裡的最新動態，將家裡的長輩安置在數位光纖家庭，隨時可以請安問好，甚至發展中的遠距照護，不必舟車勞頓，直接連線到健康檢查中心，掌握健康狀況，隨時給予必要的醫療照護。
體驗科技便利 數位光纖家庭一指搞定
未來的隨選視訊、電視購物或居家的點歌系統，都是透過寬頻網路串接數位住宅與世界各地；為了節省費用，提高溝通效果，人們必然改用網路視訊電話，想像太空時代的家居生活，就因為數位家庭拉近人與人的距離。
數位家庭更重視門禁安全，最先進的指靜脈科技是「一指神功」，用一根指頭就能辨識身份，可以啟動「芝 開門」，不必擔心鑰匙遺失或忘記密碼，鑰匙就在你指尖。
建築是百年的事業，台灣建築業龍頭正從世界各國高科技廠商合作引進數位家庭科技，默默進行宅居革命，啟動台灣建築新時代。
台灣建築業正在復甦，重現活力，假如想要投資房地產或換購新居，都不是三、兩年的短期投資，至少是考慮10年以上的長期投資，不光是周遭環境、交通、學區、地價等因素，建築過程是否引進新科技，是不是數位光纖家庭，都必須慎重考慮。
ETTH 把你家變數位家庭
「只要有寬頻，只要有雄心，不管你在哪裡，都不會被邊緣化。因為，競爭的立足點變平等了，小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。」知名暢銷書《世界是平的》作者湯馬斯‧佛里曼（Thomas L. Fried-man）如此形容未來的世界。
21世紀已經是數位時代，靠著無遠弗屆的網際網路，家庭已逐漸取代傳統辦公室、電影院、百貨公司，成為結合娛樂與工作的超級平台，數位家庭更已是大勢所趨。
智慧家電產業 產官共同研發
這一年來，房地產業者也頻頻提出「數位家庭」的概念，但事實上，把住宅與數位結合的規劃已發展近十年。不過，當年因為架設成本高，往往只出現在高總價的豪宅社區，再加上設備規格不一，水準也參差不齊。
以往受限於頻寬，影音傳輸速度過慢，使得數位家庭發展不如預期快速、普遍和成熟。隨著新一代FTTH（Fiber To The Home光纖到家）的布建完成，也使藍色資訊公路的最後一哩（last mile）在光纖傳輸速率最高可達1G（1,000MB）的加持下，英特爾、微軟等國際大廠不約而同在今年砸大錢推廣。
在經濟部科技專案計畫預算補助下，工研院與大同、台灣松下、台灣日立、歌林、東元等廠商組成「智慧家電產業研發聯盟」；鴻海、廣達等電子五哥積極合併網通業，搶占數位家庭市場先機。
未來數位家庭的構成是利用各種網路連線設備，透過通訊技術將電腦、影音設備、保全設施、家電等設備，串接成區域網路（Intranet），讓區域網路內設備進行交換資料、處理信號等動作，真正實現家庭網路設備自動化、智慧化目的。
光纖網路到家 生活更加精緻
目前數位家庭的概念已廣泛運用到數位設備，包括MOD、影像電話、視訊會議、門禁保全等。
例如，在客廳電視就可控制電器設備；外出時，也可透過手機遙控，即時掌握家中狀況。因此，即使忘了關瓦斯，也可以隨時在任何地方，以手機遙控關閉瓦斯；甚至家中外傭，欺負幼兒、老人等情形，也能經由視訊系統，傳輸到手機的螢幕上，隨時掌握家中動態。
光纖網路表面上看起來僅是網路升級，背後卻代表一個國家的國民生活更加精緻化。
當光纖網路帶來足夠的頻寬，再大的檔案傳輸也能在瞬間完成，各種多媒體內容才能在網路上百花齊放，真正滿足使用者需求。光纖到家對未來的投資、國家總體競爭力提升、打通影音通訊任督二脈，是民眾的一大福音。
目前FTTH光纖住宅的發展模式，除了採用中華電信及日本日立通信技術外，並運用中華電信的技術配合手機，發展遠距離操控功能，用手機遠端控制家中的家電及瓦斯。
另外，友訊科技也發展全方位遠端無限監控系統，讓住戶的生活因人性化高科技而更安全。
「未來市」建案 台灣住宅創舉
除了進行數位軟硬體的舖建外，遠雄建設在林口開發的「未來市」建案，率先和遠流知識家族合作，透過數位載體，提供數位化圖書內容，讓知識無限延伸。
甚至有慢性病，需要隨時監測生理數值的人、或是家裡跟醫院的距離太遠了，可以利用遠距健康照護的機制，突破空間上的限制，很便利地在家測量多項生理數據，跟醫生遠距互動。這項技術把醫院與住家的距離變成零，也節省醫療成本與看診時間。
就產業發展而言，FTTH的傳輸技術是全球網路應用發展的重要趨勢，目前美國、日本等先進國家都在積極建置中。
台灣隨著政府大力提倡Ｅ化、Ｍ化觀念，正積極鋪設光纖網路，期望2007年達到600萬戶寬頻到戶，普及率超過70%。
利用FTTH打造百年資訊光速公路，住戶將享受便利快捷的網路頻寬及光纖網路的高科技應用，預料這項台灣住宅史上的創舉將帶動光纖到家的應用潮流，實現數位家庭的願景。
日本未來屋 打造數位生活
一般人經常有這種經驗，早上匆忙出門，大門究竟有沒有鎖也搞不清楚，偏偏上班又快遲到，根本沒時間再回頭，以致於一顆心七上八下，整天擔心這個，害怕哪個。一旦，有了電子玄關，一切統統搞定，只要用手機即可輕鬆check一下，如果沒有，還可遠端遙控，把門關上。
一向走在科技潮流尖端的日本，數位家庭的概念早就化為實際，在一般生活中實現。許多的資訊、家電大廠商紛紛開發相關產品，松下、日立甚至大手筆投資「未來屋」，全力推廣數位家庭概念。
電子玄關
宅配包裹幫你簽收；小孩回家、誰來造訪全都錄…
台灣最近宅配服務炒得火熱，只要上網、看電視或到便利店走一遭，住在台北的人也能輕鬆吃到台灣各地的名產，問題是台灣多為雙薪家庭，白天家裡沒人，宅配包裹無人簽收的問題嚴重。
聰明的日本人早就想到了，日本松下與日立公司都推出結合網路科技的電子玄關。如果宅配人員發現家裡沒人，沒關係，只要照指令做，電子信箱就會自動打開，宅配人員只要把包裹放進去，再把信箱關上即可，但問題是，還是沒有「人」簽收，怎麼辦？
日本人想得很貼心，還設計了一個自動蓋章機，只要把單據塞進機器，蓋完章後就會自動退出。
電子玄關不只可以代簽收東西，也可以管制家裡小朋友的行蹤，甚至在無人在家的時候，有什麼人曾經在造訪。
不少小朋友放學後，常常會到外面蹓躂，以為只要趕在爸媽之前回家，就不會東窗事發。遇到電子玄關，這一招就不管用了。因為什麼時候到家全都被記錄，一覽無遺，加上有攝錄影機伺侯，非本人站定位置不可，想找槍手代打，門兒都沒有。同樣的，朋友造訪按電鈴沒有回應，凡是曾通過或在玄關駐足過的人，都已被記錄，主人回到家，像聽電話留言般，看看監視畫面就知道。
指靜脈
手指放入掃描器中，就能幫你開門、開電梯…
日立還發展新一代強調安全設計的電梯，在發生火警時，電梯會自動下降到安全的樓層，確保乘客不致受困火場；萬一乘客在電梯發生意外，只要尖叫聲超過95分貝，電梯門就會自動打開；當有客人來訪，電梯會自動降到一樓迎賓，並且自動到欲造訪的樓層開啟。
至於樓層管制、刷卡開門的自動化就更不稀奇。傳統開門都用鑰匙，但鑰匙容易掉，又可能被複製，安全性並不是很理想，業者因此挖空心思精進門禁管制辦法，從鑰匙、卡片、指紋、瞳孔、顏面一直進步到現在的指靜脈活體辨識，令人嘆為觀止。
市面上有不少生物活體認證技術，如指紋、瞳孔、聲音、臉型、指靜脈等，其中指靜脈位在身體內部，具有個人唯一，且長時間不會改變的永續性，又不像指紋容易複製，甚至發生個人資料外洩，安全隱私更有保障。
日立公司研發部中村道治博士說，將手指放入掃描器中，感測器會馬上感知，從不同方向發出類似紅外線的光束，形成一個三維的立體圖像，攝影機會馬上紀錄下來，並轉換成可供比對的數據資料，前後只要0.8秒即可完成認證，不用借助鑰匙就可開啟大門。
指靜脈生物活體認證系統還有一項過人的地方，它安裝了一個特別程式，能感知手指的血壓和血流，萬一犯罪分子鋌而走險把人的手指割下來，也會因為血液已停止流動，無法通過感測。
日立亞細亞公司指出，指靜脈活體辨識系統精密度非常高，每500萬人只有一個人能僥倖過關，可說是銅牆鐵壁。另外，指靜脈不像指紋，容易因為富貴手，或手指沾有泥巴、油墨、水，而影響辨識率。
【文／李若松、梁任瑋】
‧聯合新聞網 2006/08/10
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
誰能想像未來10年、未來100年，台灣家居生活會演變到什麼風貌。40年前，如果家裡有一台黑白電視機，大同電鍋、電風扇，就是令人羨慕的電化家庭。
黑白到彩色 勾勒未來數位生活
台灣家庭現代化的步伐越走越快，黑白電視經過彩色電視機、高傳真電視階段，進化到大尺寸薄型電漿電視、液晶電視、投影家庭劇院，把電影院搬回住家客廳、臥房，都不再是夢想，隨處可有線或無線上網，電化家庭已升格為數位家庭。
傳統家電只有開與關，電腦只可以當成程式設計、文書處理機或計算帳目；現代家居環境，冷氣機不只是比冷，而是比數位化指數，比健康、比舒適度，就像會呼吸的環境，室溫控制誤差不到0.5度。
室內照明影響心情與健康，數位家庭可以調控燈光，從清晨到黃昏，閱讀、用餐或睡前，客廳、餐廳、書房、臥房都能運用不同光源組合，營造最佳的居家情境。
許多家電都已經數位化，象印等日系電子鍋可以精準計算白米、糙米或免洗米，用最佳模式煮出最好吃的飯，不論什麼米都能煮。微波爐及烤箱更能自動偵測食物種類，判斷微波、加熱時間，烹調色香味俱全的好菜。
洗衣服沒什麼大學問，但數位化洗衣機可大有學問，可以設定洗衣時間，自動判別衣服的種類與洗衣量，自動調整洗劑、洗衣行程，不只把衣服洗乾淨，還能把衣物脫水、烘乾，不僅省水、省電，還能及時提供乾淨的衣服。
串連全世界 啟動台灣建築新時代
數位家庭不只是考慮衣食住，只要換購洗衣機、電子鍋、空調、照明燈具，都可以局部數位化；如果真正的數位家庭，還要考慮教育、娛樂及健康照護機能，應該擁有「住宅數位心」，可以說是電腦的處理器、住宅的數位心臟。
好的數位家庭應該是對內、對外有寬頻網路，光纖構築的高速網路拉到家裡來，無論影像視訊都可以快速傳遞，寬敞的高速公路傳送智慧，串連數位生活，就像有了暢通的神經系統，就可展現神奇的遠端監控。
即使在辦公室或外地出差，上班族隨時可以寬頻上網或用3G手機掌握家裡的最新動態，將家裡的長輩安置在數位光纖家庭，隨時可以請安問好，甚至發展中的遠距照護，不必舟車勞頓，直接連線到健康檢查中心，掌握健康狀況，隨時給予必要的醫療照護。
體驗科技便利 數位光纖家庭一指搞定
未來的隨選視訊、電視購物或居家的點歌系統，都是透過寬頻網路串接數位住宅與世界各地；為了節省費用，提高溝通效果，人們必然改用網路視訊電話，想像太空時代的家居生活，就因為數位家庭拉近人與人的距離。
數位家庭更重視門禁安全，最先進的指靜脈科技是「一指神功」，用一根指頭就能辨識身份，可以啟動「芝 開門」，不必擔心鑰匙遺失或忘記密碼，鑰匙就在你指尖。
建築是百年的事業，台灣建築業龍頭正從世界各國高科技廠商合作引進數位家庭科技，默默進行宅居革命，啟動台灣建築新時代。
台灣建築業正在復甦，重現活力，假如想要投資房地產或換購新居，都不是三、兩年的短期投資，至少是考慮10年以上的長期投資，不光是周遭環境、交通、學區、地價等因素，建築過程是否引進新科技，是不是數位光纖家庭，都必須慎重考慮。
ETTH 把你家變數位家庭
「只要有寬頻，只要有雄心，不管你在哪裡，都不會被邊緣化。因為，競爭的立足點變平等了，小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。」知名暢銷書《世界是平的》作者湯馬斯‧佛里曼（Thomas L. Fried-man）如此形容未來的世界。
21世紀已經是數位時代，靠著無遠弗屆的網際網路，家庭已逐漸取代傳統辦公室、電影院、百貨公司，成為結合娛樂與工作的超級平台，數位家庭更已是大勢所趨。
智慧家電產業 產官共同研發
這一年來，房地產業者也頻頻提出「數位家庭」的概念，但事實上，把住宅與數位結合的規劃已發展近十年。不過，當年因為架設成本高，往往只出現在高總價的豪宅社區，再加上設備規格不一，水準也參差不齊。
以往受限於頻寬，影音傳輸速度過慢，使得數位家庭發展不如預期快速、普遍和成熟。隨著新一代FTTH（Fiber To The Home光纖到家）的布建完成，也使藍色資訊公路的最後一哩（last mile）在光纖傳輸速率最高可達1G（1,000MB）的加持下，英特爾、微軟等國際大廠不約而同在今年砸大錢推廣。
在經濟部科技專案計畫預算補助下，工研院與大同、台灣松下、台灣日立、歌林、東元等廠商組成「智慧家電產業研發聯盟」；鴻海、廣達等電子五哥積極合併網通業，搶占數位家庭市場先機。
未來數位家庭的構成是利用各種網路連線設備，透過通訊技術將電腦、影音設備、保全設施、家電等設備，串接成區域網路（Intranet），讓區域網路內設備進行交換資料、處理信號等動作，真正實現家庭網路設備自動化、智慧化目的。
光纖網路到家 生活更加精緻
目前數位家庭的概念已廣泛運用到數位設備，包括MOD、影像電話、視訊會議、門禁保全等。
例如，在客廳電視就可控制電器設備；外出時，也可透過手機遙控，即時掌握家中狀況。因此，即使忘了關瓦斯，也可以隨時在任何地方，以手機遙控關閉瓦斯；甚至家中外傭，欺負幼兒、老人等情形，也能經由視訊系統，傳輸到手機的螢幕上，隨時掌握家中動態。
光纖網路表面上看起來僅是網路升級，背後卻代表一個國家的國民生活更加精緻化。
當光纖網路帶來足夠的頻寬，再大的檔案傳輸也能在瞬間完成，各種多媒體內容才能在網路上百花齊放，真正滿足使用者需求。光纖到家對未來的投資、國家總體競爭力提升、打通影音通訊任督二脈，是民眾的一大福音。
目前FTTH光纖住宅的發展模式，除了採用中華電信及日本日立通信技術外，並運用中華電信的技術配合手機，發展遠距離操控功能，用手機遠端控制家中的家電及瓦斯。
另外，友訊科技也發展全方位遠端無限監控系統，讓住戶的生活因人性化高科技而更安全。
「未來市」建案 台灣住宅創舉
除了進行數位軟硬體的舖建外，遠雄建設在林口開發的「未來市」建案，率先和遠流知識家族合作，透過數位載體，提供數位化圖書內容，讓知識無限延伸。
甚至有慢性病，需要隨時監測生理數值的人、或是家裡跟醫院的距離太遠了，可以利用遠距健康照護的機制，突破空間上的限制，很便利地在家測量多項生理數據，跟醫生遠距互動。這項技術把醫院與住家的距離變成零，也節省醫療成本與看診時間。
就產業發展而言，FTTH的傳輸技術是全球網路應用發展的重要趨勢，目前美國、日本等先進國家都在積極建置中。
台灣隨著政府大力提倡Ｅ化、Ｍ化觀念，正積極鋪設光纖網路，期望2007年達到600萬戶寬頻到戶，普及率超過70%。
利用FTTH打造百年資訊光速公路，住戶將享受便利快捷的網路頻寬及光纖網路的高科技應用，預料這項台灣住宅史上的創舉將帶動光纖到家的應用潮流，實現數位家庭的願景。
日本未來屋 打造數位生活
一般人經常有這種經驗，早上匆忙出門，大門究竟有沒有鎖也搞不清楚，偏偏上班又快遲到，根本沒時間再回頭，以致於一顆心七上八下，整天擔心這個，害怕哪個。一旦，有了電子玄關，一切統統搞定，只要用手機即可輕鬆check一下，如果沒有，還可遠端遙控，把門關上。
一向走在科技潮流尖端的日本，數位家庭的概念早就化為實際，在一般生活中實現。許多的資訊、家電大廠商紛紛開發相關產品，松下、日立甚至大手筆投資「未來屋」，全力推廣數位家庭概念。
電子玄關
宅配包裹幫你簽收；小孩回家、誰來造訪全都錄…
台灣最近宅配服務炒得火熱，只要上網、看電視或到便利店走一遭，住在台北的人也能輕鬆吃到台灣各地的名產，問題是台灣多為雙薪家庭，白天家裡沒人，宅配包裹無人簽收的問題嚴重。
聰明的日本人早就想到了，日本松下與日立公司都推出結合網路科技的電子玄關。如果宅配人員發現家裡沒人，沒關係，只要照指令做，電子信箱就會自動打開，宅配人員只要把包裹放進去，再把信箱關上即可，但問題是，還是沒有「人」簽收，怎麼辦？
日本人想得很貼心，還設計了一個自動蓋章機，只要把單據塞進機器，蓋完章後就會自動退出。
電子玄關不只可以代簽收東西，也可以管制家裡小朋友的行蹤，甚至在無人在家的時候，有什麼人曾經在造訪。
不少小朋友放學後，常常會到外面蹓躂，以為只要趕在爸媽之前回家，就不會東窗事發。遇到電子玄關，這一招就不管用了。因為什麼時候到家全都被記錄，一覽無遺，加上有攝錄影機伺侯，非本人站定位置不可，想找槍手代打，門兒都沒有。同樣的，朋友造訪按電鈴沒有回應，凡是曾通過或在玄關駐足過的人，都已被記錄，主人回到家，像聽電話留言般，看看監視畫面就知道。
指靜脈
手指放入掃描器中，就能幫你開門、開電梯…
日立還發展新一代強調安全設計的電梯，在發生火警時，電梯會自動下降到安全的樓層，確保乘客不致受困火場；萬一乘客在電梯發生意外，只要尖叫聲超過95分貝，電梯門就會自動打開；當有客人來訪，電梯會自動降到一樓迎賓，並且自動到欲造訪的樓層開啟。
至於樓層管制、刷卡開門的自動化就更不稀奇。傳統開門都用鑰匙，但鑰匙容易掉，又可能被複製，安全性並不是很理想，業者因此挖空心思精進門禁管制辦法，從鑰匙、卡片、指紋、瞳孔、顏面一直進步到現在的指靜脈活體辨識，令人嘆為觀止。
市面上有不少生物活體認證技術，如指紋、瞳孔、聲音、臉型、指靜脈等，其中指靜脈位在身體內部，具有個人唯一，且長時間不會改變的永續性，又不像指紋容易複製，甚至發生個人資料外洩，安全隱私更有保障。
日立公司研發部中村道治博士說，將手指放入掃描器中，感測器會馬上感知，從不同方向發出類似紅外線的光束，形成一個三維的立體圖像，攝影機會馬上紀錄下來，並轉換成可供比對的數據資料，前後只要0.8秒即可完成認證，不用借助鑰匙就可開啟大門。
指靜脈生物活體認證系統還有一項過人的地方，它安裝了一個特別程式，能感知手指的血壓和血流，萬一犯罪分子鋌而走險把人的手指割下來，也會因為血液已停止流動，無法通過感測。
日立亞細亞公司指出，指靜脈活體辨識系統精密度非常高，每500萬人只有一個人能僥倖過關，可說是銅牆鐵壁。另外，指靜脈不像指紋，容易因為富貴手，或手指沾有泥巴、油墨、水，而影響辨識率。
【文／李若松、梁任瑋】
Saturday, August 12, 2006
創新不迷失
創新不迷失
台北訊
書名：創新地圖———全方位創新管理手冊
作者：作者：戴維拉、亞賓斯坦、薛爾頓
出版：培生
如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那就大錯特錯了。有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。
什麼是創新？
本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織管理與執行創新的必要工具及流程：
‧創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。
‧創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。
‧創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子，並且予以實踐。
‧創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。
‧創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。
‧並非每家企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走很長的路。
創新該具備的觀點
經理人對創新須具備三個重要的觀點：
1.就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具，教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。
2.創新需要衡量與誘因，來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程，造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因，來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。
3.企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定義產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出 iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長，並影響產業未來的走向。
本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新的新洞見。其中有兩個基本觀念：
‧創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。
‧創新對於企業不可或缺，而且必須進行管理。
創新管理謹守七個原則
創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。做好創新管理須謹守七個原則：
1.卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新投資組合，激勵真正重要的價值創造。
2.創新是企業精神中不可或缺的。
3.創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。
4.平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大投資報酬。
5.消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。
6.組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。
7.正確的衡量指標與獎勵機制，才能管理創新，進而導出正確的行為模式。
作者研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、眾多的企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。
作者也訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新 (incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。
不過這些公司都體認到，即使組織內部有些阻礙創新的因素，但在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。
【2006/08/12 經濟日報】
台北訊
書名：創新地圖———全方位創新管理手冊
作者：作者：戴維拉、亞賓斯坦、薛爾頓
出版：培生
如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那就大錯特錯了。有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。
什麼是創新？
本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織管理與執行創新的必要工具及流程：
‧創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。
‧創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。
‧創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子，並且予以實踐。
‧創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。
‧創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。
‧並非每家企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走很長的路。
創新該具備的觀點
經理人對創新須具備三個重要的觀點：
1.就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具，教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。
2.創新需要衡量與誘因，來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程，造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因，來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。
3.企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定義產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出 iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長，並影響產業未來的走向。
本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新的新洞見。其中有兩個基本觀念：
‧創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。
‧創新對於企業不可或缺，而且必須進行管理。
創新管理謹守七個原則
創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。做好創新管理須謹守七個原則：
1.卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新投資組合，激勵真正重要的價值創造。
2.創新是企業精神中不可或缺的。
3.創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。
4.平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大投資報酬。
5.消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。
6.組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。
7.正確的衡量指標與獎勵機制，才能管理創新，進而導出正確的行為模式。
作者研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、眾多的企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。
作者也訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新 (incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。
不過這些公司都體認到，即使組織內部有些阻礙創新的因素，但在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。
【2006/08/12 經濟日報】
Tuesday, July 25, 2006
沒研發人員 四年拿下八十五件專利
沒研發人員 四年拿下八十五件專利
本篇文章摘自：商業週刊第 970 期
作者：吳修辰
台灣愛普生塑造全公司員工發想創意、申請專利的氣氛，從主管到小妹，人人都是公司的創意資料庫。
台灣愛普生科技二百五十名員工，以行銷和業務團隊為主，並沒有研發人員。但卻在四年內拿下八十五件專利權，在日商精工愛普生集團全球各地四十五家海外分公司中，名列第一。
精工愛普生集團五年前開始鼓勵非研發人員發揮創意、申請專利，特別是商業流程、服務流程等非技術性的專利權。尤其，集團分布在世界各地的海外分公司，是最接近客戶的第一線員工，能從大集團看不到的小地方，得到新的商業流程與服務創新。
四年前成立網站，每月追蹤提案成績
二○○二年，台灣愛普生科技總經理李隆安特別設立「公開創意市場」企業內部網站，這是台灣獨有的，李隆安希望鼓勵員工碰到工作難題時，能想出創新的解決辦法。
在「公開創意市場」網站上，分成「問題挑戰」、「我有新創意」、「獎勵說明」、「全文檢索」四個欄目。向員工說明相關辦法、何謂創意或創新，鼓勵員工上網提出創意，也可觀摩別人提了什麼創意，成為一個激發員工創意的園地。
李隆安還在每個月的內部主管會議上，要求各部門報告每個部門在「公開創意市場」上的創意提案數，形成各部門之間的競賽氛圍。為讓員工了解總經理對此事的重視，有一次，針對某一創意提案數一直掛零的部門，李隆安特別找主管懇談，給他目標，要求該部門員工積極參與。
剛開始時，李隆安還請智慧財產局副局長到愛普生演講，解釋什麼樣的創意可以轉化成專利權。李隆安說，專利最重要的元素其實是「創意」，如何鼓勵員工勇於提出創意才是重點。在這種氣氛下，連與公司本業無關的天馬行空創意都出籠了，例如：裝有MP3的安撫奶嘴、懶人健康電腦鍵盤、穴道按摩滑鼠等。
台灣愛普生有一個員工自動發起的挖寶小組，由六個員工組成，每個月固定上網看這些提案，哪些有發展成專利的可能。每三個月，再請來智財權的專家評估這些具潛力的創意，是否有申請專利權的可能，或者該如何調整。 實質獎勵雖優於其他海外公司，但並不高。台灣愛普生員工得到一項專利權，除了日本總社給予的六百美元獎金，台灣分公司再加碼六百美元，達一千二百美元獎金，約合新台幣三萬九千元。但由公司提出申請的專利證書上，會寫上創意人的名字，這對提出創意的員工，是莫大的精神鼓勵。
有人已累積三十件專利，獎金破百萬
在愛普生待了二十年的捷修網（台灣愛普生科技子公司）副總經理陳秋玲，就從客戶訴願中，想到解決方法，進而取得專利。從最基層客戶服務接線生做起的陳秋玲，最常碰到的抱怨之一，是客戶往往文件印到一半，才知沒墨水了，臨時得去買墨水匣。
陳秋玲想到，如果能夠讓客戶在墨水匣快用完之前就先發現，就能先提醒使用者，而且可主動協助客戶如何購買。她提出一個「線上墨水匣採購系統」的創意提案。
日本總社把她的想法設計成一個軟體，在墨水匣剩二○％至五％時，電腦螢幕上會主動跳出不同的通知，提醒消費者。這個點子成為愛普生印表機的創新服務之一，也申請成為專利。
「線上墨水匣採購系統」隔年被美國愛普生採用後，增加了消費者線上採購的便利性，當年度就增加了美國一五％的線上墨水匣銷售量；在台灣，這個系統也讓臨時到實體店面購買墨水匣，卻買錯墨水匣型號、或買到非原廠耗材的消費比率，減少了八○％。
這項改善客戶服務流程與商業流程的專利權，讓陳秋玲得到日本總社社長獎，贏得五十萬日圓（約合新台幣十四萬元）獎金。
四年來，陳秋玲不斷的把她在工作上發現的問題，經由愛普生「公開創意市場」平台提出創意提案，竟累積三十項專利，領取的專利權獎金超過一百萬元，成為愛普生海外公司的專利王。
李隆安對員工創意的鼓勵，如今進入收割階段。「公開創意市場」平台從二○○二年十一月上線至今，累積登錄件數達八百五十九件。目前送往日本總社申請專利的一百四十七件專利中，已核准的專利有八十五件，占比超過一半。而台灣愛普生得到的專利數也從第一年的兩件、第二年的二十五件，至現在，一年已將近三十件。
本篇文章摘自：商業週刊第 970 期
作者：吳修辰
台灣愛普生塑造全公司員工發想創意、申請專利的氣氛，從主管到小妹，人人都是公司的創意資料庫。
台灣愛普生科技二百五十名員工，以行銷和業務團隊為主，並沒有研發人員。但卻在四年內拿下八十五件專利權，在日商精工愛普生集團全球各地四十五家海外分公司中，名列第一。
精工愛普生集團五年前開始鼓勵非研發人員發揮創意、申請專利，特別是商業流程、服務流程等非技術性的專利權。尤其，集團分布在世界各地的海外分公司，是最接近客戶的第一線員工，能從大集團看不到的小地方，得到新的商業流程與服務創新。
四年前成立網站，每月追蹤提案成績
二○○二年，台灣愛普生科技總經理李隆安特別設立「公開創意市場」企業內部網站，這是台灣獨有的，李隆安希望鼓勵員工碰到工作難題時，能想出創新的解決辦法。
在「公開創意市場」網站上，分成「問題挑戰」、「我有新創意」、「獎勵說明」、「全文檢索」四個欄目。向員工說明相關辦法、何謂創意或創新，鼓勵員工上網提出創意，也可觀摩別人提了什麼創意，成為一個激發員工創意的園地。
李隆安還在每個月的內部主管會議上，要求各部門報告每個部門在「公開創意市場」上的創意提案數，形成各部門之間的競賽氛圍。為讓員工了解總經理對此事的重視，有一次，針對某一創意提案數一直掛零的部門，李隆安特別找主管懇談，給他目標，要求該部門員工積極參與。
剛開始時，李隆安還請智慧財產局副局長到愛普生演講，解釋什麼樣的創意可以轉化成專利權。李隆安說，專利最重要的元素其實是「創意」，如何鼓勵員工勇於提出創意才是重點。在這種氣氛下，連與公司本業無關的天馬行空創意都出籠了，例如：裝有MP3的安撫奶嘴、懶人健康電腦鍵盤、穴道按摩滑鼠等。
台灣愛普生有一個員工自動發起的挖寶小組，由六個員工組成，每個月固定上網看這些提案，哪些有發展成專利的可能。每三個月，再請來智財權的專家評估這些具潛力的創意，是否有申請專利權的可能，或者該如何調整。 實質獎勵雖優於其他海外公司，但並不高。台灣愛普生員工得到一項專利權，除了日本總社給予的六百美元獎金，台灣分公司再加碼六百美元，達一千二百美元獎金，約合新台幣三萬九千元。但由公司提出申請的專利證書上，會寫上創意人的名字，這對提出創意的員工，是莫大的精神鼓勵。
有人已累積三十件專利，獎金破百萬
在愛普生待了二十年的捷修網（台灣愛普生科技子公司）副總經理陳秋玲，就從客戶訴願中，想到解決方法，進而取得專利。從最基層客戶服務接線生做起的陳秋玲，最常碰到的抱怨之一，是客戶往往文件印到一半，才知沒墨水了，臨時得去買墨水匣。
陳秋玲想到，如果能夠讓客戶在墨水匣快用完之前就先發現，就能先提醒使用者，而且可主動協助客戶如何購買。她提出一個「線上墨水匣採購系統」的創意提案。
日本總社把她的想法設計成一個軟體，在墨水匣剩二○％至五％時，電腦螢幕上會主動跳出不同的通知，提醒消費者。這個點子成為愛普生印表機的創新服務之一，也申請成為專利。
「線上墨水匣採購系統」隔年被美國愛普生採用後，增加了消費者線上採購的便利性，當年度就增加了美國一五％的線上墨水匣銷售量；在台灣，這個系統也讓臨時到實體店面購買墨水匣，卻買錯墨水匣型號、或買到非原廠耗材的消費比率，減少了八○％。
這項改善客戶服務流程與商業流程的專利權，讓陳秋玲得到日本總社社長獎，贏得五十萬日圓（約合新台幣十四萬元）獎金。
四年來，陳秋玲不斷的把她在工作上發現的問題，經由愛普生「公開創意市場」平台提出創意提案，竟累積三十項專利，領取的專利權獎金超過一百萬元，成為愛普生海外公司的專利王。
李隆安對員工創意的鼓勵，如今進入收割階段。「公開創意市場」平台從二○○二年十一月上線至今，累積登錄件數達八百五十九件。目前送往日本總社申請專利的一百四十七件專利中，已核准的專利有八十五件，占比超過一半。而台灣愛普生得到的專利數也從第一年的兩件、第二年的二十五件，至現在，一年已將近三十件。
Monday, July 17, 2006
結合日本資源，台灣企業邁向世界第一的最佳助力
結合日本資源，台灣企業邁向世界第一的最佳助力
‧Smart智富月刊 2006/07/11
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
【文／Smart智富月刊提供】
2000年底，三星電子（Samsung）執行長尹鍾龍為了旗下主管說出三星將在2005年超越新力（Sony），而惹惱新力董事長出井伸之（現已卸任）一事，特地飛到日本，向出井伸之道歉，展現三星柔軟的身段。
2005年美國《商業週刊》全球名牌價值調查，三星擠下新力竄升到全球第20名，成為新的「bigwinner」（大贏家），過去的亞洲霸主新力，則滑落到28名。三星的成功，主因是會長李健熙喊出「超越Sony」的口號，成為三星電子的戰略目標。三星為打造全球電子業的領導品牌，設定了一個最強的競爭對手，發誓努力趕上，甚至超越。
1997年以前，三星只是為日本三洋（Sanyo）代工的低階廠商，必須從新力購買晶片。如今的三星不但超越了日本，還壟斷世界半導體3成的市場，在半導體領域以「先走一步」的策略，占盡市場先機。
過去日本半導體產業是全球龍頭，不過採取事業部制度來經營，一旦營運出現虧損，下個會計年度的投資就會被刪掉；相反的，三星業績雖在谷底，卻仍毅然地鉅額投資下一世代的技術。
不景氣時投資設備，價格相對便宜，一旦景氣復甦，就能轉虧為盈。在市場上，競爭對手的新設備一啟用，三星就壓低出貨價格，給對手重重一擊。三星學會了日本的技術後，再結合自己的經營know-How，終於青出於藍，超越了日本。
提升競爭力 企業領袖要擘畫願景
宏碁創辦人施振榮認為，科技企業領袖確實要有「提願景」的能力，三星在全球科技產業挑戰日本成功，與企業財閥、政府的支持有很大關聯，這點與台灣以中小企業為主，架構出完整的上下游分工體系，形成「螞蟻雄兵」的競爭力不同，台灣自成一格，不應一昧模仿韓國經驗。
他進一步指出，台灣科技產業累積15年的資源，在世界製造管理的能力相當領先，要繼續走下去，必須有創新的能力和有效的整合資源，關鍵零組件發展雖是對的方向，但台灣除了製造業外，發展服務業科技化、國際化，及傳統產業的科技化、品牌化、新材料的開發，都是提高競爭力更有效的方法。
他強調，企業領袖更應該思考長期利益，領導者只要拿出.10%的獲利作為長期布局投資，進行研發、品牌、服務，台灣科技業的全球地位有機會更上層樓。
以日為師 台灣面板超越日本
過去8年，台灣面板產業超越日本，正是台灣引進關鍵技術，以兩兆雙星願景，同時砸下大筆鈔票所換來的成功經驗。
1997年，面板大缺貨，台灣筆記型電腦業者拿著現金到日本求取面板零件，幾乎無功而返，以致錯失當年筆記型電腦大成長的商機。當時的經濟部次長尹啟銘，決親赴日本，敲開日本面板大廠技術轉移台灣的大門。尹啟銘回顧著說，「技術轉移就如同打棒球，投手與捕手之間，必須有良好默契與信任。」
為了要培養台日相關企業的默契，他帶領業者前往日本新力、夏普（Sharp）、東芝（Toshiba）等廠商，見了副社長等級的企業領袖，展開催化日本面板技術來台的工作。
此後，經濟部成立資訊推動小組，請常駐日本的台灣人王金岸擔任副主任，專責推動日本面板關鍵技術來台，但當時日本企業根本不看好台灣廠商有能力承接技術，還必須靠台灣官員出面，才得以與其接觸。
為突破日商心防，王金岸在與日商協商數年中，絕口不談「技術轉移」，而是以懇親會、招商會的模式，慢慢突破日商的抗拒心理，最後才有優秀日本企業願與台灣合作。例如聯友光電（友達前身）移轉松下第3代技術，華映（2475）與三菱（Mitsubishi）、彩晶（6116）與日本東芝、奇美電（3009）與日本IBM合作。
王金岸強調，當年有些日本企業在奇美創辦人許文龍的號召下，大舉挺進台灣，也是關鍵。經過6年漫長的發展，台灣面板產業投入5,000億以上的資金，才漸漸超越日本，成為僅次於韓國的世界第二。
回頭來看，台灣面板業雖然挑戰日本成功，企業競爭力大增，但王金岸指出，台灣在化學材料的研發不足，以及仍須加強生產面板設備的關鍵零件技術開發，才能挑戰韓國世界第一。
善用日本的資源 以補台灣研發之不足
這次《Smart智富月刊》和國家智庫工研院經資中心合作，調查發現，台灣企業有機會在他ED、手機板、軟板、IC載板、中小尺寸面板等關鍵零件產業中，挑戰日本，成為世界第一。
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
他強調，今年起日本有許多研究機構開始法人化，許多研究成果可透過國際合作模式與台灣合作，若本地企業能充分運用這些研究單位的能量，將能補足台灣研發能力不足的缺憾。
台灣經濟研究院副院長龔明鑫認為， 20世紀以來，日本介入台灣開始，台灣經濟發展便與日本密不可分，台灣經濟發展層次也始終介於日本及中國之間。當日本影響力強時，台灣經濟會向日本傾斜；當中國躍升為主流時，台灣經濟發展又會與中國靠近。也因此， 1990年起，台灣產業向低成本、人力資源豐富的中國靠攏，是不得不的趨勢。
就現在局勢來看，日本產業復甦已確認，技術再向上升級，騰出了台灣升級的空間，這是台灣拉大與開發中國家技術差距的機會。特別是包括關鍵性零組件及材料技術等，若能配合台灣品牌的推動，就能在國際分工體系上，跳脫低價代工競爭的泥沼，站穩重要地位。
【Smart智富月刊7月號第95期】
‧Smart智富月刊 2006/07/11
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
【文／Smart智富月刊提供】
2000年底，三星電子（Samsung）執行長尹鍾龍為了旗下主管說出三星將在2005年超越新力（Sony），而惹惱新力董事長出井伸之（現已卸任）一事，特地飛到日本，向出井伸之道歉，展現三星柔軟的身段。
2005年美國《商業週刊》全球名牌價值調查，三星擠下新力竄升到全球第20名，成為新的「bigwinner」（大贏家），過去的亞洲霸主新力，則滑落到28名。三星的成功，主因是會長李健熙喊出「超越Sony」的口號，成為三星電子的戰略目標。三星為打造全球電子業的領導品牌，設定了一個最強的競爭對手，發誓努力趕上，甚至超越。
1997年以前，三星只是為日本三洋（Sanyo）代工的低階廠商，必須從新力購買晶片。如今的三星不但超越了日本，還壟斷世界半導體3成的市場，在半導體領域以「先走一步」的策略，占盡市場先機。
過去日本半導體產業是全球龍頭，不過採取事業部制度來經營，一旦營運出現虧損，下個會計年度的投資就會被刪掉；相反的，三星業績雖在谷底，卻仍毅然地鉅額投資下一世代的技術。
不景氣時投資設備，價格相對便宜，一旦景氣復甦，就能轉虧為盈。在市場上，競爭對手的新設備一啟用，三星就壓低出貨價格，給對手重重一擊。三星學會了日本的技術後，再結合自己的經營know-How，終於青出於藍，超越了日本。
提升競爭力 企業領袖要擘畫願景
宏碁創辦人施振榮認為，科技企業領袖確實要有「提願景」的能力，三星在全球科技產業挑戰日本成功，與企業財閥、政府的支持有很大關聯，這點與台灣以中小企業為主，架構出完整的上下游分工體系，形成「螞蟻雄兵」的競爭力不同，台灣自成一格，不應一昧模仿韓國經驗。
他進一步指出，台灣科技產業累積15年的資源，在世界製造管理的能力相當領先，要繼續走下去，必須有創新的能力和有效的整合資源，關鍵零組件發展雖是對的方向，但台灣除了製造業外，發展服務業科技化、國際化，及傳統產業的科技化、品牌化、新材料的開發，都是提高競爭力更有效的方法。
他強調，企業領袖更應該思考長期利益，領導者只要拿出.10%的獲利作為長期布局投資，進行研發、品牌、服務，台灣科技業的全球地位有機會更上層樓。
以日為師 台灣面板超越日本
過去8年，台灣面板產業超越日本，正是台灣引進關鍵技術，以兩兆雙星願景，同時砸下大筆鈔票所換來的成功經驗。
1997年，面板大缺貨，台灣筆記型電腦業者拿著現金到日本求取面板零件，幾乎無功而返，以致錯失當年筆記型電腦大成長的商機。當時的經濟部次長尹啟銘，決親赴日本，敲開日本面板大廠技術轉移台灣的大門。尹啟銘回顧著說，「技術轉移就如同打棒球，投手與捕手之間，必須有良好默契與信任。」
為了要培養台日相關企業的默契，他帶領業者前往日本新力、夏普（Sharp）、東芝（Toshiba）等廠商，見了副社長等級的企業領袖，展開催化日本面板技術來台的工作。
此後，經濟部成立資訊推動小組，請常駐日本的台灣人王金岸擔任副主任，專責推動日本面板關鍵技術來台，但當時日本企業根本不看好台灣廠商有能力承接技術，還必須靠台灣官員出面，才得以與其接觸。
為突破日商心防，王金岸在與日商協商數年中，絕口不談「技術轉移」，而是以懇親會、招商會的模式，慢慢突破日商的抗拒心理，最後才有優秀日本企業願與台灣合作。例如聯友光電（友達前身）移轉松下第3代技術，華映（2475）與三菱（Mitsubishi）、彩晶（6116）與日本東芝、奇美電（3009）與日本IBM合作。
王金岸強調，當年有些日本企業在奇美創辦人許文龍的號召下，大舉挺進台灣，也是關鍵。經過6年漫長的發展，台灣面板產業投入5,000億以上的資金，才漸漸超越日本，成為僅次於韓國的世界第二。
回頭來看，台灣面板業雖然挑戰日本成功，企業競爭力大增，但王金岸指出，台灣在化學材料的研發不足，以及仍須加強生產面板設備的關鍵零件技術開發，才能挑戰韓國世界第一。
善用日本的資源 以補台灣研發之不足
這次《Smart智富月刊》和國家智庫工研院經資中心合作，調查發現，台灣企業有機會在他ED、手機板、軟板、IC載板、中小尺寸面板等關鍵零件產業中，挑戰日本，成為世界第一。
現為經濟部顧問的尹啟銘表示，關鍵技術引進，是台灣科技產業升級不能間斷的生存法則，也許「挑戰日本」是願景，但台灣企業界其實有許多機會可與日本合作，以協同開發模式，找到創新科技。
他強調，今年起日本有許多研究機構開始法人化，許多研究成果可透過國際合作模式與台灣合作，若本地企業能充分運用這些研究單位的能量，將能補足台灣研發能力不足的缺憾。
台灣經濟研究院副院長龔明鑫認為， 20世紀以來，日本介入台灣開始，台灣經濟發展便與日本密不可分，台灣經濟發展層次也始終介於日本及中國之間。當日本影響力強時，台灣經濟會向日本傾斜；當中國躍升為主流時，台灣經濟發展又會與中國靠近。也因此， 1990年起，台灣產業向低成本、人力資源豐富的中國靠攏，是不得不的趨勢。
就現在局勢來看，日本產業復甦已確認，技術再向上升級，騰出了台灣升級的空間，這是台灣拉大與開發中國家技術差距的機會。特別是包括關鍵性零組件及材料技術等，若能配合台灣品牌的推動，就能在國際分工體系上，跳脫低價代工競爭的泥沼，站穩重要地位。
【Smart智富月刊7月號第95期】
Tuesday, June 27, 2006
破除智慧財產權的迷思
2006.06.27 中國時報
破除智慧財產權的迷思
雷雅雯
孫遠釗教授在〈政府不要妄用強制授權〉一文，批評政府於「飛利浦」及「克流感」兩案中的態度，主張政府不應貿然介入當事人間的私權爭執」，本人對於此部分的結論並無太多意見，但對於孫教授所流露出對強制授權制度，以及政府介入財產權爭議的不信賴，本人則希望提供另一個學理上的觀點。因為近十餘年來，國際上對於智慧財產權制度，已出現反思的聲浪。
智慧財產權的支持者，主要是從功利主義角度，認為智慧財產權是鼓勵創新的必要機制，他們相信智慧財產權制度對於動態效率的促進，超過該制度對於靜態效率造成的減損，認為這是一種在經濟效率上站得住腳的抵換關係。最近十餘年，我們見證了大國及跨國企業在比較利益的貿易考量下，持上述的論點，將有體財產權的法制，以及人們在有體財產權世界中存在的社會規範，鉅細靡遺地移植到無體的世界中。在這樣的潮流下，智慧財產權制度逐漸成為信息、知識及文化生產的主導模式，有了財產權及市場，在制度上幾乎等同於搞定一切與創新有關的課題。政府的手，除了在打擊盜版、仿冒，維持財產權制度的存在及運作外，被認為是應該遠離市場的。
但，質疑智慧財產權制度者，卻挑戰上述經濟論證。許多經濟學家在進行實證研究後，表示並無法證實前述存在於動態、靜態效率間的抵換關係。部分法律學者，則認為我們忽視信息的共享性，以及信息本身同時是產出及投入的特性，導致許多的信息及知識普遍存在著使用不足的現象，這些學者也在人類社會諸領域，發掘並推廣許多不需依賴智慧財產權制度，而得以有效從事信息、知識及文化生產的模式。簡言之，這些學者主張，智慧財產權制度的必要性及重要性已經被過度強調。
姑且不論智慧財產權制度正當性的爭議，讓我們回到現實國度。學者的質疑是，縱使有了財產權制度及市場，難道「無形的手」百分之百會自動而有效率地配置資源嗎？無論在有體財產權及無體財產權的世界中，答案都是否定的。就如同在有體財產權的世界，各種交易成本，使許多自願的交易無法達成，在無體財產權的領域亦同。在法律經濟學的分析中，最典型的例子即為有體財產權的公用徵收制度，在牽涉多數權利人時，任何一人都可以拒絕交易的方式增加其談判籌碼，而使原來可以增進效率的交易胎死腹中。在高科技的產業，一種產品的生產，經常是涉及多項且歸屬於不同權利人的專利，因此，交易成本極可能使需要技術者無法取得權利人的授權。此外，在專利權的市場中，也如同其他的市場，同樣地有著反托拉斯法層面的考量。在這些情形，如果沒有強制授權制度，對於效率的促進是有減損的。
最後，學者也強調，效率並非至高無上的價值，社會正義的追求，也是不容忽視的。在這方面，市場有其侷限性，因為所謂的需求是指消費者所「願意」且「能夠」購買的商品數量，在人類社會中，於某些特定的情形下，依照供需法則的資源配置，將使部分需求者，無法透過市場，取得維持符合人性尊嚴的生活方式所不可或缺的商品或技術，而造成難以回覆的損害，二○○○年在部分開發中國家發生的愛滋藥品專利爭議，就是我們不應忘卻的教訓。一個有責任的政府，不應在這種情形下放手。
所以，智慧財產權的保護並非不容挑戰，亦非無限上綱，我們必須確保整個制度是在符合效率及正義的情形下運作。畢竟，在許多情形下，智慧財產權的市場交易是需要政府介入的，政府的適度介入，對於效率及社會正義的實現，是有助益的。（作者為耶魯大學法學院博士生）
破除智慧財產權的迷思
雷雅雯
孫遠釗教授在〈政府不要妄用強制授權〉一文，批評政府於「飛利浦」及「克流感」兩案中的態度，主張政府不應貿然介入當事人間的私權爭執」，本人對於此部分的結論並無太多意見，但對於孫教授所流露出對強制授權制度，以及政府介入財產權爭議的不信賴，本人則希望提供另一個學理上的觀點。因為近十餘年來，國際上對於智慧財產權制度，已出現反思的聲浪。
智慧財產權的支持者，主要是從功利主義角度，認為智慧財產權是鼓勵創新的必要機制，他們相信智慧財產權制度對於動態效率的促進，超過該制度對於靜態效率造成的減損，認為這是一種在經濟效率上站得住腳的抵換關係。最近十餘年，我們見證了大國及跨國企業在比較利益的貿易考量下，持上述的論點，將有體財產權的法制，以及人們在有體財產權世界中存在的社會規範，鉅細靡遺地移植到無體的世界中。在這樣的潮流下，智慧財產權制度逐漸成為信息、知識及文化生產的主導模式，有了財產權及市場，在制度上幾乎等同於搞定一切與創新有關的課題。政府的手，除了在打擊盜版、仿冒，維持財產權制度的存在及運作外，被認為是應該遠離市場的。
但，質疑智慧財產權制度者，卻挑戰上述經濟論證。許多經濟學家在進行實證研究後，表示並無法證實前述存在於動態、靜態效率間的抵換關係。部分法律學者，則認為我們忽視信息的共享性，以及信息本身同時是產出及投入的特性，導致許多的信息及知識普遍存在著使用不足的現象，這些學者也在人類社會諸領域，發掘並推廣許多不需依賴智慧財產權制度，而得以有效從事信息、知識及文化生產的模式。簡言之，這些學者主張，智慧財產權制度的必要性及重要性已經被過度強調。
姑且不論智慧財產權制度正當性的爭議，讓我們回到現實國度。學者的質疑是，縱使有了財產權制度及市場，難道「無形的手」百分之百會自動而有效率地配置資源嗎？無論在有體財產權及無體財產權的世界中，答案都是否定的。就如同在有體財產權的世界，各種交易成本，使許多自願的交易無法達成，在無體財產權的領域亦同。在法律經濟學的分析中，最典型的例子即為有體財產權的公用徵收制度，在牽涉多數權利人時，任何一人都可以拒絕交易的方式增加其談判籌碼，而使原來可以增進效率的交易胎死腹中。在高科技的產業，一種產品的生產，經常是涉及多項且歸屬於不同權利人的專利，因此，交易成本極可能使需要技術者無法取得權利人的授權。此外，在專利權的市場中，也如同其他的市場，同樣地有著反托拉斯法層面的考量。在這些情形，如果沒有強制授權制度，對於效率的促進是有減損的。
最後，學者也強調，效率並非至高無上的價值，社會正義的追求，也是不容忽視的。在這方面，市場有其侷限性，因為所謂的需求是指消費者所「願意」且「能夠」購買的商品數量，在人類社會中，於某些特定的情形下，依照供需法則的資源配置，將使部分需求者，無法透過市場，取得維持符合人性尊嚴的生活方式所不可或缺的商品或技術，而造成難以回覆的損害，二○○○年在部分開發中國家發生的愛滋藥品專利爭議，就是我們不應忘卻的教訓。一個有責任的政府，不應在這種情形下放手。
所以，智慧財產權的保護並非不容挑戰，亦非無限上綱，我們必須確保整個制度是在符合效率及正義的情形下運作。畢竟，在許多情形下，智慧財產權的市場交易是需要政府介入的，政府的適度介入，對於效率及社會正義的實現，是有助益的。（作者為耶魯大學法學院博士生）
Monday, June 26, 2006
關鍵績效指標 在精不在多
關鍵績效指標 在精不在多
■ 嚴樹林
評估方式，決定最終成果，掌握KPI原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成願景。
為了落實績效管理，企業紛紛導入平衡計分卡（BSC），關鍵績效指標（KPI）的訂定讓企業煞費苦心，掌握「關鍵少數」的原則，才能事半功倍。
日前聆聽一場演講，講者便透過個人的親身觀察，領悟到訂定KPI成功的關鍵。時常往返大陸的徐副總，喜歡上當地的浴足服務。他發現每一位浴足師傅都手藝精湛，就算刻意訓練也很難達到如此整齊劃一的水準。他深入打探箇中原因，師傅的答案令他恍然大悟。
正確訂定KPI
浴足師傅表示，他們月薪約人民幣1,200元，在大陸算是還不錯的收入。可是浴足店的店老闆，給師傅們訂下兩個非常重要的KPI（關鍵績效指標）。
第一個KPI，是每個月「指名」的顧客須達20人，若達不到20人，扣人民幣300元。第二個KPI，是客戶抱怨件數，每一件客訴罰款200元。浴足師傅說，光這兩個KPI就足以讓每位浴足師傅戰戰兢兢，不敢得罪任何一位顧客，而且第一次服務就希望讓顧客留下美好的印象，下次再度光臨時會指定自己服務。
徐副總接著說，他舉這個例子的目的就在闡述正確訂定KPI的重要，非關鍵的績效指標訂了很多，反而會事倍功半。若能掌握真正的關鍵指標就可以達到事半功倍的效果，所以KPI在精不在多。
達成自主管理目標
而且，若能達到「自主管理」的效果，就是最高段的KPI。像浴足店老闆為浴足師傅訂了兩大關鍵指標，根本不用去管這些師傅是否儀容整潔，態度親切，技術良好，因為浴足師傅會自己管理自己。不管老闆在不在，切身利益主導著師傅的服務品質，這比任何方法都奏效。
而日前參加北海道五日遊，也讓我見識到當地遊覽車公司充分掌握訂定KPI的精髓。五天行程中，為我們開遊覽車的司機先生，約四、五十歲，身材保持的很好，開車時都穿著整齊，打領帶，每到一個地方休息，他的第一個標準動作，就是拿出乘務日記記載有關行車紀錄。
訂錯KPI 全盤皆輸
寫完乘務日記，他並沒有休息，而是利用時間把遊覽車刷洗乾淨，彷彿車子就像司機的外貌，不乾淨是會丟司機及公司的臉。由此可知，日本遊覽車公司為司機訂的KPI，一定也是「客戶滿意度」及「客訴比例」，不過， 可能加上「乘務日記」及「車子保養」兩項。
常見台灣的遊覽車司機吃檳榔， 或利用休息時間睡覺，因為公司為他們訂定的KPI，就是載了多少乘客、跑了多少距離、開了多少時間，試想在這樣的KPI要求之下，每個司機莫不想盡辦法增加開車時數或距離，因此，他們利用停車休息時間補眠，而且吃檳榔提神，因為身心疲累釀成車禍的不幸案例，經常見報。追根究柢，訂錯KPI，全盤皆輸。
短視近利 最要不得
這種只注重眼前利益，罔顧長遠利益的例子，在產業界也屢見不鮮。很多製造廠商在意的是每天的出貨量、產出量。如果偶爾品質出問題，以致無法如期出貨，負責營運的主管通常會想盡辦法不讓品管單位知道，設法趕貨，先賺到營業額再說。反正日後有品質客訴，也由品質單位處理。這種處理態度及心態，很要不得。
卯足勁 追求零缺點
日本企業為了追求品質零缺點，可說是不遺餘力。豐田汽車授權發現品質瑕疵的任何一位生產線員工，可以按下停線的按鈕。對於可以發現品質異常的「三現」———現場、現物、現狀，日本企業絕對不敢掉以輕心，主管須身先士卒去了解處理品質問題。
日本企業更利用異常管理訓練主管及員工的現場管理能力，他們來台稽核各家外包廠都會詢問異常管理機制如何運作，這卻是國內廠商較為脆弱的一環。
「你如何評估，就會得到什麼成果（You get what you measure）」，訂定KPI掌握「在精不在多」的原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成公司的願景。
【2006/06/26 經濟日報】
■ 嚴樹林
評估方式，決定最終成果，掌握KPI原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成願景。
為了落實績效管理，企業紛紛導入平衡計分卡（BSC），關鍵績效指標（KPI）的訂定讓企業煞費苦心，掌握「關鍵少數」的原則，才能事半功倍。
日前聆聽一場演講，講者便透過個人的親身觀察，領悟到訂定KPI成功的關鍵。時常往返大陸的徐副總，喜歡上當地的浴足服務。他發現每一位浴足師傅都手藝精湛，就算刻意訓練也很難達到如此整齊劃一的水準。他深入打探箇中原因，師傅的答案令他恍然大悟。
正確訂定KPI
浴足師傅表示，他們月薪約人民幣1,200元，在大陸算是還不錯的收入。可是浴足店的店老闆，給師傅們訂下兩個非常重要的KPI（關鍵績效指標）。
第一個KPI，是每個月「指名」的顧客須達20人，若達不到20人，扣人民幣300元。第二個KPI，是客戶抱怨件數，每一件客訴罰款200元。浴足師傅說，光這兩個KPI就足以讓每位浴足師傅戰戰兢兢，不敢得罪任何一位顧客，而且第一次服務就希望讓顧客留下美好的印象，下次再度光臨時會指定自己服務。
徐副總接著說，他舉這個例子的目的就在闡述正確訂定KPI的重要，非關鍵的績效指標訂了很多，反而會事倍功半。若能掌握真正的關鍵指標就可以達到事半功倍的效果，所以KPI在精不在多。
達成自主管理目標
而且，若能達到「自主管理」的效果，就是最高段的KPI。像浴足店老闆為浴足師傅訂了兩大關鍵指標，根本不用去管這些師傅是否儀容整潔，態度親切，技術良好，因為浴足師傅會自己管理自己。不管老闆在不在，切身利益主導著師傅的服務品質，這比任何方法都奏效。
而日前參加北海道五日遊，也讓我見識到當地遊覽車公司充分掌握訂定KPI的精髓。五天行程中，為我們開遊覽車的司機先生，約四、五十歲，身材保持的很好，開車時都穿著整齊，打領帶，每到一個地方休息，他的第一個標準動作，就是拿出乘務日記記載有關行車紀錄。
訂錯KPI 全盤皆輸
寫完乘務日記，他並沒有休息，而是利用時間把遊覽車刷洗乾淨，彷彿車子就像司機的外貌，不乾淨是會丟司機及公司的臉。由此可知，日本遊覽車公司為司機訂的KPI，一定也是「客戶滿意度」及「客訴比例」，不過， 可能加上「乘務日記」及「車子保養」兩項。
常見台灣的遊覽車司機吃檳榔， 或利用休息時間睡覺，因為公司為他們訂定的KPI，就是載了多少乘客、跑了多少距離、開了多少時間，試想在這樣的KPI要求之下，每個司機莫不想盡辦法增加開車時數或距離，因此，他們利用停車休息時間補眠，而且吃檳榔提神，因為身心疲累釀成車禍的不幸案例，經常見報。追根究柢，訂錯KPI，全盤皆輸。
短視近利 最要不得
這種只注重眼前利益，罔顧長遠利益的例子，在產業界也屢見不鮮。很多製造廠商在意的是每天的出貨量、產出量。如果偶爾品質出問題，以致無法如期出貨，負責營運的主管通常會想盡辦法不讓品管單位知道，設法趕貨，先賺到營業額再說。反正日後有品質客訴，也由品質單位處理。這種處理態度及心態，很要不得。
卯足勁 追求零缺點
日本企業為了追求品質零缺點，可說是不遺餘力。豐田汽車授權發現品質瑕疵的任何一位生產線員工，可以按下停線的按鈕。對於可以發現品質異常的「三現」———現場、現物、現狀，日本企業絕對不敢掉以輕心，主管須身先士卒去了解處理品質問題。
日本企業更利用異常管理訓練主管及員工的現場管理能力，他們來台稽核各家外包廠都會詢問異常管理機制如何運作，這卻是國內廠商較為脆弱的一環。
「你如何評估，就會得到什麼成果（You get what you measure）」，訂定KPI掌握「在精不在多」的原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成公司的願景。
【2006/06/26 經濟日報】
Thursday, June 08, 2006
創新者的自省
數位之牆》關於Web 2.0，給親愛的黃彥達先生
【文／黃彥達】
◎蕃薯藤來信，第一個警鐘
我想，事情應該要從2004年六月底開始說起。那段時間你突然接到台灣入口網站蕃薯藤的來信，說要推出一個Blog服務稱為「全民速報」，因此希望能夠長期引用數位之牆的文章。
這種要採用文章的來信，想必你已經司空見慣。然而一個叫做Blog的詞彙卻在你腦海作響：Blog是什麼？對方丟了一篇介紹Blog的文章要你先閱讀，我猜你一定想：被稱為網路專家的你，還有什麼不知道的？
你困惑的看完那篇中文版的Blog介紹，發現上面有很多例如RSS之類的艱澀詞彙。雖然文字深入淺出的介紹了Blog的發展，但是仍然不能滿足你。於是你繼續查詢到Wiki以及SNS 之類的相關資料。
看完這堆文件後，你既驚訝又困惑於自己是不是錯過重要的東西。然而這對從96年以來就一直站在浪頭最前線的你來說簡直不可思議。於是你決定邀請你的Blog啟蒙導師，也是那篇介紹Blog文章的作者見面。
荒謬的是，這位名為Jedi的朋友是你數位之牆多年的讀者。那頓晚餐在聽完他對Blog，SNS ，Wiki的介紹之後，你不斷困惑的問著，那麼這些東西到底有什麼獲利模式？並試圖想在裡面找出一些線索。
◎與Jedi的晚餐，第二個警鐘
很熟悉的場景對嗎？還記得你99年在網路公司工作時，也同樣面對投資者及傳統產業的經營者質疑嗎？這些人對傳統事業的經營如此擅長，以致於無法評估當年網路產業的潛力，總是質疑這東西能賺錢嗎？
時空錯亂。在你轉而投身傳統電信產業後，雖然在科技行銷領域中能力大幅成長，更由於負責資費這個電信業的核心業務而對企業財務有更多理解，然而，你不知不覺中喪失了對新生事物的好奇心與感知力。
你用在傳統產業學習到的專業知識回過頭來質疑這些網路上初創的事物，一如當年別人對你的質疑。幸而在當下的場合你沒有喪失對自己反省的能力。這種角色錯亂的情況曾在你心中引起一陣不安。
然而，你僅只是回家後發心閱讀RSS 及Trackback 技術文件，認定這東西在技術上僅是架構在XML 上的某種共通規範。是的，Blog和以前不同的就是網頁互相串連的自動化而已，你告訴自己。
在技術層次上定調後，在經營層面上你基於過去經驗，將此類服務定調為社群服務，並輕易的下了一個結論：網路社群服務的頻寬與儲存成本驚人，服務提供者必然感到經營壓力而無法提供全面的服務。
◎你選擇了退到安全的角落
此外，Blog網站的內容由網路使用者自行提供，若從媒體經營的概念來看，獲利模式不外乎廣告與加值服務銷售（包含有線與無線），否則單靠廣告是養不起服務提供者的。
先不管上面論述是否有錯，重點是你僅套用過去的經驗來看待這個新生事物，讓自己退到安全的角落。你放棄了用全新的眼光來看待這個事物的企圖而與態度，那種熱情退化的程度，實在讓人心驚。
「網路一直是我們最感興趣的事業。除此之外，我們沒有別的地方可去。。。更重要的是，我看見了技術加上服務之後能夠帶給人類更大的自由，以及更提昇人的價值。這樣的夢，值得我們一輩子追尋。」
這是2004年你與蕃薯藤工作人員之間往來的書信中，最底端你的簽名檔案。已經記不得你何時把這段文字從簽名檔案中移除。看來你所失去的遠不只是熱情而已。
雖然嘀咕著這有什麼好聽的，但在2006年六月二號，你還是選擇參加了詹先生有關Web 2.0 的座談。然而，幸好參加了那場座談，否則不知道你什麼時候才打算回過神來。
◎詹宏志先生的演講，第三個警鐘
詹先生是媒體出版業的長輩名人，97年投身網路事業曾經騰雲而起也曾經重重摔跤，但是在面對Web 2.0 時那種企圖與態度，好奇與熱情，想必深深的感動了你。會後，你眼睛閃爍著一種許久未見的光芒。
你說，詹先生提到的Web 2.0 是植基於寬頻及儲存成本大幅降低的大環境中，這句話簡直如當頭棒喝，因為經營者所擔心的社群服務經營成本與限制，已經不復存在。然而，你卻沒觀察出來。
詹先生提到Web 1.0 時代是內容出版的成本降低，重點在Content ，因此經營典範是搜尋引擎。因此，能夠快速協助人們找到內容的企業，業務就會增長。
而Web 2.0 卻是人與人聯繫的成本降低，重點在Connectivity。能夠協助人類彼此聯繫的企業，業務就會大幅增長。然而經營典範是什麼？這就是令人興奮的地方，正如97年的網路時代，大家都在摸索。
雖然你一邊興奮的說著，但心裡應該是有些慚愧的。詹先生曾經在一些公開的場合裡說你的數位之牆文章也是他常尋找思考靈感的地方。然而你在熱情與心態上卻已經遠輸給這位忘年之交，能不慚愧嗎？
◎還在等什麼，該上路了
近年來你的文章越寫越乏味。除了創新精神已死之外，部分原因是台灣的網路產業環境創新動力越來越不足形同死水，水準大幅落後韓國與大陸。平日能刺激思考的素材少了，東西也就乏味了。
詹先生提到，韓國第一名的網站已經經過了三次的輪替。最早先是韓國Yahoo!，再來是入口網站Daum，一直到最近當紅的CyWorld 。每一次看似固若金湯的領先者，總是被更創新的應用拉下馬來。
如果你真的熱愛新事物，那麼就朝不斷誕生新事物的地方前進吧！當你在傳統產業打滾學會一身功夫時，別忘了你當年謹守的信念：直視事物的本質，並從中掌握趨勢。因為真正上乘的武功，是沒有招式的。
親愛的黃彥達先生，我們曾經聽你自許要當個頑童一直到老，因此你現在的老態是我們不願意見到的。網路十年已經過去，我們期待能看到你深切自醒，並再度站上科技發展的最前浪上。你能嗎？希望你能。
【文／黃彥達】
◎蕃薯藤來信，第一個警鐘
我想，事情應該要從2004年六月底開始說起。那段時間你突然接到台灣入口網站蕃薯藤的來信，說要推出一個Blog服務稱為「全民速報」，因此希望能夠長期引用數位之牆的文章。
這種要採用文章的來信，想必你已經司空見慣。然而一個叫做Blog的詞彙卻在你腦海作響：Blog是什麼？對方丟了一篇介紹Blog的文章要你先閱讀，我猜你一定想：被稱為網路專家的你，還有什麼不知道的？
你困惑的看完那篇中文版的Blog介紹，發現上面有很多例如RSS之類的艱澀詞彙。雖然文字深入淺出的介紹了Blog的發展，但是仍然不能滿足你。於是你繼續查詢到Wiki以及SNS 之類的相關資料。
看完這堆文件後，你既驚訝又困惑於自己是不是錯過重要的東西。然而這對從96年以來就一直站在浪頭最前線的你來說簡直不可思議。於是你決定邀請你的Blog啟蒙導師，也是那篇介紹Blog文章的作者見面。
荒謬的是，這位名為Jedi的朋友是你數位之牆多年的讀者。那頓晚餐在聽完他對Blog，SNS ，Wiki的介紹之後，你不斷困惑的問著，那麼這些東西到底有什麼獲利模式？並試圖想在裡面找出一些線索。
◎與Jedi的晚餐，第二個警鐘
很熟悉的場景對嗎？還記得你99年在網路公司工作時，也同樣面對投資者及傳統產業的經營者質疑嗎？這些人對傳統事業的經營如此擅長，以致於無法評估當年網路產業的潛力，總是質疑這東西能賺錢嗎？
時空錯亂。在你轉而投身傳統電信產業後，雖然在科技行銷領域中能力大幅成長，更由於負責資費這個電信業的核心業務而對企業財務有更多理解，然而，你不知不覺中喪失了對新生事物的好奇心與感知力。
你用在傳統產業學習到的專業知識回過頭來質疑這些網路上初創的事物，一如當年別人對你的質疑。幸而在當下的場合你沒有喪失對自己反省的能力。這種角色錯亂的情況曾在你心中引起一陣不安。
然而，你僅只是回家後發心閱讀RSS 及Trackback 技術文件，認定這東西在技術上僅是架構在XML 上的某種共通規範。是的，Blog和以前不同的就是網頁互相串連的自動化而已，你告訴自己。
在技術層次上定調後，在經營層面上你基於過去經驗，將此類服務定調為社群服務，並輕易的下了一個結論：網路社群服務的頻寬與儲存成本驚人，服務提供者必然感到經營壓力而無法提供全面的服務。
◎你選擇了退到安全的角落
此外，Blog網站的內容由網路使用者自行提供，若從媒體經營的概念來看，獲利模式不外乎廣告與加值服務銷售（包含有線與無線），否則單靠廣告是養不起服務提供者的。
先不管上面論述是否有錯，重點是你僅套用過去的經驗來看待這個新生事物，讓自己退到安全的角落。你放棄了用全新的眼光來看待這個事物的企圖而與態度，那種熱情退化的程度，實在讓人心驚。
「網路一直是我們最感興趣的事業。除此之外，我們沒有別的地方可去。。。更重要的是，我看見了技術加上服務之後能夠帶給人類更大的自由，以及更提昇人的價值。這樣的夢，值得我們一輩子追尋。」
這是2004年你與蕃薯藤工作人員之間往來的書信中，最底端你的簽名檔案。已經記不得你何時把這段文字從簽名檔案中移除。看來你所失去的遠不只是熱情而已。
雖然嘀咕著這有什麼好聽的，但在2006年六月二號，你還是選擇參加了詹先生有關Web 2.0 的座談。然而，幸好參加了那場座談，否則不知道你什麼時候才打算回過神來。
◎詹宏志先生的演講，第三個警鐘
詹先生是媒體出版業的長輩名人，97年投身網路事業曾經騰雲而起也曾經重重摔跤，但是在面對Web 2.0 時那種企圖與態度，好奇與熱情，想必深深的感動了你。會後，你眼睛閃爍著一種許久未見的光芒。
你說，詹先生提到的Web 2.0 是植基於寬頻及儲存成本大幅降低的大環境中，這句話簡直如當頭棒喝，因為經營者所擔心的社群服務經營成本與限制，已經不復存在。然而，你卻沒觀察出來。
詹先生提到Web 1.0 時代是內容出版的成本降低，重點在Content ，因此經營典範是搜尋引擎。因此，能夠快速協助人們找到內容的企業，業務就會增長。
而Web 2.0 卻是人與人聯繫的成本降低，重點在Connectivity。能夠協助人類彼此聯繫的企業，業務就會大幅增長。然而經營典範是什麼？這就是令人興奮的地方，正如97年的網路時代，大家都在摸索。
雖然你一邊興奮的說著，但心裡應該是有些慚愧的。詹先生曾經在一些公開的場合裡說你的數位之牆文章也是他常尋找思考靈感的地方。然而你在熱情與心態上卻已經遠輸給這位忘年之交，能不慚愧嗎？
◎還在等什麼，該上路了
近年來你的文章越寫越乏味。除了創新精神已死之外，部分原因是台灣的網路產業環境創新動力越來越不足形同死水，水準大幅落後韓國與大陸。平日能刺激思考的素材少了，東西也就乏味了。
詹先生提到，韓國第一名的網站已經經過了三次的輪替。最早先是韓國Yahoo!，再來是入口網站Daum，一直到最近當紅的CyWorld 。每一次看似固若金湯的領先者，總是被更創新的應用拉下馬來。
如果你真的熱愛新事物，那麼就朝不斷誕生新事物的地方前進吧！當你在傳統產業打滾學會一身功夫時，別忘了你當年謹守的信念：直視事物的本質，並從中掌握趨勢。因為真正上乘的武功，是沒有招式的。
親愛的黃彥達先生，我們曾經聽你自許要當個頑童一直到老，因此你現在的老態是我們不願意見到的。網路十年已經過去，我們期待能看到你深切自醒，並再度站上科技發展的最前浪上。你能嗎？希望你能。
Monday, June 05, 2006
決戰低價電腦 台灣上火線
2006.06.05 中國時報
決戰低價電腦 台灣上火線
彭漣漪/台北報導
最新一期BusinessWeek報導，個人電腦下一個十億台銷售量，來自新興國家，而且來自超低價電腦；現在各路人馬都在推適合的機種或方法。
5月22日，微軟髮表一款名叫FlexGo的軟體以及全新的行銷方式，概念有如手機的預付卡，行銷對象正是沒錢買電腦的新興國家民眾。
低價電腦售價約一萬五千台幣，使用者先付半價購買使用權，再使用FlexGo軟體計算使用電腦的時數；等到累積到一定的時數，這台電腦就歸該位使用者所有。
「新興國家有些民眾的確需要一台家用電腦，廠商該怎麼做才能打破現狀呢？」微軟行銷部門資深副總維爾普勒提出問題。
3月，英特爾發表一款社區型電腦，實驗的社區位於印度鄉村，價格約一萬七千台幣，可以防沙塵，如果當機，按一個鍵就可復原。同月，英特爾還發表一款迷你桌上型電腦，價格在八千到一萬一千台幣之間；墨西哥政府下了筆四十萬台的訂單，預定11月交貨。5月，英特爾再發表一款低價筆記型電腦，價格在台幣一萬二千左右。
「下一個十億台個人電腦絕非現在的樣子，從價格、使用難易度、聯網方式到電源都不同，」英特爾負責低價電腦案子的貝克福，過去近二十年來投身思考、完成這個任務，他帶領數十位來自中國大陸、巴西、埃及和印度的工程師進行這項研發。
5月，英特爾的死對頭AMD在印度發表一款售價只有六千五百元台幣的超低價電腦。威盛也組團隊鑽研超低價電腦，準備推出的機種售價約七千五百元台幣。
各大電腦廠商都在苦思超低價電腦計劃，如何才能設計出人人買得起的電腦？新興國家的民眾會甘於使用簡化的大眾型電腦嗎？他們對國際品牌是否有偏好？哪些功能該留、哪些該捨？事實上，超低價電腦有設計上的難度，必須更環保、更輕巧、更酷，能夠防塵、耐高溫，而且必須適應經常斷電的使用環境。這難度其實比設計高價電腦還貴，被威盛的設計團隊形容，有如要設計一款「速度如保時捷、價格如日產」的汽車。
美國麻省理工學院教授尼葛洛龐帝計劃在年底推出一款售價約五千五百元台幣的超低價電腦，希望在2010年，價格更要壓低到一千七百元台幣左右。「我覺得讓兒童都能使用電腦，是一種基本人權，」尼葛洛龐帝接受美國《商業週刊》訪問表示。
現在電腦價格壓得愈來愈低，為了搶新興國家市場而出現全新概念的超低價電腦，誰家的規格、方法、技術會勝出，是眾多大廠兵家必爭之地。台灣是主要代工基地，這場戰爭其實也將決定台灣廠商下一個回合的興衰。
決戰低價電腦 台灣上火線
彭漣漪/台北報導
最新一期BusinessWeek報導，個人電腦下一個十億台銷售量，來自新興國家，而且來自超低價電腦；現在各路人馬都在推適合的機種或方法。
5月22日，微軟髮表一款名叫FlexGo的軟體以及全新的行銷方式，概念有如手機的預付卡，行銷對象正是沒錢買電腦的新興國家民眾。
低價電腦售價約一萬五千台幣，使用者先付半價購買使用權，再使用FlexGo軟體計算使用電腦的時數；等到累積到一定的時數，這台電腦就歸該位使用者所有。
「新興國家有些民眾的確需要一台家用電腦，廠商該怎麼做才能打破現狀呢？」微軟行銷部門資深副總維爾普勒提出問題。
3月，英特爾發表一款社區型電腦，實驗的社區位於印度鄉村，價格約一萬七千台幣，可以防沙塵，如果當機，按一個鍵就可復原。同月，英特爾還發表一款迷你桌上型電腦，價格在八千到一萬一千台幣之間；墨西哥政府下了筆四十萬台的訂單，預定11月交貨。5月，英特爾再發表一款低價筆記型電腦，價格在台幣一萬二千左右。
「下一個十億台個人電腦絕非現在的樣子，從價格、使用難易度、聯網方式到電源都不同，」英特爾負責低價電腦案子的貝克福，過去近二十年來投身思考、完成這個任務，他帶領數十位來自中國大陸、巴西、埃及和印度的工程師進行這項研發。
5月，英特爾的死對頭AMD在印度發表一款售價只有六千五百元台幣的超低價電腦。威盛也組團隊鑽研超低價電腦，準備推出的機種售價約七千五百元台幣。
各大電腦廠商都在苦思超低價電腦計劃，如何才能設計出人人買得起的電腦？新興國家的民眾會甘於使用簡化的大眾型電腦嗎？他們對國際品牌是否有偏好？哪些功能該留、哪些該捨？事實上，超低價電腦有設計上的難度，必須更環保、更輕巧、更酷，能夠防塵、耐高溫，而且必須適應經常斷電的使用環境。這難度其實比設計高價電腦還貴，被威盛的設計團隊形容，有如要設計一款「速度如保時捷、價格如日產」的汽車。
美國麻省理工學院教授尼葛洛龐帝計劃在年底推出一款售價約五千五百元台幣的超低價電腦，希望在2010年，價格更要壓低到一千七百元台幣左右。「我覺得讓兒童都能使用電腦，是一種基本人權，」尼葛洛龐帝接受美國《商業週刊》訪問表示。
現在電腦價格壓得愈來愈低，為了搶新興國家市場而出現全新概念的超低價電腦，誰家的規格、方法、技術會勝出，是眾多大廠兵家必爭之地。台灣是主要代工基地，這場戰爭其實也將決定台灣廠商下一個回合的興衰。
Monday, May 15, 2006
專利獎金課稅 研發人拒繳
專利獎金課稅 研發人拒繳
〔記者黃美珠／竹市報導〕研發專利所得的獎金，該不該算入個人所得，且據以課稅？前台積電研發人員、現任竹懋科技公司總經理吳協霖主張不應該，因而欠繳八十八年度到九十一年度個人綜合所得稅本稅、滯納金、利息和罰款等將近五百萬元。
其中前兩年度的欠稅案，因吳協霖正尋求行政救濟，所以國稅局尚未移送；九十、九十一年度的欠稅款、滯納金、利息和罰款合計一百九十餘萬元，則因吳某並未主張行政救濟，國稅局屢次催繳無效，今年初移送新竹行政執行處強制清繳。
竹懋老總：形同不鼓勵研發
吳協霖被傳繳時難掩憤慨，批評現行稅法中，國家只獎勵公司從事研發，卻不獎勵個人研發成就的弔詭做法。
吳協霖在民國九十年中以前任職台積電的研發部門，潛心研發晶圓各項包含奈米化的專利技術有成，除了每年固定的分紅配股及薪資共有一百餘萬的進帳，另還可獲台積電三百萬元的專利獎金，個人年收入所得合計五百萬元，統統都被算入其個人一般所得，且按累進稅率被課徵四十％的重稅。
吳協霖說，他的研發被課重稅，台積電坐享成果，卻獲得國家減稅的優惠，沒有道理，因此憤而拒繳個人綜所稅。
新竹行政執行處認為，吳協霖拒繳稅款的主張，犯了「不正當聯結」的謬誤，因為台積電不論是否能靠其研發出的專利獲利，都得支付吳某高額的專利獎金，所以吳協霖不能以台積電賺了錢獲得減稅優惠為由拒絕繳稅。
不過，執行處也說，吳協霖提出的看法，確可供政府相關部門檢討，在鼓勵公司從事研發之餘，應一併考慮把公司發給研發人才的專利獎金，列入一般個人所得來計稅的合理性。
〔記者黃美珠／竹市報導〕研發專利所得的獎金，該不該算入個人所得，且據以課稅？前台積電研發人員、現任竹懋科技公司總經理吳協霖主張不應該，因而欠繳八十八年度到九十一年度個人綜合所得稅本稅、滯納金、利息和罰款等將近五百萬元。
其中前兩年度的欠稅案，因吳協霖正尋求行政救濟，所以國稅局尚未移送；九十、九十一年度的欠稅款、滯納金、利息和罰款合計一百九十餘萬元，則因吳某並未主張行政救濟，國稅局屢次催繳無效，今年初移送新竹行政執行處強制清繳。
竹懋老總：形同不鼓勵研發
吳協霖被傳繳時難掩憤慨，批評現行稅法中，國家只獎勵公司從事研發，卻不獎勵個人研發成就的弔詭做法。
吳協霖在民國九十年中以前任職台積電的研發部門，潛心研發晶圓各項包含奈米化的專利技術有成，除了每年固定的分紅配股及薪資共有一百餘萬的進帳，另還可獲台積電三百萬元的專利獎金，個人年收入所得合計五百萬元，統統都被算入其個人一般所得，且按累進稅率被課徵四十％的重稅。
吳協霖說，他的研發被課重稅，台積電坐享成果，卻獲得國家減稅的優惠，沒有道理，因此憤而拒繳個人綜所稅。
新竹行政執行處認為，吳協霖拒繳稅款的主張，犯了「不正當聯結」的謬誤，因為台積電不論是否能靠其研發出的專利獲利，都得支付吳某高額的專利獎金，所以吳協霖不能以台積電賺了錢獲得減稅優惠為由拒絕繳稅。
不過，執行處也說，吳協霖提出的看法，確可供政府相關部門檢討，在鼓勵公司從事研發之餘，應一併考慮把公司發給研發人才的專利獎金，列入一般個人所得來計稅的合理性。
宏碁的減法策略
宏碁的減法策略
當宏碁愈變愈小，生意反而做大
宏碁愈變愈小，生意反而做大
95.05.15【張殿文─謝宗龍】
宏碁在創辦人施振榮退休交棒後，集結人才，由王振堂、蘭奇領軍，進行產業轉型、組織再造，將大規模全球自由品牌切割、改造成僅4、5千人，成為歐洲筆電第一品牌。...
採訪、撰文＼盧諭緯、曾淯菁（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
《數位時代》封面照片（數位時代提供）
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為最重要的目標。但是為了推廣品牌這個美夢，多年來宏碁嘗盡各種苦頭。
過去的宏碁，品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，始終無法推出滿足消費者的好產品。連東西都賣不出去，哪有心力去經營品牌。
二○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，務實的王振堂（現任董事長），加上凡事講求數字管理的蘭奇（現任總經理），他們帶領宏碁進行減法策略，放棄成為無所不能的龐大巨人，而是走向具有速度感的輕巧企業。
五年過去了，宏碁的減法策略獲得具體的回報：宏碁在二○○六年第一季全球電腦市佔率只落後第三名聯想一個百分點，比較去年同期成長率則是聯想的四倍，連市場龍頭戴爾電腦，也認真注意這個後進品牌的窮追猛趕。
打品牌的浪漫美夢，現在看來是透過理性的組織變革完成，這就是宏碁的減法策略……
盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果，宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算，宏碁第一季營業淨利十九．四億元台幣，創單季最高紀錄，比去年同期大幅成長一一七％，亦較去年第四季增加二七．五％。稅後盈餘則為二一．四五億元，ＥＰＳ達一．○四元。
在全球電腦市佔率的表現上，根據顧能集團的資料顯示，宏碁今年第一季市佔率達五％，比去年同期成長了四五．五％，與第三名聯想六％的市佔率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯想的一．五％。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了，」王振堂的語氣雖然有些自嘲，但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽，但王振堂終於證明，做品牌不一定要花大錢，而且還可以賺錢。
把組織變小--不擅長不該做的全部切掉
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而，理想與現實之間終究有差異，歷經多次再造工程，二 ○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，就在這個重要時刻，王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職，任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間，王振堂做到了。
「很關鍵的部分，就在於宏碁相當聚焦，不擅長的、不該做的，全部切掉，」曾擔任惠普台灣區總經理，現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。
「你要看現實環境是什麼情況，手中有多少籌碼，決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績，就大舉擴張版圖勢力，王振堂反而不斷讓組織精簡變小，讓事業簡單，只做主流市場產品。
在部分業者眼中，宏碁的策略，是一種偏安的保守作法，但若從生物演化歷史的角度來看，道理卻再也簡單不過：物競天擇，適者生存--十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出，面對變化的環境，最強的物種不一定生命力最強，逃避也好，衝突也罷，關鍵是誰能掌握自己所處的環境，發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示，分割之後走出新路的宏碁，近來的策略思考，給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。
過去，宏碁最大的問題是品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，導致宏碁在打自有品牌產品時，往往只是想盡辦法推銷存貨，更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步，然而既然要專注品牌，要做的事其實更多。
「有什麼樣的機會？」做品牌，產品和通路絕對是發展的兩大支柱，「供應夥伴能做的，宏碁就不做；通路夥伴能做的，宏碁也不做！」產品部分切掉了製造包袱，當然可以尋找最適合的廠商開發產品，比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海，不僅製造能力強，面對隨時跌價的零組件，鴻海綿密的網絡，可以將貨送到客戶指定的地點，運送流程簡化，接單出貨效率明顯提升，自然就帶來利潤。
只跟大通路商合作--成為歐洲筆電第一品牌
在通路部分，王振堂發現，做為全球電腦一哥的戴爾電腦，直銷模式雖然犀利，卻不表示全球市場一體適用，而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下，也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢，我們自己也可以賺到錢，」王振堂說，通路是品牌的第一道戰線，放棄品牌業者如戴爾要求八％高報酬的想法，若能以二．五％的利潤，換取通路商的相挺，保持公司業務的穩定，未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理，當時負責歐洲市場的蘭奇（Gianfranco Lanci），對於通路生態頗有一套想法，於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」，將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理，宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。
「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元（約一萬六千元台幣），內含Intel Celeron D 346、五百一十二Ｍ動態記憶體、ＤＶＤ燒錄器！」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。
這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場Surcouf，店面和整個光華商場一樣大，全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計，法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度，位居泛歐地區（歐洲、中東與非洲）之冠，分別達到三六％與二○％，遠高於泛歐市場成長平均值的一六．九％。整體ＰＣ市場宏碁雖然仍以九％的市佔率排名第三，但筆記型電腦的部份，宏碁一九．四％的表現，打敗惠普及戴爾成為歐洲第一品牌。
「在個人電腦微利的時代，戴爾是把通路剷除，自己出來賣，蘭奇卻反向思考，雖然自己吃的已不是肉，而是『肉湯』了，但還是大方把湯分一碗出來給通路吃！」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝（Philippe Le）以法國為例，「蘭奇於二○○○年擔任歐洲總經理時，把原來的十幾家通路，縮減到只固定和五家往來。這樣一來，大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣，亂賣大家都不爽，」他強調。
蘭奇在歐洲市場出色的表現，讓王振堂看出他的潛力，二○○四年年底，施振榮交棒退休，王振堂升任董事長，在繼任的總經理人選中，出乎外界意料的，選了蘭奇這個一個外籍經理人，出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「他很有執行力，知道做生意的關鍵，不在於要做什麼，而是不做什麼，」王振堂評論。
總部虛擬化--地區總經理才是老大
務實的王振堂，碰上凡事講求數字管理的蘭奇，宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代（蘭奇原名Gianfranco Lanci，第一個字的發音類似『蔣』），雖然國籍不同、背景不同，但兩人卻都一致相信，宏碁該努力的方向，不是成為組織規模龐大的巨人，而是具有速度感的輕巧企業。
四月中，包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管，聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議，重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」，統合管理資源的分配，來達成策略目的，宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化，將權力下放，讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區，變成成本利潤中心，根據市場脈動，規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算話，營運總部總經理才是keyman，」王振堂說，不是什麼事都抓在手裡，就能把事情做好。
組織重整--不適任員工該裁就裁
在組織及策略漸次的調整過程中，讓宏碁員工戰戰兢兢的，還是蘭奇上任以後，對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚，蘭奇在歐洲員工的眼裡，卻是個頭腦冷靜，如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅，以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林，然而，他霸氣的管理風格，卻像南部西西里島的黑手黨。
大幅裁員與組織重整，是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例，就裁員將近一半；台灣部份，單是股務科，人數就從十四人縮減至九人，並且取消行政聘用工讀生，不含總部人員的台灣總人數，現在也只有四百八十人；至於宏碁五大營運總部的全球員工人數，去年十二月底約五千六百人，截至今年五月中，已縮簡至五千三百人左右。
「在組織人事變動時，蘭奇叫你坐哪個位置，就是哪個位置，你只有被通知的份！沒有商量的餘地，」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為，公司的獲利，是不斷檢討成本空間，因此每個人力必鬚髮揮該有貢獻，比如宏碁在俄羅斯的市場，雖然只派駐十個人，去年創下營收一百六十億元的成績，就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言：「在數字管理的壓力下，哪個部門應該檢討人力，大家心裡有數。」
人力調整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創造營收。宏碁在今年初特別找了人力顧問公司，重新檢討人力配置，區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級，「整個調整還在進行階段，但優化人力絕對是今年重要的工作，」王振堂強調，所有宏碁人要做的事就只有一個：聚焦在行銷業務。
今年四月中，宏碁更宣布將退出明基的董事會席次，並且將原先持有二○％的持股比例降至六．八九％，未來更將陸續釋出這些所剩不多股份，同時也在檢討龍潭土地的運用情況，不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務，讓業務更單純，」王振堂指出。揮別品牌的歷史使命，承認獲利至上的追求，宏碁重新在「簡單」的價值，找到支持市場的利基，事情沒有絕對好、絕對壞，在宏碁身上，我們看到一股自我實踐的強韌力量。
（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
當宏碁愈變愈小，生意反而做大
宏碁愈變愈小，生意反而做大
95.05.15【張殿文─謝宗龍】
宏碁在創辦人施振榮退休交棒後，集結人才，由王振堂、蘭奇領軍，進行產業轉型、組織再造，將大規模全球自由品牌切割、改造成僅4、5千人，成為歐洲筆電第一品牌。...
採訪、撰文＼盧諭緯、曾淯菁（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
《數位時代》封面照片（數位時代提供）
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為最重要的目標。但是為了推廣品牌這個美夢，多年來宏碁嘗盡各種苦頭。
過去的宏碁，品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，始終無法推出滿足消費者的好產品。連東西都賣不出去，哪有心力去經營品牌。
二○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，務實的王振堂（現任董事長），加上凡事講求數字管理的蘭奇（現任總經理），他們帶領宏碁進行減法策略，放棄成為無所不能的龐大巨人，而是走向具有速度感的輕巧企業。
五年過去了，宏碁的減法策略獲得具體的回報：宏碁在二○○六年第一季全球電腦市佔率只落後第三名聯想一個百分點，比較去年同期成長率則是聯想的四倍，連市場龍頭戴爾電腦，也認真注意這個後進品牌的窮追猛趕。
打品牌的浪漫美夢，現在看來是透過理性的組織變革完成，這就是宏碁的減法策略……
盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果，宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算，宏碁第一季營業淨利十九．四億元台幣，創單季最高紀錄，比去年同期大幅成長一一七％，亦較去年第四季增加二七．五％。稅後盈餘則為二一．四五億元，ＥＰＳ達一．○四元。
在全球電腦市佔率的表現上，根據顧能集團的資料顯示，宏碁今年第一季市佔率達五％，比去年同期成長了四五．五％，與第三名聯想六％的市佔率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯想的一．五％。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了，」王振堂的語氣雖然有些自嘲，但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽，但王振堂終於證明，做品牌不一定要花大錢，而且還可以賺錢。
把組織變小--不擅長不該做的全部切掉
今年滿三十歲的宏碁，從施振榮創辦以來，一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而，理想與現實之間終究有差異，歷經多次再造工程，二 ○○○年底宏碁決定讓製造與品牌分家，就在這個重要時刻，王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職，任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間，王振堂做到了。
「很關鍵的部分，就在於宏碁相當聚焦，不擅長的、不該做的，全部切掉，」曾擔任惠普台灣區總經理，現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。
「你要看現實環境是什麼情況，手中有多少籌碼，決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績，就大舉擴張版圖勢力，王振堂反而不斷讓組織精簡變小，讓事業簡單，只做主流市場產品。
在部分業者眼中，宏碁的策略，是一種偏安的保守作法，但若從生物演化歷史的角度來看，道理卻再也簡單不過：物競天擇，適者生存--十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出，面對變化的環境，最強的物種不一定生命力最強，逃避也好，衝突也罷，關鍵是誰能掌握自己所處的環境，發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示，分割之後走出新路的宏碁，近來的策略思考，給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。
過去，宏碁最大的問題是品牌與製造並存，製造部門要承受客戶業務衝突的質疑，品牌部門沒有獨立的採購權、主控權，更沒有談判力，導致宏碁在打自有品牌產品時，往往只是想盡辦法推銷存貨，更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步，然而既然要專注品牌，要做的事其實更多。
「有什麼樣的機會？」做品牌，產品和通路絕對是發展的兩大支柱，「供應夥伴能做的，宏碁就不做；通路夥伴能做的，宏碁也不做！」產品部分切掉了製造包袱，當然可以尋找最適合的廠商開發產品，比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海，不僅製造能力強，面對隨時跌價的零組件，鴻海綿密的網絡，可以將貨送到客戶指定的地點，運送流程簡化，接單出貨效率明顯提升，自然就帶來利潤。
只跟大通路商合作--成為歐洲筆電第一品牌
在通路部分，王振堂發現，做為全球電腦一哥的戴爾電腦，直銷模式雖然犀利，卻不表示全球市場一體適用，而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下，也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢，我們自己也可以賺到錢，」王振堂說，通路是品牌的第一道戰線，放棄品牌業者如戴爾要求八％高報酬的想法，若能以二．五％的利潤，換取通路商的相挺，保持公司業務的穩定，未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理，當時負責歐洲市場的蘭奇（Gianfranco Lanci），對於通路生態頗有一套想法，於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」，將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理，宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。
「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元（約一萬六千元台幣），內含Intel Celeron D 346、五百一十二Ｍ動態記憶體、ＤＶＤ燒錄器！」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。
這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場Surcouf，店面和整個光華商場一樣大，全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計，法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度，位居泛歐地區（歐洲、中東與非洲）之冠，分別達到三六％與二○％，遠高於泛歐市場成長平均值的一六．九％。整體ＰＣ市場宏碁雖然仍以九％的市佔率排名第三，但筆記型電腦的部份，宏碁一九．四％的表現，打敗惠普及戴爾成為歐洲第一品牌。
「在個人電腦微利的時代，戴爾是把通路剷除，自己出來賣，蘭奇卻反向思考，雖然自己吃的已不是肉，而是『肉湯』了，但還是大方把湯分一碗出來給通路吃！」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝（Philippe Le）以法國為例，「蘭奇於二○○○年擔任歐洲總經理時，把原來的十幾家通路，縮減到只固定和五家往來。這樣一來，大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣，亂賣大家都不爽，」他強調。
蘭奇在歐洲市場出色的表現，讓王振堂看出他的潛力，二○○四年年底，施振榮交棒退休，王振堂升任董事長，在繼任的總經理人選中，出乎外界意料的，選了蘭奇這個一個外籍經理人，出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「他很有執行力，知道做生意的關鍵，不在於要做什麼，而是不做什麼，」王振堂評論。
總部虛擬化--地區總經理才是老大
務實的王振堂，碰上凡事講求數字管理的蘭奇，宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代（蘭奇原名Gianfranco Lanci，第一個字的發音類似『蔣』），雖然國籍不同、背景不同，但兩人卻都一致相信，宏碁該努力的方向，不是成為組織規模龐大的巨人，而是具有速度感的輕巧企業。
四月中，包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管，聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議，重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」，統合管理資源的分配，來達成策略目的，宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化，將權力下放，讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區，變成成本利潤中心，根據市場脈動，規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算話，營運總部總經理才是keyman，」王振堂說，不是什麼事都抓在手裡，就能把事情做好。
組織重整--不適任員工該裁就裁
在組織及策略漸次的調整過程中，讓宏碁員工戰戰兢兢的，還是蘭奇上任以後，對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚，蘭奇在歐洲員工的眼裡，卻是個頭腦冷靜，如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅，以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林，然而，他霸氣的管理風格，卻像南部西西里島的黑手黨。
大幅裁員與組織重整，是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例，就裁員將近一半；台灣部份，單是股務科，人數就從十四人縮減至九人，並且取消行政聘用工讀生，不含總部人員的台灣總人數，現在也只有四百八十人；至於宏碁五大營運總部的全球員工人數，去年十二月底約五千六百人，截至今年五月中，已縮簡至五千三百人左右。
「在組織人事變動時，蘭奇叫你坐哪個位置，就是哪個位置，你只有被通知的份！沒有商量的餘地，」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為，公司的獲利，是不斷檢討成本空間，因此每個人力必鬚髮揮該有貢獻，比如宏碁在俄羅斯的市場，雖然只派駐十個人，去年創下營收一百六十億元的成績，就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言：「在數字管理的壓力下，哪個部門應該檢討人力，大家心裡有數。」
人力調整不只是消極地裁員減少成本，人力職能更要對稱才能創造營收。宏碁在今年初特別找了人力顧問公司，重新檢討人力配置，區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級，「整個調整還在進行階段，但優化人力絕對是今年重要的工作，」王振堂強調，所有宏碁人要做的事就只有一個：聚焦在行銷業務。
今年四月中，宏碁更宣布將退出明基的董事會席次，並且將原先持有二○％的持股比例降至六．八九％，未來更將陸續釋出這些所剩不多股份，同時也在檢討龍潭土地的運用情況，不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務，讓業務更單純，」王振堂指出。揮別品牌的歷史使命，承認獲利至上的追求，宏碁重新在「簡單」的價值，找到支持市場的利基，事情沒有絕對好、絕對壞，在宏碁身上，我們看到一股自我實踐的強韌力量。
（更多詳細內容，請看本期《數位時代》）
Thursday, May 11, 2006
國際化是唯一出路
2006.05.11 中國時報
國際化是唯一出路
◎程家麒
日前看到一則國內證券市場訊息，證券櫃檯買賣中心公告十餘家上櫃公司停止買賣或變更為全額交割股，而其中許多竟都是軟體公司，不禁令人感慨萬千。
想當年在經濟部的大力推動與協助之下，許多軟體公司趕在「本夢比」的熱潮中陸續上櫃、上市，股價一時之間達到三位數者今安在？如今放眼證券市場，不論電子產業或傳統產業都漲翻天，唯獨軟體公司股價多仍在十元以下飲泣，甚至一半以上淪為「雞蛋水餃股」（股價比雞蛋水餃便宜），何其淒慘，也難怪軟體業者們私下常常以「軟體慘業」自嘲。
記得我在卸任經濟部工業局軟體工業生產力提升計畫主持人的三年多以前，曾積極鼓吹政府推動「新十大資訊建設」，希望藉由大型資訊系統的建置與品質要求，培養國內軟體工程人才與實務經驗，以利拓展國際市場。後來政府果真推出了「ｅ－台灣計畫」付諸實施，經濟部也效法印度和中國大陸，積極推動「ＣＭＭＩ品質提升輔導計畫」做為配合，然而花費了大筆預算實施迄今，為何軟體產業仍未見起色呢？
其實台灣軟體公司也並不是沒有成功的例子，除了在日本上市的趨勢科技公司以外，國內還是有訊連科技和思源科技兩家上市軟體公司，股價長期維持在高檔，頗受國內外投資者的青睞。深入觀察其共同特點是：三家公司都是以國際市場發展為主，而且各自擁有其專業應用領域的利基競爭優勢。
由此可見，國內軟體產業長期積弱不振，難以和印度軟體產業及台灣硬體產業相媲美的主要原因，乃在於缺乏國際化的企業人才。因此要振興軟體產業，僅靠內需市場和補助是不夠的。內需市場終究有限，而通過ＣＭＭＩ評鑑的台灣軟體公司，若跟更多通過ＣＭＭＩ評鑑的大陸軟體公司去拼價格，也難爭取到軟體設計的生意。
最近有兩位從事ＣＭＭＩ品質輔導的顧問業者，因輔導國內軟體公司感到失望與無力，竟不約而同地決定改從事軟體專案開發的工作。以本身嫻熟的ＣＭＭＩ品質流程管理專長為競爭條件，爭取國內外優質客戶的軟體訂單，先做好系統分析和需求規格的訂定後，再委託中國大陸專業的軟體公司進行設計，完成測試後再交回台灣進行審查及驗證確認，然後交付產品給客戶。
這不正是印度軟體產業國際分工及台灣硬體產業兩岸分工的獲利模式嗎？我衷心予以鼓勵。過去也有許多公司曾經嘗試，卻多失敗在需求管理和專案管理的知識能力不足，以致往往做出來的東西卻不是客戶要的。
因此，我認為台灣軟體產業要突破困局，國際化是唯一的出路，應加速解決國際化企管與行銷人才不足的問題。政府應該輔導國內軟體產業朝向高階的「知識產業」發展，軟體需求分析與管理、驗證與確認、及專案管理人才的訓練與養成，更是當務之急。
（作者為中華民國資訊軟體品質協會理事長）
國際化是唯一出路
◎程家麒
日前看到一則國內證券市場訊息，證券櫃檯買賣中心公告十餘家上櫃公司停止買賣或變更為全額交割股，而其中許多竟都是軟體公司，不禁令人感慨萬千。
想當年在經濟部的大力推動與協助之下，許多軟體公司趕在「本夢比」的熱潮中陸續上櫃、上市，股價一時之間達到三位數者今安在？如今放眼證券市場，不論電子產業或傳統產業都漲翻天，唯獨軟體公司股價多仍在十元以下飲泣，甚至一半以上淪為「雞蛋水餃股」（股價比雞蛋水餃便宜），何其淒慘，也難怪軟體業者們私下常常以「軟體慘業」自嘲。
記得我在卸任經濟部工業局軟體工業生產力提升計畫主持人的三年多以前，曾積極鼓吹政府推動「新十大資訊建設」，希望藉由大型資訊系統的建置與品質要求，培養國內軟體工程人才與實務經驗，以利拓展國際市場。後來政府果真推出了「ｅ－台灣計畫」付諸實施，經濟部也效法印度和中國大陸，積極推動「ＣＭＭＩ品質提升輔導計畫」做為配合，然而花費了大筆預算實施迄今，為何軟體產業仍未見起色呢？
其實台灣軟體公司也並不是沒有成功的例子，除了在日本上市的趨勢科技公司以外，國內還是有訊連科技和思源科技兩家上市軟體公司，股價長期維持在高檔，頗受國內外投資者的青睞。深入觀察其共同特點是：三家公司都是以國際市場發展為主，而且各自擁有其專業應用領域的利基競爭優勢。
由此可見，國內軟體產業長期積弱不振，難以和印度軟體產業及台灣硬體產業相媲美的主要原因，乃在於缺乏國際化的企業人才。因此要振興軟體產業，僅靠內需市場和補助是不夠的。內需市場終究有限，而通過ＣＭＭＩ評鑑的台灣軟體公司，若跟更多通過ＣＭＭＩ評鑑的大陸軟體公司去拼價格，也難爭取到軟體設計的生意。
最近有兩位從事ＣＭＭＩ品質輔導的顧問業者，因輔導國內軟體公司感到失望與無力，竟不約而同地決定改從事軟體專案開發的工作。以本身嫻熟的ＣＭＭＩ品質流程管理專長為競爭條件，爭取國內外優質客戶的軟體訂單，先做好系統分析和需求規格的訂定後，再委託中國大陸專業的軟體公司進行設計，完成測試後再交回台灣進行審查及驗證確認，然後交付產品給客戶。
這不正是印度軟體產業國際分工及台灣硬體產業兩岸分工的獲利模式嗎？我衷心予以鼓勵。過去也有許多公司曾經嘗試，卻多失敗在需求管理和專案管理的知識能力不足，以致往往做出來的東西卻不是客戶要的。
因此，我認為台灣軟體產業要突破困局，國際化是唯一的出路，應加速解決國際化企管與行銷人才不足的問題。政府應該輔導國內軟體產業朝向高階的「知識產業」發展，軟體需求分析與管理、驗證與確認、及專案管理人才的訓練與養成，更是當務之急。
（作者為中華民國資訊軟體品質協會理事長）
Tuesday, May 09, 2006
砍利潤 代工廠不再予取予求
2006.05.09 中國時報
砍利潤 代工廠不再予取予求
彭漣漪/新聞分析
昨日兩則看似無關的新聞，其實大有關連。一是金管會釋出訊息，企業投資大陸四十％上限可望解禁；二是全球最大品牌電腦公司戴爾執行長凱文羅林斯訪台固樁。兩個消息的交集，在於台商的全球化勢力。
專欄作家佛裡曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》一書中談到「戴爾衝突防制理論」。他調查全球筆記型電腦產銷的供應鏈，衍生出類似「麥當勞衝突防制理論」的「戴爾衝突防制理論」。他得到重要結論：大陸愈發展，對台動武的可能性就愈低，理由是，一旦台海兩岸發生戰爭，全球的電腦與電子產業供銷將全面混亂。
由於戴爾最近在美國市場成長有限，在亞太及新興國家發展又碰到瓶頸，股票價格直直落，戴爾為增加自己利潤，一路砍殺台灣代工廠的利潤，最近更傳出索取代工廠營收的三％做為回饋金。
戴爾這項作法讓幾乎已無利可圖的台灣代工廠反彈。過去，由於戴爾是超級大戶，可以予取予求；但一路隱忍、委曲求全的台灣代工廠，以訂單一路壯大自己，如果台灣代工廠聯合「抵制」，戴爾在全球都找不到以同樣的效率和價格，而可以轉單的對象。
戴爾以直銷模式崛起，強調即時和零庫存，但是幫戴爾完成這個目標的，其實是台灣代工廠。一位大型代工廠商頗有微言：「戴爾說自己零庫存，其實只是把庫存轉給我們。」他說，戴爾設在上海的倉庫，幾乎沒有成品，戴爾下單，隔牆的台灣代工廠就近立刻出貨，萬一沒訂單，只好倉庫堆滿存貨。
現在台灣代工廠已壯大到有談判籌碼，不少更轉型做品牌，深耕歐洲及大陸的宏碁，第一季出貨量成長率就高達五十四％，比起戴爾的十％漂亮許多。往前看，科技產品銷量成長速度最快的亞太地區及新興市場，台灣廠商有更好的地緣關係和反應彈性。
台灣科技廠商能有今日的談判籌碼，是因為藉靠中國大陸「全球工廠」的製造效率，兩岸在產業發展上是策略夥伴，合則兩強。如果去除四十％投資上限，台灣企業在全球的發展格局決不止於當今規模。現在傳出政府有意鬆綁，台商稱這樣的鬆綁是「遲來的正義」，希望這遲來的正義沒真的沒太遲。
砍利潤 代工廠不再予取予求
彭漣漪/新聞分析
昨日兩則看似無關的新聞，其實大有關連。一是金管會釋出訊息，企業投資大陸四十％上限可望解禁；二是全球最大品牌電腦公司戴爾執行長凱文羅林斯訪台固樁。兩個消息的交集，在於台商的全球化勢力。
專欄作家佛裡曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》一書中談到「戴爾衝突防制理論」。他調查全球筆記型電腦產銷的供應鏈，衍生出類似「麥當勞衝突防制理論」的「戴爾衝突防制理論」。他得到重要結論：大陸愈發展，對台動武的可能性就愈低，理由是，一旦台海兩岸發生戰爭，全球的電腦與電子產業供銷將全面混亂。
由於戴爾最近在美國市場成長有限，在亞太及新興國家發展又碰到瓶頸，股票價格直直落，戴爾為增加自己利潤，一路砍殺台灣代工廠的利潤，最近更傳出索取代工廠營收的三％做為回饋金。
戴爾這項作法讓幾乎已無利可圖的台灣代工廠反彈。過去，由於戴爾是超級大戶，可以予取予求；但一路隱忍、委曲求全的台灣代工廠，以訂單一路壯大自己，如果台灣代工廠聯合「抵制」，戴爾在全球都找不到以同樣的效率和價格，而可以轉單的對象。
戴爾以直銷模式崛起，強調即時和零庫存，但是幫戴爾完成這個目標的，其實是台灣代工廠。一位大型代工廠商頗有微言：「戴爾說自己零庫存，其實只是把庫存轉給我們。」他說，戴爾設在上海的倉庫，幾乎沒有成品，戴爾下單，隔牆的台灣代工廠就近立刻出貨，萬一沒訂單，只好倉庫堆滿存貨。
現在台灣代工廠已壯大到有談判籌碼，不少更轉型做品牌，深耕歐洲及大陸的宏碁，第一季出貨量成長率就高達五十四％，比起戴爾的十％漂亮許多。往前看，科技產品銷量成長速度最快的亞太地區及新興市場，台灣廠商有更好的地緣關係和反應彈性。
台灣科技廠商能有今日的談判籌碼，是因為藉靠中國大陸「全球工廠」的製造效率，兩岸在產業發展上是策略夥伴，合則兩強。如果去除四十％投資上限，台灣企業在全球的發展格局決不止於當今規模。現在傳出政府有意鬆綁，台商稱這樣的鬆綁是「遲來的正義」，希望這遲來的正義沒真的沒太遲。
Tuesday, May 02, 2006
知識如何改變社會
2006.05.02 中國時報
知識如何改變社會
◎張鐵志
五十多年前，美國經濟學家加爾布雷斯（John K. Galbraith，或譯高伯瑞）在幫民主黨總統候選人史帝文生競選時，指出三○年代新政自由主義的政治想像已經逐漸耗竭，但民主黨二十年來都提不出改革的替代方案，現在也看不出任何新的理念，所以他們要為此而戰。
他和他的候選人沒有贏得這場政治選舉。但是，接下來的二、三十年，透過政治參與和著書論述，他用他的理念為民主黨提出一個新的政治視野-──他是甘迺迪總統的顧問，且協助詹森總統提出「大社會」政策，而把民主黨更往社會民主邁進一步；他更深深改變好幾代人們對當代資本主義本質的認識──他不斷地憑藉熱情與犀利的筆鋒在媒體寫文章，並出版了數本在許多國家的大眾市場都很暢銷的著作，如《富裕社會》、《不確定的年代》（均有中譯本）等。也難怪柏克萊大學經濟學者狄榮說，世上如果有正義的話，加爾布雷斯絕對是二十世紀最有影響力的美國經濟學者。
日昨，這個偉大的經濟學者過世了。雖然如今越來越少人讀他，但是他卻為世界留下了兩大遺產，而沒有一個時刻比現在的美國更迫切需要這些遺產。
第一，是加爾布雷斯對當代資本主義的診斷。他始終在探索什麼是不同經濟體系的主導力量和制度，他們如何互動，以及要如何改善這些力量？對他來說，不受節制的市場經濟不可能帶來公共利益。他嚴厲批判大企業對於社會和市場的過度控制，強調私人財富的過度累積會犧牲公共利益，深信國家必須在市場中扮演積極角色，也呼籲環境與資源保護和一套完整社會福利的重要。五十年來，他始終是美國最重要的社會民主派。
第二，加爾布雷斯告訴我們知識與理念如何可以改變社會。他證明了知識可以被轉化為有效的、進步的政治方案，更可以影響一般公民對當代世界的理解，而不只是滿足極少數人的抽象理論：他是最不像經濟學家的哈佛經濟學者，因為他對當前數學和模型主導經濟學思維深感不安，認為這是讓經濟學離現實世界越來越遠。
進入八○年代，加爾布雷斯的影響力逐漸消失。因為雷根的保守主義成為新的時代精神；民主黨也開始放棄大政府的角色，他的社會民主政治觀變成不合適宜，他強調理念和與大眾對話的寫作方法更在經濟學中徹底被邊緣化。
但是，二○○○年之後的美國，卻是戰後歷史最需要讀加爾布雷斯的時刻。一方面是金權政治前所未有的熾烈，大企業主宰了從白宮到國會，從共和黨到民主黨的政客。另方面，美國的民主黨始終提不出一套有效的進步理念和方案，自由派知識界也無法如保守派般為政治行動提供有用的思想武器。
台灣的這兩個病徵似乎不遑多讓。金權政治已經無庸贅述了；而加爾布雷斯五十年前對民主黨的批判讓人覺得彷彿是批評我們的執政黨──當舊的進步論述耗竭後，卻無法提出新的改革想像。他的這句話聽起來更不啻是暮鼓晨鐘：「在政治場域中，有些時候你必須堅持那些即使會輸掉一時、但卻是正確的立場」。
但問題是，台灣似乎沒有出現加爾布雷斯的契機。政治人物不重視論述與價值、媒體和公共領域缺乏理念的辯論、規範日益狹隘的學術界也似乎難以容得下讓知識公共化的知識生產方式。
加爾布雷斯為這個世界留下了一個進步的公共知識份子的典範，當前的美國人將會在加爾布雷斯的文字中重新找到新的進步力量，但我們還要多久才能出現一個加爾布雷斯？
（作者為紐約哥倫比亞大學政治學博士候選人）
知識如何改變社會
◎張鐵志
五十多年前，美國經濟學家加爾布雷斯（John K. Galbraith，或譯高伯瑞）在幫民主黨總統候選人史帝文生競選時，指出三○年代新政自由主義的政治想像已經逐漸耗竭，但民主黨二十年來都提不出改革的替代方案，現在也看不出任何新的理念，所以他們要為此而戰。
他和他的候選人沒有贏得這場政治選舉。但是，接下來的二、三十年，透過政治參與和著書論述，他用他的理念為民主黨提出一個新的政治視野-──他是甘迺迪總統的顧問，且協助詹森總統提出「大社會」政策，而把民主黨更往社會民主邁進一步；他更深深改變好幾代人們對當代資本主義本質的認識──他不斷地憑藉熱情與犀利的筆鋒在媒體寫文章，並出版了數本在許多國家的大眾市場都很暢銷的著作，如《富裕社會》、《不確定的年代》（均有中譯本）等。也難怪柏克萊大學經濟學者狄榮說，世上如果有正義的話，加爾布雷斯絕對是二十世紀最有影響力的美國經濟學者。
日昨，這個偉大的經濟學者過世了。雖然如今越來越少人讀他，但是他卻為世界留下了兩大遺產，而沒有一個時刻比現在的美國更迫切需要這些遺產。
第一，是加爾布雷斯對當代資本主義的診斷。他始終在探索什麼是不同經濟體系的主導力量和制度，他們如何互動，以及要如何改善這些力量？對他來說，不受節制的市場經濟不可能帶來公共利益。他嚴厲批判大企業對於社會和市場的過度控制，強調私人財富的過度累積會犧牲公共利益，深信國家必須在市場中扮演積極角色，也呼籲環境與資源保護和一套完整社會福利的重要。五十年來，他始終是美國最重要的社會民主派。
第二，加爾布雷斯告訴我們知識與理念如何可以改變社會。他證明了知識可以被轉化為有效的、進步的政治方案，更可以影響一般公民對當代世界的理解，而不只是滿足極少數人的抽象理論：他是最不像經濟學家的哈佛經濟學者，因為他對當前數學和模型主導經濟學思維深感不安，認為這是讓經濟學離現實世界越來越遠。
進入八○年代，加爾布雷斯的影響力逐漸消失。因為雷根的保守主義成為新的時代精神；民主黨也開始放棄大政府的角色，他的社會民主政治觀變成不合適宜，他強調理念和與大眾對話的寫作方法更在經濟學中徹底被邊緣化。
但是，二○○○年之後的美國，卻是戰後歷史最需要讀加爾布雷斯的時刻。一方面是金權政治前所未有的熾烈，大企業主宰了從白宮到國會，從共和黨到民主黨的政客。另方面，美國的民主黨始終提不出一套有效的進步理念和方案，自由派知識界也無法如保守派般為政治行動提供有用的思想武器。
台灣的這兩個病徵似乎不遑多讓。金權政治已經無庸贅述了；而加爾布雷斯五十年前對民主黨的批判讓人覺得彷彿是批評我們的執政黨──當舊的進步論述耗竭後，卻無法提出新的改革想像。他的這句話聽起來更不啻是暮鼓晨鐘：「在政治場域中，有些時候你必須堅持那些即使會輸掉一時、但卻是正確的立場」。
但問題是，台灣似乎沒有出現加爾布雷斯的契機。政治人物不重視論述與價值、媒體和公共領域缺乏理念的辯論、規範日益狹隘的學術界也似乎難以容得下讓知識公共化的知識生產方式。
加爾布雷斯為這個世界留下了一個進步的公共知識份子的典範，當前的美國人將會在加爾布雷斯的文字中重新找到新的進步力量，但我們還要多久才能出現一個加爾布雷斯？
（作者為紐約哥倫比亞大學政治學博士候選人）
Wednesday, April 26, 2006
Foundries Disclose Latest Technology Development
United Microelectronics Corp (UMC) recently announced that it has fabricated a push-push voltage-control oscillator (VCO, 雙推式壓控振盪器) with an operating frequency of 192GHz using its 0.13um RFCMOS process technology. One day after UMC's announcement, Taiwan Semiconductor Manufacturing Co Ltd (TSMC) also revealed that its immersion lithography (濕製程) program has produced test wafers well within acceptable parameters for volume manufacturing.
Ben附註 ：
1. Push-Push VCO雙推式壓控振盪器：0.13微米RF CMOS製程技術下產生出192GHz創下了目前矽晶片最高振盪頻率的紀錄，此晶片係由佛羅里達大學甘斯威爾分校電機電腦工程系所的矽微波積體電路與系統研究組所設計。這是取代3-5族體系的技術進步，在RF運用上讓4族更進一步。
2. immersion lithography program 濕製程：奈米製程中最重大的突破。
UMC's Technology Breakthrough
The highest operating frequency for any silicon-based circuit to date is 192GHz. The chip was developed by Silicon Microwave Integrated Circuits and Systems Research Group (SIMICS), Department of Electrical & Computer Engineering at the University of Florida, the US, which also introduced a record setting 105GHz VCO produced by UMC last June.
"UMC's RFCMOS technology is currently being used to power a broad range of advanced wireless applications," said Patrick T Lin, chief SoC architect, System & Architecture Support at UMC. "The VCO demonstrated that UMC's RFCMOS technology is well suited for designs that require extreme levels of performance. We look forward to offering these developments to the mainstream RF design community."
Professor Kenneth O at the University of Florida said, "This is particularly exciting because we produced the VCO using a 0.13um CMOS process. We also have a 140GHz fundamental VCO running in our lab, which has been fabricated using UMC's 90nm logic process. It should be a straightforward matter to turn this into a push-push VCO to generate ~280GHz signal. Furthermore, if a 65nm process is used, we can probably reach 350-400GHz. Generating a THz signal in CMOS technology is not far off."
TSMC's Near-Zero Defect Rates
"Our goal is always zero defects," said Burn Lin, senior director of TSMC's Micropatterning division. TSMC has recently produced multiple test wafers with defect rates as low as three per wafer, comparable to the very best dry lithography results. With defect root causes understood, TSMC can now focus on throughput improvement for high-volume manufacturing."
Immersion lithography systems use water, or a similar clear liquid, as an image-coupling medium. By placing water between the lithographic lens and the semiconductor, engineers can preserve higher-resolution light from the lens, enabling smaller, more densely-packed devices.
But liquid mediums present their own challenges, including defects such as bubbles, watermarks, particles, particle-induced printing defects, and resist residue. TSMC's R&D researchers resolved these issues by developing a proprietary defect-reduction technique that, on initial tests, produced less than seven immersion-induced defects on many 300mm wafers, a defect density of 0.014/cm2. Some wafers have yielded defects as low as three per wafer, or 0.006/cm2. This compares to several hundred thousand defects produced by a prototype immersion scanner without these proprietary techniques.
The immersion lithography technology is targeted at the company's 45nm manufacturing process.
Revenue, Capacity
TSMC's revenue for the fourth quarter ended December 31, 2005 reached NT$81.16 billion, with net income NT$33.9 billion. According to TSMC, as a result of stronger than expected demand across all major product segments, fourth quarter revenue surpassed guidance. Advanced process technologies (0.13um and below) accounted for 49% of wafer revenues while revenues from 90nm process technology alone reached 17% of the total wafer sales. Overall utilization was 104% with 1,629,000 200mm equivalent wafers in the fourth quarter of 2005.
As for UMC, its revenue increased 16.5% to NT$27.47 billion, from NT$23.58 billion in the third quarter of 2005, and decreased 2.7% from NT$28.23 billion in the fourth quarter of 2004. According to UMC, the percentage of revenue from advanced 90nm business increased to 15% from 14% in the third quarter of 2005, mainly due to stronger demand for 90nm communication chips. The percentage of revenue from 0.13um technology increased to 23% due to stronger demand for consumer and communication chips. The percentage of revenue from 0.18um and below increased to 67% in the fourth quarter of 2005 from 61% in the third quarter of 2005. Capacity of UMC in fourth quarter of 2005 was 973,000 200mm equivalent wafers.
by Anita Li
Ben附註 ：
1. Push-Push VCO雙推式壓控振盪器：0.13微米RF CMOS製程技術下產生出192GHz創下了目前矽晶片最高振盪頻率的紀錄，此晶片係由佛羅里達大學甘斯威爾分校電機電腦工程系所的矽微波積體電路與系統研究組所設計。這是取代3-5族體系的技術進步，在RF運用上讓4族更進一步。
2. immersion lithography program 濕製程：奈米製程中最重大的突破。
UMC's Technology Breakthrough
The highest operating frequency for any silicon-based circuit to date is 192GHz. The chip was developed by Silicon Microwave Integrated Circuits and Systems Research Group (SIMICS), Department of Electrical & Computer Engineering at the University of Florida, the US, which also introduced a record setting 105GHz VCO produced by UMC last June.
"UMC's RFCMOS technology is currently being used to power a broad range of advanced wireless applications," said Patrick T Lin, chief SoC architect, System & Architecture Support at UMC. "The VCO demonstrated that UMC's RFCMOS technology is well suited for designs that require extreme levels of performance. We look forward to offering these developments to the mainstream RF design community."
Professor Kenneth O at the University of Florida said, "This is particularly exciting because we produced the VCO using a 0.13um CMOS process. We also have a 140GHz fundamental VCO running in our lab, which has been fabricated using UMC's 90nm logic process. It should be a straightforward matter to turn this into a push-push VCO to generate ~280GHz signal. Furthermore, if a 65nm process is used, we can probably reach 350-400GHz. Generating a THz signal in CMOS technology is not far off."
TSMC's Near-Zero Defect Rates
"Our goal is always zero defects," said Burn Lin, senior director of TSMC's Micropatterning division. TSMC has recently produced multiple test wafers with defect rates as low as three per wafer, comparable to the very best dry lithography results. With defect root causes understood, TSMC can now focus on throughput improvement for high-volume manufacturing."
Immersion lithography systems use water, or a similar clear liquid, as an image-coupling medium. By placing water between the lithographic lens and the semiconductor, engineers can preserve higher-resolution light from the lens, enabling smaller, more densely-packed devices.
But liquid mediums present their own challenges, including defects such as bubbles, watermarks, particles, particle-induced printing defects, and resist residue. TSMC's R&D researchers resolved these issues by developing a proprietary defect-reduction technique that, on initial tests, produced less than seven immersion-induced defects on many 300mm wafers, a defect density of 0.014/cm2. Some wafers have yielded defects as low as three per wafer, or 0.006/cm2. This compares to several hundred thousand defects produced by a prototype immersion scanner without these proprietary techniques.
The immersion lithography technology is targeted at the company's 45nm manufacturing process.
Revenue, Capacity
TSMC's revenue for the fourth quarter ended December 31, 2005 reached NT$81.16 billion, with net income NT$33.9 billion. According to TSMC, as a result of stronger than expected demand across all major product segments, fourth quarter revenue surpassed guidance. Advanced process technologies (0.13um and below) accounted for 49% of wafer revenues while revenues from 90nm process technology alone reached 17% of the total wafer sales. Overall utilization was 104% with 1,629,000 200mm equivalent wafers in the fourth quarter of 2005.
As for UMC, its revenue increased 16.5% to NT$27.47 billion, from NT$23.58 billion in the third quarter of 2005, and decreased 2.7% from NT$28.23 billion in the fourth quarter of 2004. According to UMC, the percentage of revenue from advanced 90nm business increased to 15% from 14% in the third quarter of 2005, mainly due to stronger demand for 90nm communication chips. The percentage of revenue from 0.13um technology increased to 23% due to stronger demand for consumer and communication chips. The percentage of revenue from 0.18um and below increased to 67% in the fourth quarter of 2005 from 61% in the third quarter of 2005. Capacity of UMC in fourth quarter of 2005 was 973,000 200mm equivalent wafers.
by Anita Li
Saturday, April 15, 2006
The Impact of Emerging Technologies: 10 Emerging Technologies - Technology Review
The Impact of Emerging Technologies: 10 Emerging Technologies - Technology Review: "March/April 2006
10 Emerging Technologies
This year, our list of technologies that are worth keeping an eye on is particularly wide ranging.
By TR Staff and Freelance Writers
Each year, Technology Review identifies 10 technologies that are worth keeping an eye on. This year's list spans a broad range of disciplines, from life sciences to nanotechnology to the Internet, but the technologies have one thing in common: they will soon have a significant impact on business, medicine, or culture. (Click on one of the following 10 links to go to the article on that emerging technology.)
Nanomedicine and nanobiomechanics both illustrate nanotechnology's increasing contribution to the understanding and treatment of diseases. In biology, epigenetics is part of an exploding effort to understand the ways that chemical compounds can influence DNA, while comparative interactomics is a compelling example of how researchers are beginning to visualize the body's remarkable complexity.
Diffusion tensor imaging is the most recent in a series of astonishing breakthroughs in imaging the brain. Meanwhile, cognitive radio, pervasive wireless, and universal authentication reflect the continuing struggle to keep the digital world accessible and secure.
There is also controversy on the list: nuclear reprogramming describes the contentious hunt for an 'ethical stem cell.' Finally, some of the technologies, such as stretchable silicon, are just cool."
10 Emerging Technologies
This year, our list of technologies that are worth keeping an eye on is particularly wide ranging.
By TR Staff and Freelance Writers
Each year, Technology Review identifies 10 technologies that are worth keeping an eye on. This year's list spans a broad range of disciplines, from life sciences to nanotechnology to the Internet, but the technologies have one thing in common: they will soon have a significant impact on business, medicine, or culture. (Click on one of the following 10 links to go to the article on that emerging technology.)
Nanomedicine and nanobiomechanics both illustrate nanotechnology's increasing contribution to the understanding and treatment of diseases. In biology, epigenetics is part of an exploding effort to understand the ways that chemical compounds can influence DNA, while comparative interactomics is a compelling example of how researchers are beginning to visualize the body's remarkable complexity.
Diffusion tensor imaging is the most recent in a series of astonishing breakthroughs in imaging the brain. Meanwhile, cognitive radio, pervasive wireless, and universal authentication reflect the continuing struggle to keep the digital world accessible and secure.
There is also controversy on the list: nuclear reprogramming describes the contentious hunt for an 'ethical stem cell.' Finally, some of the technologies, such as stretchable silicon, are just cool."
Friday, April 14, 2006
汽車電子引爆5兆元商機
汽車電子引爆5兆元商機
第4C革命
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。
第4C革命
95.4.13【今週刊－中時龔招健】
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。...
文＼林宏文、江煒琦（更多詳細內容，請看本期《今週刊》）
《今週刊》封面照片（今週刊提供）
多年前，有一部熱門影集《霹靂遊俠》（Knight Rider），劇中的男主角李麥克與一輛智慧型跑車--「夥計」搭檔，四處打擊犯罪。
「夥計」配有最先進的電腦系統，它能夠與人類對話，還會自動駕駛，男主角遇到危急情況，只要對著手錶呼叫，「夥計」不管在哪個角落，都會自動開到男主角所在的地點支援他。
不少人看過影集後，都曾夢想自己也能擁有一輛「夥計」，或是自己的車也能擁有與人溝通的功能。
科技進步
霹靂遊俠夢成真
現在，這個夢想已經接近實現，例如寶馬（BMW）車款導入的抬頭顯示器，除了可顯示速度、時間外，還能秀出地圖指引行駛路線；部分車種還配有夜視系統，車主即使在伸手不見五指的道路上行駛，車子前端紅外線攝影機仍可偵測出車子前方的路況，透過中控台上的螢幕一目了然，減少事故發生。
另外賓士則開發出車輛穩定系統，車用電腦會根據車子現有的狀態，來判斷是否有失控的危險；若是，系統會及時介入駕駛，例如減速、椅背扶正及安全帶束緊，並同時將車上各項數據修正到安全值。
有的車子則會根據目前車外的溫度、濕度與日光照射角度來調節車內空調，並過濾過敏原如花粉等；在寒帶國家，車子在車主未上車前，就能自動發動引擎暖車，省去車主不少時間；在美國，通用汽車的車主若是車鑰匙掉了，車廠的控制中心可以透過衛星傳輸把車門打開。
而新型的測速雷達，會自動過濾對向或是其他方向的違規測速照相機，只告知駕駛同方向是否有違規測速照相機，根本杜絕現有測速雷達，只要偵測到區域內任何一台違規測速照相機，就會嘀嘀叫不停的缺點。
新科技的發展不斷地改變人類的生活，汽車在這股趨勢下，不管是引擎蓋底下或是車廂內的設備，也都愈來愈人性化、智慧化，舉凡行車安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂等功能，當年「夥計」能夠做到的，時下的科技都能幫車主一一實現，甚至還有更酷更炫的應用出現。這些進步的科技和設計，讓號稱第四Ｃ的汽車電子（Car Electronic，相對於電腦、通訊與消費的三Ｃ），逐一達成「移動的家」與「行動辦公室」的願景，成為個人生活與企業運作上的好幫手。
四Ｃ上路 商機高達五兆元
根據全球半導體貿易統計組織（WSTS）與Strategy Analytics統計，全球的車用電子佔整車產值的比率，將由目前的不到二成逐步提升至二○一○年的四成；預估○六年全球車用電子市場總產值將達一四四六．四億美元，是全球筆記型電腦整體產值兩倍；到○八年，產值更將提升至一六三五億美元，也就是將超過新台幣五兆元，這大約是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍，也是半導體業產值的四倍。
由於市場龐大，吸引了台灣產業界積極介入。
目前台灣廠商具備兩點相當強的競爭力，第一，GPS（全球衛星定位系統） 是汽車ｅ化的第一步，讓數位資訊得以進入汽車中；而目前台灣正是GPS的生產大國，從晶片到設備廠商均已大量投入。
第二，台灣汽車零組件能力愈來愈強，加上有中國的龐大市場及大型企業如鴻海的郭台銘、光寶的宋恭源等人的加入，而且他們的目標是擺在GPS之外，更廣大的汽車電子零組件商機；未來，汽車大量啟用電子零組件的風潮，將讓台灣資訊業有機會與汽車電子接軌。
年出貨量一千八百萬台 廠商爭搶GPS商機
首先談GPS產業，今年全球GPS產品的出貨量可達一千八百萬台，其中包括汽車原廠配備及自行購買兩部分。
目前國內投入GPS的廠商包括神達、光寶、華碩、宏碁、廣達、英華達、鼎天、長天及環天等公司，幾乎歐洲的主要品牌都是由台灣廠商主導或經營。
在台灣廠商努力下，GPS產品的普及率大幅提升；過去汽車是資訊的孤島，數位資訊完全進不來，但當GPS大量發展之後，汽車ｅ化程度會提高，包圍著GPS的商機也會愈來愈多。
因此，目前最受歡迎的汽車電子應用首推GPS。主導國內九成以上GPS導航軟體趴趴Go（PaPaGO）的研勤科技，如今已把產品行銷到全球三十多個國家；不僅切入像泰國、馬來西亞等東南亞國家，連希臘、南非及中東等地都有研勤的足跡。
研勤創業至今不滿五年，創辦人簡良益是六年級生，今年只有三十六歲。四年前他與中國信託針對國民旅遊卡合作，竟然一次就送出了四十萬套軟體，一舉奠立趴趴Go的江湖地位，至今已累計銷售一百萬套。
如今研勤藉著不斷改善趴趴Go成為簡單易用的導航軟體，也迅速讓這項服務成為汽車電子中最大眾化的應用。
也因為GPS被普遍採用，以GPS為核心發展出來的服務也就愈來愈多。
自己賣導航軟體，簡良益也把導航應用充分發揮到生活中，例如每年公司員工旅遊，每家人都是自己開車前往，只要大家約定好時間，把下個目標的座標輸入到趴趴Go，就不怕有同仁會迷路。例如今年他們計畫到雲林的劍湖山玩，總計有十八輛車要出遊，中途大家還講好要多繞二、三個定點，這樣的出遊方式不僅省掉租遊覽車的錢，大家也都可以玩得更盡興。
防盜報車訊 汽車更加聰明化
先就個人行車品質的提升來說，國內裕隆集團的行毅科技於三年多前推出TOBE服務，目前裕隆生產的車款裡，有九成將TOBE列為標準配備。 TOBE服務是利用無線通訊技術，提供用車人適時、個人化與位置化的安全、保全、維修、導航與影音娛樂等各項服務，解決車主在行車過程中所遇到的問題。
行毅科技副總經理李俊忠表示，凡是配有TOBE服務的汽車，都有一個專屬的行動電話號碼，車廠的控制中心會與每輛車子進行資訊接收或傳送的工作，而車子中控台上的螢幕可顯示汽車資訊（包括油耗、行駛里程數與保養），以及每個月更新的全台旅遊資訊和路徑指引。
另外，台灣的汽車失竊率高，TOBE的車主離開車子後，車子隨即自動啟動防盜系統，只要有人動到這輛車，車子馬上會發送訊息到控制中心與車主的手機裡。目前配有TOBE服務的車種，失竊率為○．二三％，是一般汽車平均的三分之一。
若要談GPS應用到企業管理，最普遍的就是車隊管理。
台灣大車隊是個典型例子，這個車隊擁有一千八百輛計程車，主要營業範圍是大台北地區，規模與市佔都是全台第一。
連上衛星網路 計程車運將賺錢多多
去年下半年，台灣大車隊總經理洪鈞澤導入遠傳電信的車隊管理系統，與智慧型行動企業網路後，不僅沒有通訊死角，派車成功率提高三成；客服派車系統一小時可處理高達一千通的叫車服務。
而客服人員派車時，也改由電腦依據GPS傳回的資訊來決定派車順序，司機不再懷疑可能有客服人員派車不公平的情形。
更重要的是，台灣大車隊的司機目前每個月的營收，比一般計程車足足多了約兩萬元，比較勤快的司機還能月入十萬元。另外，總部的通訊費用，則比未導入之前，足足少了六成。
先進ｅ化 Toyota Prius超熱賣
汽車內裝與零組件廣泛導入新科技，豐田去年推出最新款的油電混合車Prius就是一輛電子配備相對更高的汽車，目前汽車電子的部分已佔整車的兩成以上。一般汽車車種該有的安全與內裝配備，它一樣都不缺，車內配備主動式的安全系統，也就是能夠在意外發生前，提前通知車主及預防危險，而非意外發生後才保護駕駛人。
預估今年光這款車，全球就能銷售四十萬輛，「不少消費者排隊等半年才買到，今年在美銷售預估可達二十五萬輛。」和泰汽車管理部經理楊湘泉表示。
國內最大的汽車雜誌出版商台灣衛博科技總經理周哲男，本人也是個道地的愛車人；除了創辦好幾本汽車雜誌外，才三十出頭的他就擁有四輛車，一輛是公司座車Nissan Teana，另外三輛是自己出錢買的Mini、法拉利與保時捷。
強化安全性能 車主期待
在這四輛車子中Teana的電子功能較多，包括TOBE的服務、GPS及音響影音系統，另外后座也有電動按摩座椅，后座的扶手則有按鍵可操控車內的設備。另外太太開的Mini則擁有一台車上電腦，可計算耗油量的多少，另外兩輛高檔跑車，反而沒有搭配什麼很炫的配備。
周哲男以多年的經驗與觀察，他認為，車主最想擁有的汽車電子產品，應該是與行車安全相關的配備。
目前已有很多車廠，都在強化汽車的安全備配及功能，類似像賓士S-Class系列推出的預期危險前自動煞車及減速的功能，說不定可能成為車廠的標準配備。
另外像影音及數位電視、GPS等功能，也是大家最需要的，未來說不定GPS不僅會指引道路，甚至進步到直接幫車主開車，這應該是未來汽車電子產業中重要的商機。
汽車工業已經存在一百餘年，但是與汽車電子相關的應用卻是近幾年才急遽增溫。在原本是汽車供應鏈之外的資訊軟硬體廠商，與無線通訊業者積極參與下，汽車不再僅是代步工具，而將以更多元的面貌呈現在消費者面前。
究竟在眾多應用當中，哪幾項會與GPS一樣，受到市場認可，進而成為汽車的標準配備，姑且拭目以待。
第4C革命
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。
第4C革命
95.4.13【今週刊－中時龔招健】
讓車子更聰明、安全、便利，幾乎是所有車主的夢想。而隨著汽車電子應用不斷地增加，包括安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂，帶動了汽車電子的各項應用，這個號稱是第４個Ｃ的汽車電子業，已經成為大家最關注的產業；預估到2008年，汽車電子年產值將進一步達到新台幣５兆元以上，這將是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍。...
文＼林宏文、江煒琦（更多詳細內容，請看本期《今週刊》）
《今週刊》封面照片（今週刊提供）
多年前，有一部熱門影集《霹靂遊俠》（Knight Rider），劇中的男主角李麥克與一輛智慧型跑車--「夥計」搭檔，四處打擊犯罪。
「夥計」配有最先進的電腦系統，它能夠與人類對話，還會自動駕駛，男主角遇到危急情況，只要對著手錶呼叫，「夥計」不管在哪個角落，都會自動開到男主角所在的地點支援他。
不少人看過影集後，都曾夢想自己也能擁有一輛「夥計」，或是自己的車也能擁有與人溝通的功能。
科技進步
霹靂遊俠夢成真
現在，這個夢想已經接近實現，例如寶馬（BMW）車款導入的抬頭顯示器，除了可顯示速度、時間外，還能秀出地圖指引行駛路線；部分車種還配有夜視系統，車主即使在伸手不見五指的道路上行駛，車子前端紅外線攝影機仍可偵測出車子前方的路況，透過中控台上的螢幕一目了然，減少事故發生。
另外賓士則開發出車輛穩定系統，車用電腦會根據車子現有的狀態，來判斷是否有失控的危險；若是，系統會及時介入駕駛，例如減速、椅背扶正及安全帶束緊，並同時將車上各項數據修正到安全值。
有的車子則會根據目前車外的溫度、濕度與日光照射角度來調節車內空調，並過濾過敏原如花粉等；在寒帶國家，車子在車主未上車前，就能自動發動引擎暖車，省去車主不少時間；在美國，通用汽車的車主若是車鑰匙掉了，車廠的控制中心可以透過衛星傳輸把車門打開。
而新型的測速雷達，會自動過濾對向或是其他方向的違規測速照相機，只告知駕駛同方向是否有違規測速照相機，根本杜絕現有測速雷達，只要偵測到區域內任何一台違規測速照相機，就會嘀嘀叫不停的缺點。
新科技的發展不斷地改變人類的生活，汽車在這股趨勢下，不管是引擎蓋底下或是車廂內的設備，也都愈來愈人性化、智慧化，舉凡行車安全監控、即時資訊通訊與影音娛樂等功能，當年「夥計」能夠做到的，時下的科技都能幫車主一一實現，甚至還有更酷更炫的應用出現。這些進步的科技和設計，讓號稱第四Ｃ的汽車電子（Car Electronic，相對於電腦、通訊與消費的三Ｃ），逐一達成「移動的家」與「行動辦公室」的願景，成為個人生活與企業運作上的好幫手。
四Ｃ上路 商機高達五兆元
根據全球半導體貿易統計組織（WSTS）與Strategy Analytics統計，全球的車用電子佔整車產值的比率，將由目前的不到二成逐步提升至二○一○年的四成；預估○六年全球車用電子市場總產值將達一四四六．四億美元，是全球筆記型電腦整體產值兩倍；到○八年，產值更將提升至一六三五億美元，也就是將超過新台幣五兆元，這大約是目前台灣資訊產業整體產值的兩倍，也是半導體業產值的四倍。
由於市場龐大，吸引了台灣產業界積極介入。
目前台灣廠商具備兩點相當強的競爭力，第一，GPS（全球衛星定位系統） 是汽車ｅ化的第一步，讓數位資訊得以進入汽車中；而目前台灣正是GPS的生產大國，從晶片到設備廠商均已大量投入。
第二，台灣汽車零組件能力愈來愈強，加上有中國的龐大市場及大型企業如鴻海的郭台銘、光寶的宋恭源等人的加入，而且他們的目標是擺在GPS之外，更廣大的汽車電子零組件商機；未來，汽車大量啟用電子零組件的風潮，將讓台灣資訊業有機會與汽車電子接軌。
年出貨量一千八百萬台 廠商爭搶GPS商機
首先談GPS產業，今年全球GPS產品的出貨量可達一千八百萬台，其中包括汽車原廠配備及自行購買兩部分。
目前國內投入GPS的廠商包括神達、光寶、華碩、宏碁、廣達、英華達、鼎天、長天及環天等公司，幾乎歐洲的主要品牌都是由台灣廠商主導或經營。
在台灣廠商努力下，GPS產品的普及率大幅提升；過去汽車是資訊的孤島，數位資訊完全進不來，但當GPS大量發展之後，汽車ｅ化程度會提高，包圍著GPS的商機也會愈來愈多。
因此，目前最受歡迎的汽車電子應用首推GPS。主導國內九成以上GPS導航軟體趴趴Go（PaPaGO）的研勤科技，如今已把產品行銷到全球三十多個國家；不僅切入像泰國、馬來西亞等東南亞國家，連希臘、南非及中東等地都有研勤的足跡。
研勤創業至今不滿五年，創辦人簡良益是六年級生，今年只有三十六歲。四年前他與中國信託針對國民旅遊卡合作，竟然一次就送出了四十萬套軟體，一舉奠立趴趴Go的江湖地位，至今已累計銷售一百萬套。
如今研勤藉著不斷改善趴趴Go成為簡單易用的導航軟體，也迅速讓這項服務成為汽車電子中最大眾化的應用。
也因為GPS被普遍採用，以GPS為核心發展出來的服務也就愈來愈多。
自己賣導航軟體，簡良益也把導航應用充分發揮到生活中，例如每年公司員工旅遊，每家人都是自己開車前往，只要大家約定好時間，把下個目標的座標輸入到趴趴Go，就不怕有同仁會迷路。例如今年他們計畫到雲林的劍湖山玩，總計有十八輛車要出遊，中途大家還講好要多繞二、三個定點，這樣的出遊方式不僅省掉租遊覽車的錢，大家也都可以玩得更盡興。
防盜報車訊 汽車更加聰明化
先就個人行車品質的提升來說，國內裕隆集團的行毅科技於三年多前推出TOBE服務，目前裕隆生產的車款裡，有九成將TOBE列為標準配備。 TOBE服務是利用無線通訊技術，提供用車人適時、個人化與位置化的安全、保全、維修、導航與影音娛樂等各項服務，解決車主在行車過程中所遇到的問題。
行毅科技副總經理李俊忠表示，凡是配有TOBE服務的汽車，都有一個專屬的行動電話號碼，車廠的控制中心會與每輛車子進行資訊接收或傳送的工作，而車子中控台上的螢幕可顯示汽車資訊（包括油耗、行駛里程數與保養），以及每個月更新的全台旅遊資訊和路徑指引。
另外，台灣的汽車失竊率高，TOBE的車主離開車子後，車子隨即自動啟動防盜系統，只要有人動到這輛車，車子馬上會發送訊息到控制中心與車主的手機裡。目前配有TOBE服務的車種，失竊率為○．二三％，是一般汽車平均的三分之一。
若要談GPS應用到企業管理，最普遍的就是車隊管理。
台灣大車隊是個典型例子，這個車隊擁有一千八百輛計程車，主要營業範圍是大台北地區，規模與市佔都是全台第一。
連上衛星網路 計程車運將賺錢多多
去年下半年，台灣大車隊總經理洪鈞澤導入遠傳電信的車隊管理系統，與智慧型行動企業網路後，不僅沒有通訊死角，派車成功率提高三成；客服派車系統一小時可處理高達一千通的叫車服務。
而客服人員派車時，也改由電腦依據GPS傳回的資訊來決定派車順序，司機不再懷疑可能有客服人員派車不公平的情形。
更重要的是，台灣大車隊的司機目前每個月的營收，比一般計程車足足多了約兩萬元，比較勤快的司機還能月入十萬元。另外，總部的通訊費用，則比未導入之前，足足少了六成。
先進ｅ化 Toyota Prius超熱賣
汽車內裝與零組件廣泛導入新科技，豐田去年推出最新款的油電混合車Prius就是一輛電子配備相對更高的汽車，目前汽車電子的部分已佔整車的兩成以上。一般汽車車種該有的安全與內裝配備，它一樣都不缺，車內配備主動式的安全系統，也就是能夠在意外發生前，提前通知車主及預防危險，而非意外發生後才保護駕駛人。
預估今年光這款車，全球就能銷售四十萬輛，「不少消費者排隊等半年才買到，今年在美銷售預估可達二十五萬輛。」和泰汽車管理部經理楊湘泉表示。
國內最大的汽車雜誌出版商台灣衛博科技總經理周哲男，本人也是個道地的愛車人；除了創辦好幾本汽車雜誌外，才三十出頭的他就擁有四輛車，一輛是公司座車Nissan Teana，另外三輛是自己出錢買的Mini、法拉利與保時捷。
強化安全性能 車主期待
在這四輛車子中Teana的電子功能較多，包括TOBE的服務、GPS及音響影音系統，另外后座也有電動按摩座椅，后座的扶手則有按鍵可操控車內的設備。另外太太開的Mini則擁有一台車上電腦，可計算耗油量的多少，另外兩輛高檔跑車，反而沒有搭配什麼很炫的配備。
周哲男以多年的經驗與觀察，他認為，車主最想擁有的汽車電子產品，應該是與行車安全相關的配備。
目前已有很多車廠，都在強化汽車的安全備配及功能，類似像賓士S-Class系列推出的預期危險前自動煞車及減速的功能，說不定可能成為車廠的標準配備。
另外像影音及數位電視、GPS等功能，也是大家最需要的，未來說不定GPS不僅會指引道路，甚至進步到直接幫車主開車，這應該是未來汽車電子產業中重要的商機。
汽車工業已經存在一百餘年，但是與汽車電子相關的應用卻是近幾年才急遽增溫。在原本是汽車供應鏈之外的資訊軟硬體廠商，與無線通訊業者積極參與下，汽車不再僅是代步工具，而將以更多元的面貌呈現在消費者面前。
究竟在眾多應用當中，哪幾項會與GPS一樣，受到市場認可，進而成為汽車的標準配備，姑且拭目以待。
Thursday, April 13, 2006
印度專題 台商挖金磚 比氣長比力長
2006.04.13 中國時報
印度專題 台商挖金磚 比氣長比力長
陳一姍/專題報導
前言：沒有距離產生的金磚幻影，三十二位台商已經用生命，參與印度這片土地的負重起飛。從農業、工業到金融業，他們近距離觀察下的印度是什麼？他們如何克服一切困難？這些經驗可以作為後繼者參考。
印度當地時間，三月二十七日深夜十一點二十五分，「我還是再打一次看看」，眼露疲倦的統一水產科專案副課長施炳楠，臨進機門前說。因為擔心經銷商跨區破壞市場行情，打從九點吃晚飯，他就一直打電話找嘸人。登機前，他千叮嚀萬交代新雇的當地經理人，一定要找到對方，但登機前還是不忘最後努力。
這是在印度三十二家台商的標準生活。在統一，五十九年次的施炳楠綽號「印度王子」，過去兩年，他以出差方式負責印度市場，今年初公司派他常駐青奈，他的太太剛剛懷孕。相較於，台灣媒體在距離美感下喊出的「金磚四國」，對三十二分之一的個個台商而言，印度從塵到土都是高難度挑戰。「BRICs 應該翻譯成磚塊，沒有金啊，是誰把他翻成金磚的，」華航印度分公司總經理陳俊元說。
開價亂 和國民所得不成正比
陳俊元是印度台商會會長，他開玩笑說，跟記者吃飯當晚，他就要飛回台北總部挨罵。「因為我跟總公司講印度的事，他們都以為我在講笑話，」他說。
以每週兩班，台北─德里直飛班機的空姐安置為例，今年才短短三個月，因為簽約旅館無預警漲價，華航已經被迫換了三個旅館，有的旅館姿態很高，甚至還不願報價。外界想像，印度每人國民所得不到七百美金，約台灣百分之五，物價應該很便宜。但實況是，因為土地管制，德里多數旅館不能超過五層樓，德里少了一萬個旅館房間，標準五星商務旅館單人房一天一八○美元，跟台北不相上下。
「我還特地帶了一本台灣家樂福的型錄來」，負責籌備資策會青奈境外研發中心的顧問工程師李庚說。印度人常開出令人發瘋的天價，譬如：路邊小販一隻小金魚兩盧比（一塊七台幣），四呎小魚缸卻要價一萬三千盧比（近一萬台幣），逼他拿出型錄跟他們議價，「我要他們看看台灣的物價好好檢討，怎麼敢開這種價錢」他說。
課稅量出為入 還可溯及既往
印度的物價與內需市場複雜的稅制有關。儘管多數人樂觀，加值稅改革將於二○○八年前完成。屆時，每過一省，就得加課一次營業稅的問題，就會解決。但印度複雜的稅制，仍是台商最痛。
「印度稅就是萬萬稅」，中信銀印度負責人范添喜說。跟台灣與歐美稅率法定主義不同，印度政府課稅是「量出為入」，稅率還可以追溯既往。以最近令外商哇哇叫的「員工福利稅」為例，政府認為派員工出差，讓員工搭飛機、開車油費或租車，住旅館，都不是成本，而是員工福利，要課稅。
種姓制度下的勞工 安分服從
印度種姓制度下養成的勞工，也是台商一大挑戰。台商指出，在印度好的人很貴，最好的學校ＩＩＴ、ＩＩＭ畢業生，年薪開價就要七十五萬盧比，等於一個月五萬台幣。種姓制度影響，讓一般勞工不夠主動，得一直跟催任務，否則難以達到要求。
但用在製造業與營建業，去年與印度公司合夥，標下六十三英哩高速公路的大陸工程駐印度代表吳和恭說，受種姓制度影響，印度藍領勞工服從高，只要交辦通常會做。種姓制度，印度憲法雖已廢止，仍是維繫社會安定的支柱，這個支柱讓印度從來沒有發生流血革命，「連共產黨都在印度踢到鐵板」他觀察。多數印度人是認命的，他們認為每個人社會地位不同是理所當然的事，這對受西方教育，習於人人平等理論的台灣人，是一大衝擊。
曾經派駐大陸，如今負責亞太區市場的明基亞太行銷總經理張安佐比較，因為文革，中國大陸世代間有一個斷層，大陸年輕人從零開始，對於成功有一種渴望；但印度零售商許多是世襲，比起來就比較安於現狀。「每次開經銷商會議，大陸人那種聽到新知眼睛就發亮的渴望，印度人身上就看不到，」他說。不過，也因為這樣的社會結構，印度的政治穩定度，比中國來得高許多。
「印度的優勢與劣勢是長在一塊的，不可能分開，」陳俊元形容，面對這個語言與文化跟華人截然不同的地方，台商要有「比氣長，比力長」的心理準備。
服從認命▲印度營造業的藍領勞工還算服從，先天的民族性使得認命的觀念根深蒂固。（季志翔攝）
逃稅在行▲印度稅制的複雜讓台商頗為頭痛，而且除了外商，幾乎每個企業與個人都懂得如何逃稅。圖為印度街頭民眾貪圖便利，直接跨越道路分隔鐵柵過馬路。（季志翔攝）
纏功一流▲外地人走在大城市的馬路上只要是被街童糾纏上了就很難脫身；以一擋三，相互較勁的結果就是「比氣長，比力長」，看誰能堅持到最後。（季志翔攝）
印度教戰守則
印度生存第一前提：
必須克服英語障礙
如何找人？
在印度一定要本土化，僱用當地人。
找人的方法有三：
1.可以由海外想回鄉的印度人當中尋找。
2.由印度本國公司挖角。
3.透過獵人頭公司。
不過，法商Saint Glass行政長帕德馬庫馬提醒，僱用本地經理人時，一定得要求他們提高標準。
如何處理勞資爭議？
印度在勞工法上，屬於社會主義國家，工會很強。雷廷頓總經理施瑞尼法提醒，台商絕不要把大陸勞工那套軍事化管理，用到印度，會出事。
合資好？獨資好？
印度商人建議，要看台商自己對印度市場的熟悉度。印度法律賦予股權超過25％的大股東，一些特殊的權利，可以加以運用。
台印合作有那些可能？
印度上市公司Sasken董事長穆迪建議，未來，硬體與軟體即將合流，台商應該運用印度的軟體優勢，合作創新。尤其是低價商品，如：一百美元電腦，台印可以合作制定規格。
印度專題 台商挖金磚 比氣長比力長
陳一姍/專題報導
前言：沒有距離產生的金磚幻影，三十二位台商已經用生命，參與印度這片土地的負重起飛。從農業、工業到金融業，他們近距離觀察下的印度是什麼？他們如何克服一切困難？這些經驗可以作為後繼者參考。
印度當地時間，三月二十七日深夜十一點二十五分，「我還是再打一次看看」，眼露疲倦的統一水產科專案副課長施炳楠，臨進機門前說。因為擔心經銷商跨區破壞市場行情，打從九點吃晚飯，他就一直打電話找嘸人。登機前，他千叮嚀萬交代新雇的當地經理人，一定要找到對方，但登機前還是不忘最後努力。
這是在印度三十二家台商的標準生活。在統一，五十九年次的施炳楠綽號「印度王子」，過去兩年，他以出差方式負責印度市場，今年初公司派他常駐青奈，他的太太剛剛懷孕。相較於，台灣媒體在距離美感下喊出的「金磚四國」，對三十二分之一的個個台商而言，印度從塵到土都是高難度挑戰。「BRICs 應該翻譯成磚塊，沒有金啊，是誰把他翻成金磚的，」華航印度分公司總經理陳俊元說。
開價亂 和國民所得不成正比
陳俊元是印度台商會會長，他開玩笑說，跟記者吃飯當晚，他就要飛回台北總部挨罵。「因為我跟總公司講印度的事，他們都以為我在講笑話，」他說。
以每週兩班，台北─德里直飛班機的空姐安置為例，今年才短短三個月，因為簽約旅館無預警漲價，華航已經被迫換了三個旅館，有的旅館姿態很高，甚至還不願報價。外界想像，印度每人國民所得不到七百美金，約台灣百分之五，物價應該很便宜。但實況是，因為土地管制，德里多數旅館不能超過五層樓，德里少了一萬個旅館房間，標準五星商務旅館單人房一天一八○美元，跟台北不相上下。
「我還特地帶了一本台灣家樂福的型錄來」，負責籌備資策會青奈境外研發中心的顧問工程師李庚說。印度人常開出令人發瘋的天價，譬如：路邊小販一隻小金魚兩盧比（一塊七台幣），四呎小魚缸卻要價一萬三千盧比（近一萬台幣），逼他拿出型錄跟他們議價，「我要他們看看台灣的物價好好檢討，怎麼敢開這種價錢」他說。
課稅量出為入 還可溯及既往
印度的物價與內需市場複雜的稅制有關。儘管多數人樂觀，加值稅改革將於二○○八年前完成。屆時，每過一省，就得加課一次營業稅的問題，就會解決。但印度複雜的稅制，仍是台商最痛。
「印度稅就是萬萬稅」，中信銀印度負責人范添喜說。跟台灣與歐美稅率法定主義不同，印度政府課稅是「量出為入」，稅率還可以追溯既往。以最近令外商哇哇叫的「員工福利稅」為例，政府認為派員工出差，讓員工搭飛機、開車油費或租車，住旅館，都不是成本，而是員工福利，要課稅。
種姓制度下的勞工 安分服從
印度種姓制度下養成的勞工，也是台商一大挑戰。台商指出，在印度好的人很貴，最好的學校ＩＩＴ、ＩＩＭ畢業生，年薪開價就要七十五萬盧比，等於一個月五萬台幣。種姓制度影響，讓一般勞工不夠主動，得一直跟催任務，否則難以達到要求。
但用在製造業與營建業，去年與印度公司合夥，標下六十三英哩高速公路的大陸工程駐印度代表吳和恭說，受種姓制度影響，印度藍領勞工服從高，只要交辦通常會做。種姓制度，印度憲法雖已廢止，仍是維繫社會安定的支柱，這個支柱讓印度從來沒有發生流血革命，「連共產黨都在印度踢到鐵板」他觀察。多數印度人是認命的，他們認為每個人社會地位不同是理所當然的事，這對受西方教育，習於人人平等理論的台灣人，是一大衝擊。
曾經派駐大陸，如今負責亞太區市場的明基亞太行銷總經理張安佐比較，因為文革，中國大陸世代間有一個斷層，大陸年輕人從零開始，對於成功有一種渴望；但印度零售商許多是世襲，比起來就比較安於現狀。「每次開經銷商會議，大陸人那種聽到新知眼睛就發亮的渴望，印度人身上就看不到，」他說。不過，也因為這樣的社會結構，印度的政治穩定度，比中國來得高許多。
「印度的優勢與劣勢是長在一塊的，不可能分開，」陳俊元形容，面對這個語言與文化跟華人截然不同的地方，台商要有「比氣長，比力長」的心理準備。
服從認命▲印度營造業的藍領勞工還算服從，先天的民族性使得認命的觀念根深蒂固。（季志翔攝）
逃稅在行▲印度稅制的複雜讓台商頗為頭痛，而且除了外商，幾乎每個企業與個人都懂得如何逃稅。圖為印度街頭民眾貪圖便利，直接跨越道路分隔鐵柵過馬路。（季志翔攝）
纏功一流▲外地人走在大城市的馬路上只要是被街童糾纏上了就很難脫身；以一擋三，相互較勁的結果就是「比氣長，比力長」，看誰能堅持到最後。（季志翔攝）
印度教戰守則
印度生存第一前提：
必須克服英語障礙
如何找人？
在印度一定要本土化，僱用當地人。
找人的方法有三：
1.可以由海外想回鄉的印度人當中尋找。
2.由印度本國公司挖角。
3.透過獵人頭公司。
不過，法商Saint Glass行政長帕德馬庫馬提醒，僱用本地經理人時，一定得要求他們提高標準。
如何處理勞資爭議？
印度在勞工法上，屬於社會主義國家，工會很強。雷廷頓總經理施瑞尼法提醒，台商絕不要把大陸勞工那套軍事化管理，用到印度，會出事。
合資好？獨資好？
印度商人建議，要看台商自己對印度市場的熟悉度。印度法律賦予股權超過25％的大股東，一些特殊的權利，可以加以運用。
台印合作有那些可能？
印度上市公司Sasken董事長穆迪建議，未來，硬體與軟體即將合流，台商應該運用印度的軟體優勢，合作創新。尤其是低價商品，如：一百美元電腦，台印可以合作制定規格。
Wednesday, April 12, 2006
半導體英特爾登高一呼 CBB計畫漸成型
2006.04.12 工商時報
英特爾登高一呼 CBB計畫漸成型
林詩萍、邱詩文/台北報導
在PC領域扮演標準化制定引領者的英特爾，在筆記型電腦積極推動的CBB計畫聲勢浩大，除了拉攏面板大廠奇美、友達、華映；光碟機廠建興、廣明；電池廠新普、順達等台系零組件廠均積極投入參與外，也讓廣達、仁寶及華碩等NB大廠為其抬轎。
英特爾登高一呼 CBB計畫漸成型
林詩萍、邱詩文/台北報導
半導體大廠英特爾（Intel）在筆記型電腦（NB）零組件標準化制定，近一年來大幅進展。英特爾進行二年，名為筆記型電腦零組件共通架構計畫（Common Building Block；CBB）的零組件標準化規範，現已完成面板、光碟機、面板、鍵盤、電池等七項NB關鍵零組鍵標準化制定。英特爾今年對通路NB成長寄予高度期望，同時在華碩、廣達等製造廠支持下，首批標準零組件NB已於三月出貨，在NB上下游傾全力合作下，CBB計畫將有機會改寫現有全球NB版圖。
英特爾副總裁暨通路平台事業群總經理蕭慕廉（William M.Siu），昨（十一）日於台灣開發者技術論壇（IDF）表示，今年英特爾在CBB計畫已完成面板、鍵盤、光碟機等七項零組鍵標準化，目前在CBB計畫的進展中，已有多達三十多種NB機種、二十多家參與廠商及十五個以上的平台，相較去年僅完成光碟機、電源供應器等三種零組件標準化，今年CBB有大躍進。
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包括廣達執行長王震華、仁寶總經理陳瑞聰等，對英特爾做法表示肯定，認為英特爾身為PC標準規範制定者，標準化也能延續至NB零組件；日前華碩副董事長童子賢對英特爾推動通路NB也表達肯定，認為以零組件起家華碩，可熟悉操作通路NB製造，對CBB計畫樂觀其成。
也就是說，未來NB在零組件標準化的趨勢下，末端消費者除了可將NB自行組裝，更可隨時購買可替換零組件，若NB標準化更成熟後，未來有機會改寫全球NB版圖。配合CBB計畫的系統廠也指出，英特爾期望今年在通路NB的總量，能夠有機會達成四百萬台的目標。
大前研一專訪》創新 台灣企業家準備好了嗎？
大前研一專訪》創新 台灣企業家準備好了嗎？
天下雜誌
應天下雜誌與台灣IBM邀請，大前研一將於本月26日訪台發表專題演講。來台前夕，經濟日報特別與天下雜誌合作，同步刊出大前研一專訪內容，以饗讀者。
日本經濟憑什麼復甦？韓國跟台灣相比，又有什麼問題？東亞四國（中、日、台、韓）經濟綜合體為什麼缺一不可？台灣企業創新的障礙在哪裡？趨勢管理專家大前研一對台灣提出「準備花營收25%投資海外市場」的忠告。
以下是天下雜誌專訪大前研一的內容摘要：
問：3月初，日本政府正式宣布走出經濟緊縮，掙脫七年來的成長困境，日本企業做對了哪些事，讓他們今天在低成本廝殺的紅海中，仍然那麼有競爭力？
威而剛經濟
日本最近復甦主要靠大陸，短期效果強大，下半年中國噩夢的效應就會顯現……
答：這個問題很奇怪，日本企業一直很有競爭力啊！至少有一成五的日本人在具全球競爭力的產業工作（汽車、電子、遊戲及工具機等產業）。這些產業都已經全球化了，因此不管匯率、國內市場如何變動，他們都在全球市場競爭，今天反而變得更強壯。
過去10年日本經濟的黑暗「隧道期」，最慘的是衰弱的傳統產業，日本政府因為太投入拯救這些快倒閉的產業，投資了3兆日圓人民稅金，不僅沒救成，反而讓日本天空烏煙瘴氣。
期間不僅賠上日本人民辛苦存在郵局裡的錢（幾乎賺不到利息），更讓日本背上了巨額公債，用低利率造成超多現金流動的假象。另外，保留至少100家不具競爭 力的銀行。這場中央集權規劃出來的復甦計畫，保留了國內不具競爭力的產業、銀行，阻擋了國際間有競爭力的廠商進來創造更多利潤。
後果有二：一是犧牲了日本消費者的利益；二是日本的下一代須背負更沉重的債務。7兆日圓，這對少子化的日本來說是很嚴重的問題，甚至幾乎不可能負擔。
問：那麼，如何解釋日本最近經濟的大復甦？
答：最近的復甦，最主要的原因是「中國大陸」。你看日本去年表現最傑出的60家公司（年獲利在10億美元以上）排名，有67%都是因為在中國大陸經營成功 所致。造船、貨運、鋼鐵、汽車等產業，只要是知名的公司，都是明顯的中國概念股，我稱這是「威而剛經濟」，也就是一群老朽的傳統產業，到大陸後像是突然吃 了威而剛，馬上就可以參加興奮的大派對了。
問：這不是很危險嗎？
答：當然。今年情況就會有很大的轉變，一中國本身經濟成長將減緩，另外，中國自己也快速進入產能過剩的困境。以鋼鐵廠來說，目前產能快速增抬到3億噸，中 國國內實際需求是這個產能的一半，接著就會剩餘出口，直接用低價和日本鋼鐵廠競爭。日本去年享受的意外之財，今年將變成噩夢，下半年中國噩夢的效應就會很 明顯。
當然，今天日本復甦的另個主要原因，是日本企業過去幾年減肥成功；以往被過剩產能、員工、負債等問題困擾的企業，在低成長期大幅推動的減肥已見成效。另外 台灣、韓國廠商都大舉進軍中國大陸，這兩個國家產能的擴充，必須依靠向日本廠商買機器、關鍵零組件。韓國的成功來自對日本機械與零組件的深刻了解與掌握， 再抓住美式管理的迅速果斷決策模式，這是三星及韓國企業成功的主要模式。
台灣也有中國需要的東西，那就是管理的技術。但台灣企業要進入中國，仍然必須跟日本買機械與零組件。這真要感謝上帝，台灣企業仍需向日本採購機械與零組件，而且還能用中文去管理中國的勞工，用英語跟全球的買主溝通，可見台灣佔有的關鍵優勢仍然很強的。
一個不能少
東亞四國關係緊密，若無台灣出色的管理能力支援，中國不可能繁榮成長……
台灣今天能夠在全球經濟中，仍有那麼強的地位，就是因為懂得「力用」這些東亞的鄰居———日本、南韓、中國。相對而言，我覺得韓國問題就比較大，因為儘管 韓國企業在中國東海岸地區能見度很高，但他們中文能力不如台灣人強，而且狹隘的愛國主義又特別強烈。相較之下，台灣人就「四海一家」，國際化多了。
事實上，要長期在中國大陸經營成功，必須懂得包容不同的文化，不能只想「利用」廉價的勞工。現在韓國企業在中國可能還沒問題，因為中國勞工急需工作，但十年後，中國勞工技術愈來愈成熟，經濟情況好轉，對工作的要求也會跟著不一樣；韓國人那種剝削利用的態度就會引起麻煩。
問：所以台灣相較之下還很有利基？
答：我會在演講中進一步強調，眼前東亞這四個國家（中、台、日、韓）的緊密合作、無疆界整合，簡直太了不起了。東亞四國的這種緊密共生，在國際上卻一直沒有被廣泛注意，歐美各國也沒看清這四國經濟綜合體的超強動能。
四國中，日本靠的是先進的機械與關鍵零組件、台灣具備很好的管理能力、韓國有激進的生產能力，聯合進攻美國、日本、歐洲市場，東亞四國已經成為全球超強的生產基地。
而且關鍵是，四國中少一國都不行。如果缺了日本的關鍵零組件與生產機械，台灣也沒能力在中國那麼有效率地製造出狂掃美國市場的產品。如果缺了台商在中國的 200萬管理者，誰來僱用、管理中國大量的勞工？廈門國營的廈華映鑫是中國顯示器大廠，但生產、行銷及製程經理統統都是台灣人，許多其他大陸國營企業也是 如此。
我認為台灣對中國大陸經濟的成功，扮演關鍵的角色，台海只要出點小問題，受害最深的是中國。因此我不認為中國會攻打台灣，否則中國經濟的命脈明天就會氣絕。因為中國經濟的機動力、爆發力，絕對需要靠台商，這是無庸置疑的。
但是陳水扁先生好像不了解這個連動關係，反而認為台商現在做的是在「幫忙」中國大陸，而且採取衝突解，這實在是很過時的想法。
可見，台灣對中國經濟的起飛有關鍵的影響力，這是值得台灣人驕傲的，因為缺了台灣，中國不可能繁榮成長。今天中國大陸最缺的就是好的管理者。當然，如果你說需要管理者，明年中國就有辦法產生100萬個MBA，但是他們全然無用，因為這些管理碩士都是紙上的。
問：你看到台灣企業家有機會真正的創新嗎？
答：你問得好，這才是台灣人要仔細思考的問題。對照日本的例子，台灣人必須體認自己會經曆日本過去20年的苦日子，你們選擇怎麼挺過這段時期？
過去，台灣的成功得來還不算辛苦，因為很快就承接了日本的機器與零組件優勢，當然台灣人算好的，你們還付費，韓國人是僱用日本大公司員工週末到韓國兼差的方式，偷到日本機械及零組件技術的。接著自己投資設廠，後來還可進一步往中國大陸輸出累積的技術與管理。
創新是關鍵
下一場仗，需要在行銷、品牌、設計上創新；掌握時勢，可別坐等利基流失……
但是，未來台灣要親身去面對全球市場，建立自己的品牌、形象及行銷團隊，未來的仗跟過去、今天都很不一樣了。要全球消費者願意付出比中國、印度貨高出一成以上的價格購買產品，如何創新你們的生產線、產品、製程都是重要的課題。
台灣企業界是否有決心投入這樣的改善，卻是很大的疑問。今天我看來，一個都沒有。韓國已經有三個知名品牌進入全球100大品牌排行了，台灣卻一個還沒有。
和其他東亞國家比起來，台灣目前還有競爭力，因為有那麼大的中國可以做槓桿支撐。但是台灣企業都還待在「幕後」，即使是中國最大出口廠商鴻海，也沒多少人 知道他是誰。要提升自己進入下個賽局，必須打一場不同的仗，因為中國的勞工價格最終也會上漲，到時候買家又可以轉到別家去採購了。
下一場仗，需要在行銷、品牌、設計上創新，也需要到第一線去接觸終端客戶，真正探知市場的需求，開發自己的規格。但要做到這些，必須將營收的25%重新投入市場。過去20年強起來的日本企業，都是投資營收25%在美國市場建立品牌、行銷管道、顧客關係的廠商。
告訴我，台灣有任何一家企業願意花這麼高的營收比率去海外打市場嗎？可見台灣還有長路要走，企業家們需要改換腦袋（paradigm shift）。特別當你的企業賺OEM、ODM的錢還滿容易，企業員工也沒準備好創新的時候，你花這種錢去打品牌，恰當嗎？但回頭想來，儘管眼前還賺錢， 但中國工資的上漲或人民幣的升值，短期內也都可能讓你利基盡失。因此，好的管理者真的應該往下面想幾步了。（摘自12日出刊《天下雜誌》）
【2006/04/12 經濟日報】
Tuesday, April 11, 2006
Intel：現有快閃記憶體技術可維持十年
最近的DRAM exchange指出，DDRII的記憶體大概遭受了銷售量的瓶頸，DDRIII的技術可能只少要推遲到2007~2009年以後才有機會進入市場。這時候，預期DDRIII 的壽命可能會很短，甚至於直接被OUM or MRAM取代。既然台廠錯過了Nand Flash的商機，OUM與MRAM的機會應該好好把握。以台灣優異的代工能力，與Intel或者Micron合作次世代記憶體機會應該很大。
因此我歸納大概有兩點值得台灣努力：
1. 與Intel或者AMD洽談未來晶片規格，方向有二：
(1) Bridge Chip：自Dual Core以後bridge chip的架構有很大的改變，台廠如矽統等應偕手其他設計公司與Intel or AMD談結盟事宜。
(2) RAM：由於RAM的規格與CPU有直接關係(eg脈頻)，因此記憶體廠商如果要自代工突破到設計，則必須要有與Intel或者AMD聯盟。
2. 遠交近攻：台灣自組晶片聯盟的成功機會不大，應以Intel or AMD等為盟，以Samsung為敵，自組台灣規格必須以CPU廠商作為火車頭，VIA官司雖已告一段落，但是研究能量已經落後，機會恐怕不大。因此要儘量放棄"愛台灣"的成見，以國際視野為大。
受DDR2拖累 DDR3普及時程延至2009
據市調公司DRAMeXchange報告，受到DDR2量產初期製程問題及成本居高不下，導致DDR2進軍PC市場時程延宕等因素影響，新一代DDR3記憶體在PC市場成為主流的時程也將延後，預計2009年才有機會成為市場主流。
該機構指出，2005年第四季，DDR2產出量比例僅30%，預估2006第二季才會超越50%。若以此推估DDR3的進度，預期2006年下半年才會有更多DRAM廠進入工程樣品階段，2007年下半年開始小量試產，至少2008年底才有機會達到30%的比例，預計2009年才有機會成為主流。
以規格來看，目前DDR3的詳細規格仍未完全確定，但具體設計上與DDR2的基本結構並無太大不同。由於未來記憶體傳輸速度不斷提高，因此DDR3必須具備更高傳輸速度及低功耗。根據JEDEC標準，DDR3採8位元預取設計，是DDR2 4位元預取設計的一倍數，而運算時脈則介於800MHz-1,600MHz。
DDR2與DDR3的最主要差異是為因應速度增加所產生的熱量，因此降低電壓是很重要的條件，目前DDR3的規格要求將電壓控制在1.5V，較DDR2的1.8V更為省電。DDR3還增加了熱感應功能；同時，為了節省電力，DDR3採用ASR (Automatic self-refresh)設計，能確保在資料不遺失情況下儘量減少更新頻率來降低溫度。
就密度而言，不同於DDR的256Mb與DDR2的512Mb，DDR3預期會由1Gb導入以符合當時市場需求。此外，在生產的製程上，也不同於DDR2的0.11um製程，DDR3預期會以70nm製程量產。
DDR3生產現況
儘管DDR3導入PC市場的時程仍然遙遠，但三星(Samsung)、英飛凌(Infineon)、ELPIDA等DRAM廠均宣佈開發出DDR3。目前發佈的規格大都從1,067MHz導入，且供應電壓將從DDR2的1.8V降低至DDR3的1.5V。
在過渡到DDR2過程中，2004年DRAM廠因受限於0.11微米製程不順，使DDR2成本居高不下，及至2005年，0.11微米良率成熟，幾家製程領先的DRAM廠2005年遂在第三季大量轉至DDR2；但在此同時，英特爾(Intel)晶片組缺貨加上主機板規格尚不能大量支援，導致PC大廠無法轉向DDR2，造成DDR2嚴重供給過剩，價格狂跌，甚至曾低於DDR價格15%。
DRAMeXchange表示，在DRAM廠投入大量資金成本及研發資源後，新世代商品成為主流後至少必須維持2~3年的主流地位，才能達到投資回收。因此，儘管JEDEC公佈DDR2的速度只會到800MHz，DRAM廠仍希望DDR2速度規格延伸至1,066MHz，藉此延長DDR2的主流地位。
而從Intel的產品藍圖看，今年下半年將主推全面支援DDR2的945與965系列，而DDR3則是規劃在2007年導入PC市場，但由於DDR2進度嚴重落後，預期至少2007年第二季後支援DDR3的晶片組才會問世。至於AMD方面，由於支援DDR2的CPU AM2推遲到2006年6月，因此支援DDR3的時程恐將更為延後，可能規劃到2008年以後。
DDR3導入PC市場路途仍遙遠
若以之前DDR2的演進時程觀察，DDR2約在2003年初進入工程樣品階段，而2003年底開始小量試產，直到2005年第四季產出量才達到30%的比例，預計在2006年Q2比例才會超越50%。若以此推估DDR3的進度，預期將由2006年下半年才會有更多的DRAM廠開始進入工程樣品階段，而至少要到2007年下半年才會開始小量試產。
用此一進度推算，至少到2008年底才有機會達到30%的比例，預計2009年才有機會成為主流。此外，DDR3應會從1Gb容量與70nm製程導入，因此另一方面也必須配合DRAM廠的製程轉移速度，若DRAM廠在70nm的製程轉移不順利，DDR3成為主流的時程恐將更為遙遠。
Intel：現有快閃記憶體技術可維持十年
英特爾(Intel)快閃記憶體部門策略規劃經理Greg Komoto日前在IDF論壇上表示，目前的快閃記憶體技術將可繼續維持十年，直到2010年後才會出現對「通用記憶體」的需求。他表示，英特爾仍然認為雙向通用記憶體(ovonic unified memory，OUM)，也稱為相變記憶體，是最有前景的非揮發性記憶體替代者。
且OUM甚至超越了另外兩種潛在替代者，即磁性隨機存取記憶體(magnetic RAM，MRAM)或鐵電記憶體(ferro-electric RAM，FeRAM)。Komoto表示，OUM憑借其縮放路徑、成本較低和位元可改變等事實顯示其優勢。
英特爾自2000年與合作夥伴Ovonyx公司合作投入OUM研發。意法半導體(ST)也曾有一段時間授權取得Ovonyx的技術。去年，日本的Elpida Memory也被授權，而韓國的三星電子(Samsung)也將其視為快閃記憶體和DRAM的潛在替代物。
之前英特爾高層曾表示，研發結果已製成了可運作的OUM記憶體，但成本是一大問題。而Komoto表示，目前的研究結果則是OUM的縮放至15奈米。同時，NAND和NOR快閃記憶體技術持續進步，也推動了對非揮發性替代物的需求。
英特爾與Azalea Microelectronics公司在2002年合作開發0.18微米以下的OUM測試晶片。當時英特爾技術和製造中心副總裁和聯合總監Stefan Lai曾表示，該公司將自行開發0.13微米的OUM原型。
而英特爾對OUM的興趣可追溯至35年前，即1970年的9月，該公司的創始人之一Gordon Moore和Energy Conversion Devices公司OUM的發明者在《Electronics》就此一主題合著的一篇技術論文。
(Dylan McGrath)
英特爾新一代概念電腦 強調人體工學
| 英特爾新一代概念電腦 強調人體工學 |
| 文/許雅婷 (記者) 2006-04-10 |
| 英特爾新一代概念筆記型電腦代號為「Montevallo」。英特爾於會中展出兩款機型，分別針對商用和消費市場所設計。新一代的設計以人體工學為概念出發，讓使用更加彈性，比如可將螢幕拉高或調整角度，或者可立於桌面或掛在牆上。 |
 英特爾今日（4/10）在台北舉行的2006年春季亞太區科技論壇（IDF）上展出兩款新一代概念筆記型電腦，強調人體工學設計以提升使用彈性。此外，也勾勒Centrino Duo的發展藍圖。 今年英特爾春季IDF 2006，活動以「Power-Optimized Platforms. Leap Ahead」為主題，再度強調省電為技術架構的主要發展方向，除此之外，也首度在台展示代號為Montevallo的第四代概念筆記型電腦。相較前三代， 新一代的設計除了以Centrino Duo為基礎架構，並強化其人體工學設計，讓筆記型電腦在不同地方，就有不同的使用方式。 會中展出分別針對商用和消費市場所設計的Montevallo。英特爾行動平台事業群行動技術推廣顧問程米高（Michel Trainor）表示，新的設計以人體工學為概念出發，讓使用更加彈性。他並表示，人體工學設計將是未來2～3年的重點技術。  其中展出的商用筆記型電腦可將螢幕高度自由調整，並能調整角度。Michel Trainor表示，這將讓使用者使用更方便，比如當桌子高度不夠時，就能將螢幕往上拉；或者搭飛機時，當前座乘客將椅子往後壓，這時就可將螢幕往前推。 在架構方面，則採用Centrino Duo（Napa）平台，因此可快速升級至下一代採用Merom處理器的Napa Refresh平台。另外，還整合WiMAX無線技術，並藉由雙硬碟的設計，讓資料可隨時備份以提高安全性。除此也提供主動管理等機制。  消費性的筆記型電腦設計則讓筆記型電腦可變成平板電腦，或者立在桌面或掛在牆上，讓看電影更方便。另外也整合DVB-H和DVB-T的數位廣播技術，Michel Trainor認為，錄影功能將愈來愈重要。但此款設計較大且較重，因此移動性較差。 此款設計則是建立於Santa Rosa平台上，在無線傳輸上則可支援802.11n規格，並提升其繪圖功能。 英特爾同時描繪Centrino Duo的發展藍圖。下半年將推出Napa Refresh平台，明年第一季則推出Santa Rosa平台。Napa Refresh相較Napa僅更換處理器，即搭載以新微結構技術設計的Merom。Santa Rosa除了採用Merom處理器外，另外改採用代號Crestline的晶片組以及代號Kedron的無線技術。 |
Tuesday, April 04, 2006
Thinking the Future, with IBM
IBM未來科技趨勢大預言
CNET新聞專區：Michael Kanellos29/3/2006
原文網址 : http://taiwan.cnet.com/news/software/0,2000064574,20105285,00.htm
IBM執行長Sam Palmisano心裡在想什麼?也許他正在苦思：如何掌握感應器市場蓬勃發展的趨勢從中獲利。
IBM研究部門最近向Palmisano作「全球科技展望」(GTO)簡報。簡報時間長達七、八小時，其間，任職於IBM研究部門的科學家向他報告未來三、五年甚至十年後，可能興起的重大科技趨勢。理想的作法是，IBM會想出運用這些趨勢賺錢的方法。
IBM Research策略部副總裁Mahesh Viswanathan說：「這場簡報會每個主題用大約35到50張幻燈片介紹。」
IBM科學家預測，摩爾定律(Moore's Law)至少還會維持十年。到時候，晶片設計師必須在晶片中納入新的結構與化學物，但至少未來十年還不必用更奇特的材料取代目前用的矽質基底。
相形之下，兩年前IBM對矽的未來較不樂觀。但Viswanathan說，工程師持續縮小電晶體的能耐總是讓他驚異。
感應器(Sensors)
政府、大企業和新創公司，都對感應器愈來愈有興趣。感應器可輕易追蹤貨 物、車輛甚至人員的行縱。但感應器蒐集巨量的資料，該如何處理呢?IBM可能開始研究一套方法，把感應器網絡與資料採礦(data mining)技術結合。現在的構想是，把擷取自多重感應器網絡的資料聚集起來，可讓研究員更了解交通模式(traffic pattern)，或測知疫病爆發的初期徵兆。
Application processors(應用程式處理器)
內含數億顆晶片的多核心處理器既已不是天方夜譚，現在要生產晶片、或晶片內含的核心，更具經濟效益。數學處理器和其他特製晶片的市場數年前就已經有了，只是許多功能都被納入一般常用的微處理器。現在鐘擺將朝另一邊擺去，這是因為工作負荷複雜和電晶體預算龐大所致。
Azul Systems和日本物理與化學研究學會研發的加速晶片(accelerator chips)，即為一種應用程式處理器。
人人都可打造軟體
臉型，企業內部只有少數人會寫程式。但Viswanathan說：「現在，人人都是程式設計師。」
IBM和其他公司將推出一些工具，既能簡化程式設計，也能確保用這些工具寫成的應用程式的確可在現有的企業系統環境下順利執行。
服務2.0版
人人都需要服務，而IBM把公司的未來寄託於此。藍色巨人的一大目標，是研究組織的行為模式。IBM研究員承認，這聽起來似乎不是嚴謹的科學，但電腦科學當初興起時，也不被視為一種紮實的學科。史丹福大學的工程學院那時甚至不教授電腦。（唐慧文）
MARCH 9, 2006
Innovation
By Steve Hamm
Thinking the Future, with IBM
At an invitation-only "salon" in New York, Big Blue shared the results of its recent innovation survey and forecast what's ahead for the workplace
By most traditional measures, IBM is one of the most innovative companies in the world. Year after year, it gets more U.S. patents than any other company. It's responsible for many of the key technology breakthroughs in the info-tech industry. And it runs the largest private-sector basic research operations in the world, with more than 3,000 scientists and mathematicians.
But in spite of those accomplishments, the company is by no means complacent. In fact, it seems determined to help lead the way in a new era in which innovation is being fundamentally redefined. "At its core, the nature of innovation is changing. It's global, multi-disciplinary, and collaborative," says IBM (IBM ) Senior Vice-President Ginni Rometty.
Rometty was one of a handful of speakers at a "salon" IBM organized in New York on Mar. 8 to discuss issues that have emerged out of its Global Innovation Outlook project. It's a multi-year effort to get some of the brightest people in business, government, and academia to come up with solutions for business, economic, and social problems. More than 180 organizations have participated so far, in 15 idea-gathering sessions held in New York, San Francisco, Beijing, Zurich, São Paulo, and Bangalore. IBM plans to host another series of salons around the world over the next couple of months.
NO STRINGS. The focus of the New York event was the future of the enterprise. It brought a handful of IBM executives together with an eclectic bunch of panelists, including a college professor who's a video gamer in his spare time, a video gamer who also works for a Silicon Valley startup, and a lawyer who also works for the Wikimedia Foundation.
While they came from very different walks of life, all of the panelists agreed that big changes are afoot -- and that companies and individuals need to size themselves up and figure how to participate. One of the most intriguing ideas was that people will increasingly see themselves as free agents, moving through life from employer to employer and morphing their skills to adapt to changing demands and their own changing interests. Somebody called it an age of "1 billion enterprises."
The best lines of the day, in order of appearance:
Nick D'Onofrio, executive vice-president, innovation & technology, IBM, on how the role of IBM employees is changing: "In the 20th century, at IBM, we were all about engineering and technology. But now, we define innovation differently. We tell our employees, 'You may not be an inventor or a discoverer, but you will be an innovator.'"
Michael Teitelbaum, vice-president, Sloan Foundation, on how small groups can have tremendous power (for example, al Qaeda): "Very small networks can amass global power for business purposes or destructive purposes."
Kevin Werbach, assistant professor, Wharton School, on how companies can innovate and protect their creations in a collaborative environment: "We can't hold intellectual property closer to the vest. The key is having innovation in the culture and driving it out into the market, not holding onto a lot of patents."
Jean-Baptiste Soufron, chief legal officer of Wikimedia, on how people have to prepare themselves to thrive in the new collaborative environment: "The first thing is to be humble, and to realize that you're one in a billion and you can be replaced. Be modest, but be good at what you do."
Helen Cheng, a recent graduate of Stanford University, gamer, and employee of seriousity.com, on what should motivate young graduates: "People who do what they're most interested in will be most successful."
D'Onofrio again, on whether American young people are motivated enough to succeed in a much more competitive global landscape: "This is a big issue for me. I go to India and China and look into their eyes and see a passion. It says, 'I'm going to do better.' But in the U.S. and Europe, you don't see the same passion. It's worrisome."
FISHING FOR IDEAS. IBM doesn't just talk about collaboration -- it practices what it preaches. The company contributes in major ways to open-source software projects and patent commons, and is also democratizing innovation internally. Nine months ago, it started up something called Think Place, a Web site where IBM employees are encouraged to suggest innovations. If the company takes them up, the employees get bonuses. The global services organization, which Rometty co-runs, is about to launch a project called The Innovation Community, where employees, on a voluntary basis, contribute ideas on how to serve clients better.
I spent a few minutes with Rometty after the event. My main question: How does the changing nature of innovation affect her job? Rometty says she'll have to make substantial changes in the way she organizes and leads people in the coming years. "We're facing a dramatic change in the workforce. The challenge for people like me will be to figure out how to motivate the people who will work with us -- many of whom won't even be our employees. There's a war for talent, and it will only become more difficult." And in a war, every innovative edge helps.
Monday, April 03, 2006
全球暖化大地反撲 規模空前
全球暖化大地反撲 規模空前
閻紀宇
全球暖化加速進行，大地之母「蓋婭」高燒不退。就連原本最不願面對事實的政治人物與企業領袖，也不得不承認：一場大規模危機正在全球升火待發，痛下決心的變革已刻不容緩。
根據最新一期《時代》雜誌報導，強烈熱帶氣旋「拉瑞」橫掃澳洲東北岸，最大風速每小時兩百九十公里；印尼各地因乾旱引發森林大火，煙霾將天空燻成詭異的橙色；北冰洋、格陵蘭島與南極大陸的冰層，正以前所未見的速度融化消失；美國南部大城紐奧爾良去年被「卡崔娜」颶風帶來的洪水淹沒，至今尚未復原，而今年的颶風季又將來臨。在廿一世紀結束時，全球海平面將平均上升六公尺。
溫室氣體排放 干擾氣候
從熱浪、風暴、洪水、森林大火到冰河融解。突然間，全球暖化的效應正漫天蓋地來襲，其規模之大與腳步之快，令人類怵目驚心甚至猝不及防。過去質疑全球暖化理論的人士，如今若不是噤聲，就是見風轉舵，換上一副為環境盡心盡力的面孔。
氣象學家多年來大聲疾呼，人類長期肆無忌憚地排放溫室氣體，終將自食惡果。溫室效應原本是地球成為生物家園的先決條件之一，幫地球留住來自太陽的熱能。然而過猶不及，人類社會全面工業化之後，大自然的調節之道從此失衡，過量的溫室氣體有如為整個地球蓋上一床毛毯，天氣系統遭到嚴重干擾，人類正自食惡果。
美國《時代》雜誌引述環團「環境防衛」（Environmental Defense）首席科學家夏梅迪斯的話說：「事態發展速度，遠超出大家先前的預期。「伍茲霍爾海洋學研究中心」柯瑞博士也指出：「過去一年來的變化令人憂心，撼動整個科學界。」
如今會擔憂的人可不只限於科學家。多年來，質疑全球暖化理論的力量，遲滯了解決問題的步調，但現在強硬質疑派已退居邊緣地帶，聲音越來越微弱。根據《時代》雜誌、ＡＢＣ電視網與史丹福大學合辦的一項民調，八五％受訪者同意全球暖化正在發生，八七％主張政府要採取措施降低溫室氣體排放，八五％認為應該設法減少汽油使用量。
政治人物與企業領袖終於感受這股熱度，在選票與利益壓力之下不得不低頭轉向。美國國會與各州議會正推動立法，管制溫室氣體排放；全球零售業鉅子「沃爾瑪」開始在分店裝設風力發電機組，並考慮從事太陽能發電；全球第二大銀行集團「匯豐銀行」宣布將大舉投資風力發電與其他環保計畫。
政、商界人士 推動環保
就連向來對環保議題避之唯恐不及，且視「京都議定書」如洪水猛獸的美國總統布希，也開始承認全球暖化是大勢所趨，並誇稱他的政府做了多少努力。只不過在科學界看來，布希政府的作為大多是研究計畫與不具強制性的排放管制，恐緩不濟急。
問題到底有多嚴重？回溯上一次冰河時期，大氣層中二氧化碳含量不過一八○ｐｐｍ，後來逐漸上升至二八○ｐｐｍ，讓地球走出冰封狀態，開啟人類文明發展契機。然而過去一百五十年迄今，人類又將這個數值急遽推升至三八一ｐｐｍ。自有氣候記錄以來，歷史上最熱的廿個年頭，有十九年出現在一九八○年後，而二○○五年更是一個多世紀以來最熱的一年。
在地球的南北兩極，全球暖化正在皚皚冰層與冰河中咄咄逼進，大規模解凍一旦開始，一連串相關作用機轉也將啟動。格陵蘭島就是顯例：美國兩位地質學者日前發表研究，指出今日格陵蘭冰層的融解速度是十年前的兩倍有餘，光是去年就有二二○立方公里消失於海洋；相較之下，美國第二大城洛杉磯一整年的用水量也不過○．七五立方公里。
冰層融解速度 10年前兩倍
雖說海納百川，但這麼多淡水短時間內湧入海洋，仍極危險。首先是海平面上升威脅：格陵蘭冰層一旦完全融解，估計將使全球海平面上升七公尺；如果人類連南極洲冰層也保不住，那麼各位不妨想像一下海平面升高廿層樓（六十五公尺）的情景。
其次則是全球洋流運行系統也會步調大亂。以歐洲為例，當地溫和的氣候有一大部分要拜灣流（Gulf Stream）之賜，然而如果在大量淡水灌注之下，海水含鹽濃度降低，輕重比例改變，那麼這道洋流有可能會停滯下來，讓歐洲在全球暖化的年代反而日趨寒冷，雖然還不致於重回冰河時期，但仍是嚴峻挑戰。英國威爾斯大學地理學教授拉克曼說：「英國的緯度與阿拉斯加相當，我們之所以能在這裡生活，靠的就是灣流。」
另一方面，極地冰層融化還會造成一種「反饋迴路」（feedback loop）效應。冰層原本是最佳的陽光反射體，讓九○％陽光帶著能量折反太空，與吸收能量的海水截然相反，因此冰層融解將造成此消彼長的惡性循環，推進全球暖化加速進行。此外極地永凍層逐漸解凍後，半腐敗有機物將大舉釋出甲烷與二氧化碳，總量可能在兩千億到八千億噸之間，但人類一年製造的二氧化碳也才七十億噸。
全球暖化也將導致乾旱更為猖獗。像美國西部這類乾燥多山地區，夏季供水往往仰賴冬季的山區積雪，然而全球暖化使得春天提早來到，夏天格外炎熱，加速消耗寶貴的山區積雪。此外，聖嬰現象也會受到全球暖化的推波助瀾，減少非洲、東亞等乾燥地區的降雨。據學界統計，地球表面發生旱災的地區，卅年來擴張了一倍以上。
乾愈乾冷愈冷 生物瀕危
風不調雨不順的氣候變化，首當其衝的就是野生動植物。從美國內華達山脈的森林、遍布北美洲西部的熊果到加拿大西部的松樹，從哥斯大黎加的青蛙、阿拉斯加的鮭魚到北極圈的北極熊，都面臨迫在眉睫的威脅。
以北極熊為例，牠雖然生性善泳，但海冰大量消失，已經害得越來越多北極熊在覓食或遷徙時溺死。人類當然不能置身於大自然之外，我們同樣會淪為「棲息地」江河日下的受害者。自一九七○年以來，海水溫度平均上升了○．五六度，我們的天氣系統也越發喜怒無常。
近年來環境災難此起彼落，終於讓疲於奔命的人類體認到問題的嚴重，並以具體行動試圖力挽狂瀾。最重要的成果就是去年二月十六日正式生效的聯合國「氣候變化綱要公約」第三屆締約國大會「京都議定書」（已有１６２個國家批准），而根據該議定書，主要工業國家應以一九九○年的排放量為基準，在二 ○○八年至二○一二年之間，讓六種溫室氣體排放量平均降低至少五％。
然而高佔全球二氧化碳排放量四分之一的美國，迄仍仍不肯加入這個降低溫室氣體排放量的機制。環保團體已經對布希政府徹底死心，只能寄望二 ○○八年的美國總統選舉能選出一位不是喝石油業奶水長大的領導人。所幸美國有許多州與主要城市不顧布希政府的冥頑不靈，正以取法京都議定書精神的法案或協議，為遏阻全球暖化盡心力。
「環境防衛」主席克洛普表示，不管人類如何努力，大氣層中二氧化碳濃度恐怕都會繼續攀升至四五 ○ｐｐｍ，然而我們還是可以讓惡化到此打住，並且設法逐步改善。過去一個多世紀以來，人類一直恣意糟蹋地球，如今撥亂反正，時機雖已嫌晚，但不算太遲。
探險家找到尼羅河新源頭？
潘勳/綜合盧安達紐格威一日外電報導
由三名英國及紐西蘭探險家組成的小組耗時八十天，由尼羅河注入地中海之海口上溯河源，途中逃過民兵攻擊，跋涉鱷魚肆虐的水域，終於在昨天宣稱找到新源頭，他們斷定世界第一大河尼羅河係源自盧安達西南的「紐格威國家公園」，而長度較原先認定要多出至少一百零七公里。
尼羅河的長度歷來多認定為六千六百九十五公里或六千七百公里不等。
成員之一的英國探險家麥葛利格說：「歷史已經改寫」。三人宣稱他們是史上第一度由尼羅河河口上溯到「真正河源」的探險隊。他們去年十一月搭乘三艘馬達動力的充氣式小艇，從尼羅河口的拉希德市出發，共旅行逾六千七百公里的距離。
經過埃及、蘇丹、烏干達、肯亞、盧安達五國，克服各種煎熬多變的氣候、急湍懸瀑和鱷魚攻擊，探險隊一行去年十一月八日在烏干達北部還遭到民兵攻擊，導致中途協助該團隊的英藉露營組織負責人威利斯喪生。
在民兵攻擊過程中，麥葛利格與紐西蘭籍的麥克里、麥金泰爾都告受傷，不得不離開非洲，中斷探險。但三人不願讓威利斯白死，遂決定完成探險，本月六日再由烏干達繼續挺進。
他們在最後一段行程棄舟步行，七天當中在茂密雨林裡跋涉約七十公里，有時還行走於湍急的尼羅河水中。麥葛利格表示，最後循阿卡格拉河水系，找到它位在紐格威雨林的盡頭，而一行人終於認定，當地便是尼羅河真正的源頭。依據他們使用的「全球定位系統」，尼羅河真正長度比早先認定要多出一百零七公里。
然而，並非所有專家都信服這支團隊的新發現。曾拍攝《尼羅河之謎》紀錄片而下探到尼羅河主要源頭河流「藍尼羅河」的專家史卡圖羅表示，該團隊聲稱找到尼羅河新源頭，充其量只能算是「有意義的源頭」而已。
閻紀宇
全球暖化加速進行，大地之母「蓋婭」高燒不退。就連原本最不願面對事實的政治人物與企業領袖，也不得不承認：一場大規模危機正在全球升火待發，痛下決心的變革已刻不容緩。
根據最新一期《時代》雜誌報導，強烈熱帶氣旋「拉瑞」橫掃澳洲東北岸，最大風速每小時兩百九十公里；印尼各地因乾旱引發森林大火，煙霾將天空燻成詭異的橙色；北冰洋、格陵蘭島與南極大陸的冰層，正以前所未見的速度融化消失；美國南部大城紐奧爾良去年被「卡崔娜」颶風帶來的洪水淹沒，至今尚未復原，而今年的颶風季又將來臨。在廿一世紀結束時，全球海平面將平均上升六公尺。
溫室氣體排放 干擾氣候
從熱浪、風暴、洪水、森林大火到冰河融解。突然間，全球暖化的效應正漫天蓋地來襲，其規模之大與腳步之快，令人類怵目驚心甚至猝不及防。過去質疑全球暖化理論的人士，如今若不是噤聲，就是見風轉舵，換上一副為環境盡心盡力的面孔。
氣象學家多年來大聲疾呼，人類長期肆無忌憚地排放溫室氣體，終將自食惡果。溫室效應原本是地球成為生物家園的先決條件之一，幫地球留住來自太陽的熱能。然而過猶不及，人類社會全面工業化之後，大自然的調節之道從此失衡，過量的溫室氣體有如為整個地球蓋上一床毛毯，天氣系統遭到嚴重干擾，人類正自食惡果。
美國《時代》雜誌引述環團「環境防衛」（Environmental Defense）首席科學家夏梅迪斯的話說：「事態發展速度，遠超出大家先前的預期。「伍茲霍爾海洋學研究中心」柯瑞博士也指出：「過去一年來的變化令人憂心，撼動整個科學界。」
如今會擔憂的人可不只限於科學家。多年來，質疑全球暖化理論的力量，遲滯了解決問題的步調，但現在強硬質疑派已退居邊緣地帶，聲音越來越微弱。根據《時代》雜誌、ＡＢＣ電視網與史丹福大學合辦的一項民調，八五％受訪者同意全球暖化正在發生，八七％主張政府要採取措施降低溫室氣體排放，八五％認為應該設法減少汽油使用量。
政治人物與企業領袖終於感受這股熱度，在選票與利益壓力之下不得不低頭轉向。美國國會與各州議會正推動立法，管制溫室氣體排放；全球零售業鉅子「沃爾瑪」開始在分店裝設風力發電機組，並考慮從事太陽能發電；全球第二大銀行集團「匯豐銀行」宣布將大舉投資風力發電與其他環保計畫。
政、商界人士 推動環保
就連向來對環保議題避之唯恐不及，且視「京都議定書」如洪水猛獸的美國總統布希，也開始承認全球暖化是大勢所趨，並誇稱他的政府做了多少努力。只不過在科學界看來，布希政府的作為大多是研究計畫與不具強制性的排放管制，恐緩不濟急。
問題到底有多嚴重？回溯上一次冰河時期，大氣層中二氧化碳含量不過一八○ｐｐｍ，後來逐漸上升至二八○ｐｐｍ，讓地球走出冰封狀態，開啟人類文明發展契機。然而過去一百五十年迄今，人類又將這個數值急遽推升至三八一ｐｐｍ。自有氣候記錄以來，歷史上最熱的廿個年頭，有十九年出現在一九八○年後，而二○○五年更是一個多世紀以來最熱的一年。
在地球的南北兩極，全球暖化正在皚皚冰層與冰河中咄咄逼進，大規模解凍一旦開始，一連串相關作用機轉也將啟動。格陵蘭島就是顯例：美國兩位地質學者日前發表研究，指出今日格陵蘭冰層的融解速度是十年前的兩倍有餘，光是去年就有二二○立方公里消失於海洋；相較之下，美國第二大城洛杉磯一整年的用水量也不過○．七五立方公里。
冰層融解速度 10年前兩倍
雖說海納百川，但這麼多淡水短時間內湧入海洋，仍極危險。首先是海平面上升威脅：格陵蘭冰層一旦完全融解，估計將使全球海平面上升七公尺；如果人類連南極洲冰層也保不住，那麼各位不妨想像一下海平面升高廿層樓（六十五公尺）的情景。
其次則是全球洋流運行系統也會步調大亂。以歐洲為例，當地溫和的氣候有一大部分要拜灣流（Gulf Stream）之賜，然而如果在大量淡水灌注之下，海水含鹽濃度降低，輕重比例改變，那麼這道洋流有可能會停滯下來，讓歐洲在全球暖化的年代反而日趨寒冷，雖然還不致於重回冰河時期，但仍是嚴峻挑戰。英國威爾斯大學地理學教授拉克曼說：「英國的緯度與阿拉斯加相當，我們之所以能在這裡生活，靠的就是灣流。」
另一方面，極地冰層融化還會造成一種「反饋迴路」（feedback loop）效應。冰層原本是最佳的陽光反射體，讓九○％陽光帶著能量折反太空，與吸收能量的海水截然相反，因此冰層融解將造成此消彼長的惡性循環，推進全球暖化加速進行。此外極地永凍層逐漸解凍後，半腐敗有機物將大舉釋出甲烷與二氧化碳，總量可能在兩千億到八千億噸之間，但人類一年製造的二氧化碳也才七十億噸。
全球暖化也將導致乾旱更為猖獗。像美國西部這類乾燥多山地區，夏季供水往往仰賴冬季的山區積雪，然而全球暖化使得春天提早來到，夏天格外炎熱，加速消耗寶貴的山區積雪。此外，聖嬰現象也會受到全球暖化的推波助瀾，減少非洲、東亞等乾燥地區的降雨。據學界統計，地球表面發生旱災的地區，卅年來擴張了一倍以上。
乾愈乾冷愈冷 生物瀕危
風不調雨不順的氣候變化，首當其衝的就是野生動植物。從美國內華達山脈的森林、遍布北美洲西部的熊果到加拿大西部的松樹，從哥斯大黎加的青蛙、阿拉斯加的鮭魚到北極圈的北極熊，都面臨迫在眉睫的威脅。
以北極熊為例，牠雖然生性善泳，但海冰大量消失，已經害得越來越多北極熊在覓食或遷徙時溺死。人類當然不能置身於大自然之外，我們同樣會淪為「棲息地」江河日下的受害者。自一九七○年以來，海水溫度平均上升了○．五六度，我們的天氣系統也越發喜怒無常。
近年來環境災難此起彼落，終於讓疲於奔命的人類體認到問題的嚴重，並以具體行動試圖力挽狂瀾。最重要的成果就是去年二月十六日正式生效的聯合國「氣候變化綱要公約」第三屆締約國大會「京都議定書」（已有１６２個國家批准），而根據該議定書，主要工業國家應以一九九○年的排放量為基準，在二 ○○八年至二○一二年之間，讓六種溫室氣體排放量平均降低至少五％。
然而高佔全球二氧化碳排放量四分之一的美國，迄仍仍不肯加入這個降低溫室氣體排放量的機制。環保團體已經對布希政府徹底死心，只能寄望二 ○○八年的美國總統選舉能選出一位不是喝石油業奶水長大的領導人。所幸美國有許多州與主要城市不顧布希政府的冥頑不靈，正以取法京都議定書精神的法案或協議，為遏阻全球暖化盡心力。
「環境防衛」主席克洛普表示，不管人類如何努力，大氣層中二氧化碳濃度恐怕都會繼續攀升至四五 ○ｐｐｍ，然而我們還是可以讓惡化到此打住，並且設法逐步改善。過去一個多世紀以來，人類一直恣意糟蹋地球，如今撥亂反正，時機雖已嫌晚，但不算太遲。
探險家找到尼羅河新源頭？
潘勳/綜合盧安達紐格威一日外電報導
由三名英國及紐西蘭探險家組成的小組耗時八十天，由尼羅河注入地中海之海口上溯河源，途中逃過民兵攻擊，跋涉鱷魚肆虐的水域，終於在昨天宣稱找到新源頭，他們斷定世界第一大河尼羅河係源自盧安達西南的「紐格威國家公園」，而長度較原先認定要多出至少一百零七公里。
尼羅河的長度歷來多認定為六千六百九十五公里或六千七百公里不等。
成員之一的英國探險家麥葛利格說：「歷史已經改寫」。三人宣稱他們是史上第一度由尼羅河河口上溯到「真正河源」的探險隊。他們去年十一月搭乘三艘馬達動力的充氣式小艇，從尼羅河口的拉希德市出發，共旅行逾六千七百公里的距離。
經過埃及、蘇丹、烏干達、肯亞、盧安達五國，克服各種煎熬多變的氣候、急湍懸瀑和鱷魚攻擊，探險隊一行去年十一月八日在烏干達北部還遭到民兵攻擊，導致中途協助該團隊的英藉露營組織負責人威利斯喪生。
在民兵攻擊過程中，麥葛利格與紐西蘭籍的麥克里、麥金泰爾都告受傷，不得不離開非洲，中斷探險。但三人不願讓威利斯白死，遂決定完成探險，本月六日再由烏干達繼續挺進。
他們在最後一段行程棄舟步行，七天當中在茂密雨林裡跋涉約七十公里，有時還行走於湍急的尼羅河水中。麥葛利格表示，最後循阿卡格拉河水系，找到它位在紐格威雨林的盡頭，而一行人終於認定，當地便是尼羅河真正的源頭。依據他們使用的「全球定位系統」，尼羅河真正長度比早先認定要多出一百零七公里。
然而，並非所有專家都信服這支團隊的新發現。曾拍攝《尼羅河之謎》紀錄片而下探到尼羅河主要源頭河流「藍尼羅河」的專家史卡圖羅表示，該團隊聲稱找到尼羅河新源頭，充其量只能算是「有意義的源頭」而已。
Saturday, April 01, 2006
奇美勝訴！與日本半導體能源研究所有關液晶面板專利之爭
台灣奇美勝訴！與日本半導體能源研究所有關液晶面板專利之爭
Nikkei Electronics
2006/03/31
【日經BP社報導】台灣奇美電子（CMO）日前宣佈，在和日本半導體能源研究所（SEL）有關液晶面板專利訴訟一案中最終勝訴。2004年12月SEL要求正在銷售採用奇美面板的液晶電視機產品的西友公司，停止銷售此類產品，從而引發了這場專利訴訟。對此，奇美要求東京地方法院確認並不存在SEL所主張的侵犯專利的事實，並且要求SEL賠償損失。
據奇美介紹，2006年3月24日，東京地方法院做出判決，奇美液晶面板並不存在SEL所主張的侵犯專利的事實，而且該專利也是無效的。同時，以SEL在日本通過新聞媒體等渠道發佈了有損奇美形象的單方面資訊為由，判令SEL賠償1000萬日元的損失，並支付此案90％的訴訟費。
SEL認為受到侵犯的是有關具備顯示部分和保護電路的有源矩陣型面板保護電路的電氣連接方法的專利（日本專利字第3241708號）。（記者：小谷 卓也） "
【FPD】奇美電子新型液晶面板 採用10種新技術和2種新概念--技術線上!
Nikkei Microdevices
2005/10/19
【日經BP社報道】 台灣奇美電子開發成功了採用可提高液晶電視畫質以及降低個人電腦耗電的10種新技術和2種新概念的新型液晶面板。該公司將在10月19～21日於橫濱Pacifico會展中心舉辦的“FPD International 2005”上公開此次開發的這些新面板。
10種新技術如下：（1）可實現厚3cm大型LED背照燈面板的LED背照燈單元的薄形設計技術；（2）根據顯示影像的種類控制背照燈和γ曲線、影像對比度實現50000:1的高對比度技術；（3）通過MVA技術改良、將光利用效率提高15～20％，同時結合動態對比度將耗電減少30％的低耗電技術；（4）減小色彩隨視角變化程度的技術；（5）隨幀速率提高和掃描式背光板(Scan Backlight)的導入而引起的影像模糊現象的降低技術；（6）可將筆記本電腦液晶面板驅動系統耗電量減小43％的低耗電技術；（7）“Multi-Primary Color”；（8）以TN模式上下左右均實現160度的大視角技術；（9）實現對比度1000:1的高對比度技術；（10）32英寸電視用的液晶面板的厚度減小22％的冷陰極管背照燈單元的薄形化技術。
2種新概念液晶面板如下：（1）採用大視角、低色彩變化、色彩表現自然鮮艷、高速響應技術的32英寸電視用液晶面板；（2）採用LED背照燈、動態對比度、過驅動和色彩管理系統4項技術的19英寸液晶面板。（記者：田中 直樹）
Nikkei Electronics
2006/03/31
【日經BP社報導】台灣奇美電子（CMO）日前宣佈，在和日本半導體能源研究所（SEL）有關液晶面板專利訴訟一案中最終勝訴。2004年12月SEL要求正在銷售採用奇美面板的液晶電視機產品的西友公司，停止銷售此類產品，從而引發了這場專利訴訟。對此，奇美要求東京地方法院確認並不存在SEL所主張的侵犯專利的事實，並且要求SEL賠償損失。
據奇美介紹，2006年3月24日，東京地方法院做出判決，奇美液晶面板並不存在SEL所主張的侵犯專利的事實，而且該專利也是無效的。同時，以SEL在日本通過新聞媒體等渠道發佈了有損奇美形象的單方面資訊為由，判令SEL賠償1000萬日元的損失，並支付此案90％的訴訟費。
SEL認為受到侵犯的是有關具備顯示部分和保護電路的有源矩陣型面板保護電路的電氣連接方法的專利（日本專利字第3241708號）。（記者：小谷 卓也） "
【FPD】奇美電子新型液晶面板 採用10種新技術和2種新概念--技術線上!
Nikkei Microdevices
2005/10/19
【日經BP社報道】 台灣奇美電子開發成功了採用可提高液晶電視畫質以及降低個人電腦耗電的10種新技術和2種新概念的新型液晶面板。該公司將在10月19～21日於橫濱Pacifico會展中心舉辦的“FPD International 2005”上公開此次開發的這些新面板。
10種新技術如下：（1）可實現厚3cm大型LED背照燈面板的LED背照燈單元的薄形設計技術；（2）根據顯示影像的種類控制背照燈和γ曲線、影像對比度實現50000:1的高對比度技術；（3）通過MVA技術改良、將光利用效率提高15～20％，同時結合動態對比度將耗電減少30％的低耗電技術；（4）減小色彩隨視角變化程度的技術；（5）隨幀速率提高和掃描式背光板(Scan Backlight)的導入而引起的影像模糊現象的降低技術；（6）可將筆記本電腦液晶面板驅動系統耗電量減小43％的低耗電技術；（7）“Multi-Primary Color”；（8）以TN模式上下左右均實現160度的大視角技術；（9）實現對比度1000:1的高對比度技術；（10）32英寸電視用的液晶面板的厚度減小22％的冷陰極管背照燈單元的薄形化技術。
2種新概念液晶面板如下：（1）採用大視角、低色彩變化、色彩表現自然鮮艷、高速響應技術的32英寸電視用液晶面板；（2）採用LED背照燈、動態對比度、過驅動和色彩管理系統4項技術的19英寸液晶面板。（記者：田中 直樹）
Google來台設工研所 搶大中華市場
Google來台設工研所 搶大中華市場
■ 記者何佩儒／台北報導
全球搜尋引擎龍頭Google延攬前中研院資訊科學研究所副所長簡立峰，出任Google台灣工程研究所長，他是全球中文檢索領域的頂尖專家之一。
Google／提供
全球搜尋引擎龍頭Google昨（31）日宣布，將在台灣成立Google台灣工程研究所，聘請前中研院資訊科學研究所副所長簡立峰，出任Google台灣工程研究所長，協助大中華區的研發專案。
Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復表示，Google成立台灣工程研究所，將提升Google在大中華區的業務發展與技術開發，也期待更多本土科技新血加入。
李開復指出，近十年來一直留意簡立峰在中文檢索上的研發成果，他是全球中文檢索領域的頂尖專家之一，因此聘請出任台灣工程研究所首任所長。
據瞭解，簡立峰之前是微軟亞洲研究院技術顧問，李開復則是微軟亞洲研究院的創辦人，兩人早有淵源，預料Google也可能網羅部分中研院科學研究所的學者。
簡立峰表示，不斷創新研發，是成就資訊檢索的重要關鍵，相信台灣工程研究所的成立，將能招募及培育更多傑出人才，為中文及全球的使用者提供更好的產品及服務。
簡立峰從82年起進入中央研究院資訊科學研究所，並擔任網路知識擷取實驗室主持人。主要的研究領域包括資訊檢索、中文資訊處理、自然語言處理、口語語言處理以及網路資訊探勘。他也是首位發表搜尋技術論文的華人，亞洲資訊檢索會議發起人之一。
Google已在網站上積極招兵買馬，希望吸引全球頂尖的軟體工程師加入Google團隊。由於Google台灣區總經理人選尚未敲定，近來簡立峰主要的任務，是為Google台灣延攬人才，而李開復則是在4月下旬將回台發表新書。
另一搜尋引擎大廠Yahoo！奇摩董事總經理鄒開蓮表示，Google就算不在台灣設立公司，也能在網路上提供服務，是一直存在的競爭者。Ya-hoo！奇摩對Google成立台灣分公司，以平常心看待。
【2006/04/01 經濟日報】
■ 記者何佩儒／台北報導
全球搜尋引擎龍頭Google延攬前中研院資訊科學研究所副所長簡立峰，出任Google台灣工程研究所長，他是全球中文檢索領域的頂尖專家之一。
Google／提供
全球搜尋引擎龍頭Google昨（31）日宣布，將在台灣成立Google台灣工程研究所，聘請前中研院資訊科學研究所副所長簡立峰，出任Google台灣工程研究所長，協助大中華區的研發專案。
Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復表示，Google成立台灣工程研究所，將提升Google在大中華區的業務發展與技術開發，也期待更多本土科技新血加入。
李開復指出，近十年來一直留意簡立峰在中文檢索上的研發成果，他是全球中文檢索領域的頂尖專家之一，因此聘請出任台灣工程研究所首任所長。
據瞭解，簡立峰之前是微軟亞洲研究院技術顧問，李開復則是微軟亞洲研究院的創辦人，兩人早有淵源，預料Google也可能網羅部分中研院科學研究所的學者。
簡立峰表示，不斷創新研發，是成就資訊檢索的重要關鍵，相信台灣工程研究所的成立，將能招募及培育更多傑出人才，為中文及全球的使用者提供更好的產品及服務。
簡立峰從82年起進入中央研究院資訊科學研究所，並擔任網路知識擷取實驗室主持人。主要的研究領域包括資訊檢索、中文資訊處理、自然語言處理、口語語言處理以及網路資訊探勘。他也是首位發表搜尋技術論文的華人，亞洲資訊檢索會議發起人之一。
Google已在網站上積極招兵買馬，希望吸引全球頂尖的軟體工程師加入Google團隊。由於Google台灣區總經理人選尚未敲定，近來簡立峰主要的任務，是為Google台灣延攬人才，而李開復則是在4月下旬將回台發表新書。
另一搜尋引擎大廠Yahoo！奇摩董事總經理鄒開蓮表示，Google就算不在台灣設立公司，也能在網路上提供服務，是一直存在的競爭者。Ya-hoo！奇摩對Google成立台灣分公司，以平常心看待。
【2006/04/01 經濟日報】
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